论文部分内容阅读
每周可以选择一天在家办公;上下班不用打卡;可以在上班时间进行个人业务学习，甚至在健身房跑上几公里;你可以不在工位上办公，而选择在星巴克、自家客厅似的共享办公环境里，边喝咖啡边工作，或者还可以和其他部门同仁来场头脑风暴……
或许你以为，这是某个互联网公司的日常。但事实上，这是全球制造业巨头西门子（中国）员工正在逐渐形成的工作常态。原来，一家纯粹的大型工业企业也可以如此fashion ！
1月23日上午，当笔者走进西门子（中国）有限公司总部时，_层报告厅正在举办2019西门子“学习日”启动仪式，到今年已是第4个年头。西门子（中国）的高层悉数到场，全球培训和教育负责人ThomasLeubner专程从德国赶来并做了演讲。
为什么西门子会把学习看作开年最重要的大事？
类似于学习这种对于外界看来或许不起眼，对西门子却意义非常的“小变革”，正是西门子应对数字化时代正在修炼的软实力。
为了深入了解西门子何以应对数字化时代挑战？又从何人手？《中外管理》考察了本次西门子“学习日”，并专访了西门子（中国）有限公司执行副总裁兼人力资源总监马清女士，一探西门子人力资源管理变革的究竟。
学习，才是打开数字化时代大门的钥匙！
早在1997年，西门子中国管理学院就已成立，很多员工都在此接受过相关的业务培训。而随着数字化时代的到来，人们的学习方式被重新刷新。五年前，西门子开始尝试培训方式的变革，开始将培训从线下搬到了线上，从物理空间移到了虚拟空间。
马清和人力资源团队一直在转变思路：“西门子现在有400多个线上学习课程，我们把这类项目称做learning（学习），已经很少再提training（培训）这个词了。因为学习的动力来自内在的‘饥饿感’，是一种自驱动力，而不应只是外界的施压。”
西门子有这样一个比喻：学习是一场马拉松，而每个人都是主角。“一个组织是否可以持续创新和发展，首先就是看它的学习能力。”拥有学习型组织基因，再加上这些年的培养，马清自豪地表示：“让学习随时随地发生已经成为了西门子的文化。”
正如西门子全球培训和教育负责人ThomasLeubner所说：“我们向员工提供的是学习的可能性。学习不该是在特定时间里做的事就像数字化实验室，在工作环境中设置学习元素。学习应该是持续终身的事情，而不是为了KPI。”
如今，在西门子的E-leaning平台上，员工可以自由选择喜欢的课程甚至可以完全是基于个人兴趣，与业务和专业无关的课程。事实上，培养持续学习的习惯，甚至比具体学习什么更重要。
“在这个时代，几乎所有岗位都面临数字化冲击，那么每个人必须通过不断地学习来调整自己的技能和做事方式，才能适应新的挑战。”马清说，“学习的效果不可能立竿见影，它是慢慢地渗透，慢慢地产生影响的过程。”
“探班”西门子学习日
就在采访当日，“学习日”的线下活动正在火热举行。在西门子位于22层的共享办公空间，尤如新年PARTY的活动现场里，很多年轻员工聚集起来，手持“学习日护照”，参与学习体验活动。首先，一位占卜师妆扮的“学习导师”，为前来咨询的学习者“占卜”最需要的课程，而后他可以去填写宣言、摆拍留影、然后分享朋友圈、体验线上3D虚拟学习环境、激活手机学习应用等环节，最终可以通过集印章的形式获得礼物。
同时，为了鼓励和激发新生代员工的学习热情，学习平台还有许多的社交属性，“点赞”“好评”“分享”等功能不一而足。同时，每年的“学习日”活动都会有一个大主题，下设许多不同的话题和模块。员工可以自由学习感兴趣的课程，还可以将自己得意的技能和专业知识制作成微课视频，分享到平台上。同时，就在西门子报告厅，“2019微课大赛”评选结果也在揭晓。
曾经，如何通过创造良好的学习氛围让马清和团队费了不少脑筋，想尽办法让学习适合不同类型、年龄层员工的口味，将多元化、碎片化、模块化、情境化、游戏化等元素注入学习之中。除了不断丰富公司自有的线上学习平台外，他们还和外部的资源、专家进行合作，以更多地满足员工业务技能、专业知识、个人兴趣发展等等丰富的学习需求。
环境改造人，在充满激情与能量的学习氛围下，人们才能自然而然、随时随地融入其中。
