现年50岁的华润集团董事长宋林2013年格外引人注目，不只是因為业绩突出。
　　宋林1985年加入华润集团，用30年的青春推动和见证了华润历史上狂飙突进的一个发展时期。如今，华润已经发展转型成为一个高度多元化的大型实业集团，涉足消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、金融等诸多行业和领域。2013年年底，华润的营业额已经突破了4100亿元，总资产规模达到9100亿元，利润高达约400亿元。
　　目前华润集团七个战略业务单元所有核心板块均实现业绩增长，其中营业额增长最多的是华润医药和以经营快速消费品为主的华润创业，利润总额增长最多的是华润电力和华润置地。
　　宋林引起广泛关注还有另外一个原因：遭传媒实名举报涉贪，之后很久他没有露面。2013年7月26日，他出现在宁夏银川的国资委研习班，国资委向华润颁发业绩优秀企业奖。此举等于辟谣，证实他没有如猜测的已被双规，一切如常。
　　并购重组已成为华润集团发展的常态，近10年内，华润已经完成3000-4000亿元的投资，其中大部分资金都用在并购上。虽然宋林感叹，“并购容易整合难，这个历程很痛苦”，而这些问题并不影响华润止步于并购，相反通过持续并购使华润发展成为一个由多种实业组成的多元化企业。
　　对于华润的后续发展，宋林认为产融结合是最理想的生意模式，企业许多内部资源通过金融为纽带可以发挥价值放大的作用。比如，华润超市的上游有许多供应商，下游有庞大的消费群；华润地产拥有高净资产的高端客户；华润燃气拥有众多城市用户，这么多的客户资源是可以整合利用起来做生意的。
　　华润的路数就是先进行战略重新定位，然后根据6S管理体系进行资产管理，不符合的资产就拆了出售。最典型的是医药产业的整合。在收购华源、三九后，每个企业都是多元化企业，每个公司都有十几个不相关的行业。华润以医药资产整合为主线，跟医药有关的业务都整合一起成立华润医药集团公司，不相关的如化工、纺织服装都进入相应的业务单元去了，再不相关的就卖掉。
　　此外，华润旗下企业多，资源覆盖面广，2012年内部开始提倡业务协同。比如，水泥生产需要煤，电力发电也用煤。那么在煤炭采购方面，电力进行期煤采购时同时也兼顾水泥的采购需求，一并采购了，这样集中采购可以降低整体成本。
　　宋林说，所有这些生意构建的抓手和平台就是金融。银行把终端客户资金集中起来，为华润旗下行业及客户提供金融支持或信贷服务。以后华润集团将通过自己的金融平台建立一个大基金平台，叫伞形基金，下面建立多个专业性小基金。“我们设立基金有两个方向，一是传统产业基金，水泥、电力、燃气等，为下面七个子行业提供融资服务；另一个是创投基金，比较成熟的有城交建设基金，还有环保基金、能效基金等也有点眉目了。”
　　宋林的目标是让华润集团2015年达到一万亿资产规模，实现7000亿营业收入、1000亿利润，进入全球250强。目前医药和金融正成为拉动华润新一轮增长的动力，拉后腿的可能是零售，零