数字化带来的，绝不是所有团队用一种管理模式
时下流行一句话：过去的成功可能会成为你今天的陷阱。尤其对于生于工业时代的大企业来说其稳定的流程化树状组织架构，与数字化时代的多变、网状的组织结构大相径庭。因此，传统组织形态或将成为传统企业发展的一大障碍。近几年最受传统企业追捧的大事之一就是组织转型（如互联网转型），也出现了一些成功典范。
但马清始终有自己的看法：“我们谈数字化不只是简单地谈技术本身，而是在谈数字化技术背后，有多少技术平台能够协同解决数字化解决不了的问题。这实际是整个产业内互相融合的过程。”比如，西门子能源管理的大数据应用如何运行？必须对所有机器产生的数字进行分析，同时必须与客户探讨可能的能源管理模式。“这就要求你要在生态系统里工作。”马清解释道。
因此，数字化变革带来的，一定不是所有团队都适用一种固定管理模式。马清说：“我们鼓励公司内部的管理方式多元化，人才结构多元化，而不是全盘都用一种管理模式。比如，现在很多企业都在用小微模式，可能对于有些问题这种方式是有效的。但我们也要结合自己过去100多年沉淀出来的最有效的工作方法，去继承和發扬。”
谁是“领导”，无关职位和头衔
在这样的理念下，西门子在打造开放合作、机动灵活的组织机制和环境。从前依照层级去驱动组织和项目的方式，正在逐渐被跨部门、跨区域、跨行业的协作方式所取代。
在西门子，你可能不是团队里任何人的上级，但是你能带领这个团队完成目标的话，那么你就是“领导”，这无关职位和头衔，而取决于个人能力和对组织的价值。 为了营造善于沟通、勇敢表达的组织环境和文化氛围，西门子面向内部员工举力、了Future Talk、Young Talent Day等活动，鼓励员工大胆展示自己，以TED演讲和公开辩论的形式，结合公司的战略或管理问题，发表自己的观点。而营造勇敢表达环境的关键是，通过员工的见解，公司可以从中获得创新的思路甚至是很好的点子。
“西门子有着博大精深的专业知识积累，这些优势在数字化时代，就可以更好地服务于所有员工，进行分享和学习。”马清不无骄傲地表达：“以西门子E-learning平台为例，你可以连接到西门子任何领域的专家和知识库。学习者和分享者都可以给自己任意添加标签，使他人可以根据标签找到你。”
马清特别强调一点：未来，一个人的技能之一就是“要让别人知道你”，如果你是某一个领域的专家，别人就会找你求教，通过这种不断的互动，其实你也在持续学习。
西门子的数字化时代“高潜力人才画像”
那么，什么样的人才是数字化人才？又如何将现有人才转型为数字化人才？
西门子定义的数字化人才，绝不是只懂得数字化技术的人，还要有丰富的业务知识结构和行业背景。“所以西门子的数字化人才，既要懂IT语言，同时也要懂工业语言;既要懂编程，同时也要懂工业流程，他需要懂怎么把工业的现实世界和软件的虚拟世界联系起来。”马清解释道。
即便在今天，“数字化人才”也是稀缺人才。而且，对于不同产业、不同领域，对于数字化人才都有不同的认知和能力模型。
在谈到西门子如何定义具有高潜力的数字化人才时，马清毫不犹豫地将学习能力放在了首位，另外三个要素分别是抗压能力、认知能力和好奇心。
“数字化转型不是几个或者几十个数字化人才就能完成的事，它是一个整体而系统性的事业，既需要完整而协同的数字化团队，需要‘硬’的数字化技术和行业知识，同时也需要‘软’的适合数字化的文化、管理、组织、流程。”马清表示。
在西门子中国，有一个值得一提的文化，就是own your career（你的职业你做主）文化：公司会提供职业生涯规划的课程，也会有HR提供课程建议、个人长处测评等工具，以鼓励员工主动地规划、掌握、开拓自己的职业生涯。同时，西门子还推出了一项更为开放的“候选人计划”，员工可以申请任何一个自己感兴趣的职位。即使这个职位目前有人在做，你都可以去选择“关注职位”，而一旦这个职业空缺，你就会第一时间成为候选人。并且，你无须担心上司、同事的眼光，你还可以选择悄悄关注职位。而这些有意愿、有自信、有勇气的候选人，也自然纳入人力资源管理者关注与考察的视野中。
在西门子内部，今天依然在延用导师制，甚至还有反向导师制，即：年轻人给老人当导师，也是一种反向赋能。“尤其是当我们无法预测未来时，唯有提升自己的紧迫感，通过不断学习让组织和自身形成更好的应对方案。”
数字化HR管理有三大关键能力
那么，作为HR该如何进行数字化转型？又需要培养和聚焦于哪些能力？马清总结了自己最为看重的三大关键能力。
第一，要有HR之外的业务专业能力。HR需要在业务部门还看不到问题时，提前帮其看清事隋的本质，并且提供解决问题的办法，这就要求HR对业务的理解更加透彻。由于很多业务的内涵和需求会体现在文化、用人、管理等各个层面，如果不能透彻地理解业务，就没法开展有效的管理。
第二，要贴近业务部门、理解业务部门。为了让HR真正理解业务，马清鼓励HR们都去做业务部门的HRBP（人力资源业务伙伴），每个人专注于一个或几个业务部门.并且要积极参加业务部门的会议。尽管会议中不一定涉及人力资源相关事务，但在这个过程中，HR们可以充分体会到业务部门面临的问题、客群组成、竞争环境状况等。可以做出提前预案，或在业务部门需要协助时，给予专业有效的解决方案。
第三，具有灵活性和适应性。人力资源管理必须实现“快速解决、快速反馈”。事实上，HR的一个重要能力就是人力资源的灵活调用能力，并且要具备打破岗位、部门、企业和行业，重新建立起连接的能力，而这就要拓展HR的视野。
许多企业都说，试错成本是企业必然要支付的。然而，在马清看来：“试错并不代表创新，即使是试错也应是有价值的试错，要通过迭代来实现进步。”
西门子应对数字化挑战，总结了一个“敏捷”工作法。其中，特别强调了“敏捷”是以客户和创新为导向的工作方法，是根据市场和客户的需求快速做出反应。在创新和研发领域，公司鼓励快速试错、快速学习，但是在执行过程中，对于规范、质量，安全等关键问题，则不容许有闪失。
“西門子作为百年企业的规范，工业时代传承下来的工匠精神，严谨的工作态度，事实上都是创新的基础。”马清讲述了这样一个现象：许多喜欢西门子的人，都是欣赏它一丝不苟的工作态度和精神，这也是很多人愿意加入西门子工作的原因。
“创新与变革并非是颠覆性的推倒重来，而是怎么在现有的基础上，去进行转型和升级。”马清总结道。
或许你以为，这是某个互联网公司的日常。但事实上，这是全球制造业巨头西门子（中国）员工正在逐渐形成的工作常态。原来，一家纯粹的大型工业企业也可以如此fashion ！
1月23日上午，当笔者走进西门子（中国）有限公司总部时，_层报告厅正在举办2019西门子“学习日”启动仪式，到今年已是第4个年头。西门子（中国）的高层悉数到场，全球培训和教育负责人ThomasLeubner专程从德国赶来并做了演讲。
为什么西门子会把学习看作开年最重要的大事？
类似于学习这种对于外界看来或许不起眼，对西门子却意义非常的“小变革”，正是西门子应对数字化时代正在修炼的软实力。
为了深入了解西门子何以应对数字化时代挑战？又从何人手？《中外管理》考察了本次西门子“学习日”，并专访了西门子（中国）有限公司执行副总裁兼人力资源总监马清女士，一探西门子人力资源管理变革的究竟。
学习，才是打开数字化时代大门的钥匙！
早在1997年，西门子中国管理学院就已成立，很多员工都在此接受过相关的业务培训。而随着数字化时代的到来，人们的学习方式被重新刷新。五年前，西门子开始尝试培训方式的变革，开始将培训从线下搬到了线上，从物理空间移到了虚拟空间。
马清和人力资源团队一直在转变思路：“西门子现在有400多个线上学习课程，我们把这类项目称做learning（学习），已经很少再提training（培训）这个词了。因为学习的动力来自内在的‘饥饿感’，是一种自驱动力，而不应只是外界的施压。”
西门子有这样一个比喻：学习是一场马拉松，而每个人都是主角。“一个组织是否可以持续创新和发展，首先就是看它的学习能力。”拥有学习型组织基因，再加上这些年的培养，马清自豪地表示：“让学习随时随地发生已经成为了西门子的文化。”
正如西门子全球培训和教育负责人ThomasLeubner所说：“我们向员工提供的是学习的可能性。学习不该是在特定时间里做的事就像数字化实验室，在工作环境中设置学习元素。学习应该是持续终身的事情，而不是为了KPI。”
如今，在西门子的E-leaning平台上，员工可以自由选择喜欢的课程甚至可以完全是基于个人兴趣，与业务和专业无关的课程。事实上，培养持续学习的习惯，甚至比具体学习什么更重要。
“在这个时代，几乎所有岗位都面临数字化冲击，那么每个人必须通过不断地学习来调整自己的技能和做事方式，才能适应新的挑战。”马清说，“学习的效果不可能立竿见影，它是慢慢地渗透，慢慢地产生影响的过程。”
“探班”西门子学习日
就在采访当日，“学习日”的线下活动正在火热举行。在西门子位于22层的共享办公空间，尤如新年PARTY的活动现场里，很多年轻员工聚集起来，手持“学习日护照”，参与学习体验活动。首先，一位占卜师妆扮的“学习导师”，为前来咨询的学习者“占卜”最需要的课程，而后他可以去填写宣言、摆拍留影、然后分享朋友圈、体验线上3D虚拟学习环境、激活手机学习应用等环节，最终可以通过集印章的形式获得礼物。
同时，为了鼓励和激发新生代员工的学习热情，学习平台还有许多的社交属性，“点赞”“好评”“分享”等功能不一而足。同时，每年的“学习日”活动都会有一个大主题，下设许多不同的话题和模块。员工可以自由学习感兴趣的课程，还可以将自己得意的技能和专业知识制作成微课视频，分享到平台上。同时，就在西门子报告厅，“2019微课大赛”评选结果也在揭晓。
曾经，如何通过创造良好的学习氛围让马清和团队费了不少脑筋，想尽办法让学习适合不同类型、年龄层员工的口味，将多元化、碎片化、模块化、情境化、游戏化等元素注入学习之中。除了不断丰富公司自有的线上学习平台外，他们还和外部的资源、专家进行合作，以更多地满足员工业务技能、专业知识、个人兴趣发展等等丰富的学习需求。
环境改造人，在充满激情与能量的学习氛围下，人们才能自然而然、随时随地融入其中。
数字化带来的，绝不是所有团队用一种管理模式
时下流行一句话：过去的成功可能会成为你今天的陷阱。尤其对于生于工业时代的大企业来说其稳定的流程化树状组织架构，与数字化时代的多变、网状的组织结构大相径庭。因此，传统组织形态或将成为传统企业发展的一大障碍。近几年最受传统企业追捧的大事之一就是组织转型（如互联网转型），也出现了一些成功典范。
但马清始终有自己的看法：“我们谈数字化不只是简单地谈技术本身，而是在谈数字化技术背后，有多少技术平台能够协同解决数字化解决不了的问题。这实际是整个产业内互相融合的过程。”比如，西门子能源管理的大数据应用如何运行？必须对所有机器产生的数字进行分析，同时必须与客户探讨可能的能源管理模式。“这就要求你要在生态系统里工作。”马清解释道。
因此，数字化变革带来的，一定不是所有团队都适用一种固定管理模式。马清说：“我们鼓励公司内部的管理方式多元化，人才结构多元化，而不是全盘都用一种管理模式。比如，现在很多企业都在用小微模式，可能对于有些问题这种方式是有效的。但我们也要结合自己过去100多年沉淀出来的最有效的工作方法，去继承和發扬。”
谁是“领导”，无关职位和头衔
在这样的理念下，西门子在打造开放合作、机动灵活的组织机制和环境。从前依照层级去驱动组织和项目的方式，正在逐渐被跨部门、跨区域、跨行业的协作方式所取代。
在西门子，你可能不是团队里任何人的上级，但是你能带领这个团队完成目标的话，那么你就是“领导”，这无关职位和头衔，而取决于个人能力和对组织的价值。 为了营造善于沟通、勇敢表达的组织环境和文化氛围，西门子面向内部员工举力、了Future Talk、Young Talent Day等活动，鼓励员工大胆展示自己，以TED演讲和公开辩论的形式，结合公司的战略或管理问题，发表自己的观点。而营造勇敢表达环境的关键是，通过员工的见解，公司可以从中获得创新的思路甚至是很好的点子。
“西门子有着博大精深的专业知识积累，这些优势在数字化时代，就可以更好地服务于所有员工，进行分享和学习。”马清不无骄傲地表达：“以西门子E-learning平台为例，你可以连接到西门子任何领域的专家和知识库。学习者和分享者都可以给自己任意添加标签，使他人可以根据标签找到你。”
马清特别强调一点：未来，一个人的技能之一就是“要让别人知道你”，如果你是某一个领域的专家，别人就会找你求教，通过这种不断的互动，其实你也在持续学习。
西门子的数字化时代“高潜力人才画像”
那么，什么样的人才是数字化人才？又如何将现有人才转型为数字化人才？
西门子定义的数字化人才，绝不是只懂得数字化技术的人，还要有丰富的业务知识结构和行业背景。“所以西门子的数字化人才，既要懂IT语言，同时也要懂工业语言;既要懂编程，同时也要懂工业流程，他需要懂怎么把工业的现实世界和软件的虚拟世界联系起来。”马清解释道。
即便在今天，“数字化人才”也是稀缺人才。而且，对于不同产业、不同领域，对于数字化人才都有不同的认知和能力模型。
在谈到西门子如何定义具有高潜力的数字化人才时，马清毫不犹豫地将学习能力放在了首位，另外三个要素分别是抗压能力、认知能力和好奇心。
“数字化转型不是几个或者几十个数字化人才就能完成的事，它是一个整体而系统性的事业，既需要完整而协同的数字化团队，需要‘硬’的数字化技术和行业知识，同时也需要‘软’的适合数字化的文化、管理、组织、流程。”马清表示。
在西门子中国，有一个值得一提的文化，就是own your career（你的职业你做主）文化：公司会提供职业生涯规划的课程，也会有HR提供课程建议、个人长处测评等工具，以鼓励员工主动地规划、掌握、开拓自己的职业生涯。同时，西门子还推出了一项更为开放的“候选人计划”，员工可以申请任何一个自己感兴趣的职位。即使这个职位目前有人在做，你都可以去选择“关注职位”，而一旦这个职业空缺，你就会第一时间成为候选人。并且，你无须担心上司、同事的眼光，你还可以选择悄悄关注职位。而这些有意愿、有自信、有勇气的候选人，也自然纳入人力资源管理者关注与考察的视野中。
在西门子内部，今天依然在延用导师制，甚至还有反向导师制，即：年轻人给老人当导师，也是一种反向赋能。“尤其是当我们无法预测未来时，唯有提升自己的紧迫感，通过不断学习让组织和自身形成更好的应对方案。”
数字化HR管理有三大关键能力
那么，作为HR该如何进行数字化转型？又需要培养和聚焦于哪些能力？马清总结了自己最为看重的三大关键能力。
第一，要有HR之外的业务专业能力。HR需要在业务部门还看不到问题时，提前帮其看清事隋的本质，并且提供解决问题的办法，这就要求HR对业务的理解更加透彻。由于很多业务的内涵和需求会体现在文化、用人、管理等各个层面，如果不能透彻地理解业务，就没法开展有效的管理。
第二，要贴近业务部门、理解业务部门。为了让HR真正理解业务，马清鼓励HR们都去做业务部门的HRBP（人力资源业务伙伴），每个人专注于一个或几个业务部门.并且要积极参加业务部门的会议。尽管会议中不一定涉及人力资源相关事务，但在这个过程中，HR们可以充分体会到业务部门面临的问题、客群组成、竞争环境状况等。可以做出提前预案，或在业务部门需要协助时，给予专业有效的解决方案。
第三，具有灵活性和适应性。人力资源管理必须实现“快速解决、快速反馈”。事实上，HR的一个重要能力就是人力资源的灵活调用能力，并且要具备打破岗位、部门、企业和行业，重新建立起连接的能力，而这就要拓展HR的视野。
许多企业都说，试错成本是企业必然要支付的。然而，在马清看来：“试错并不代表创新，即使是试错也应是有价值的试错，要通过迭代来实现进步。”
西门子应对数字化挑战，总结了一个“敏捷”工作法。其中，特别强调了“敏捷”是以客户和创新为导向的工作方法，是根据市场和客户的需求快速做出反应。在创新和研发领域，公司鼓励快速试错、快速学习，但是在执行过程中，对于规范、质量，安全等关键问题，则不容许有闪失。
“西門子作为百年企业的规范，工业时代传承下来的工匠精神，严谨的工作态度，事实上都是创新的基础。”马清讲述了这样一个现象：许多喜欢西门子的人，都是欣赏它一丝不苟的工作态度和精神，这也是很多人愿意加入西门子工作的原因。
“创新与变革并非是颠覆性的推倒重来，而是怎么在现有的基础上，去进行转型和升级。”马清总结道。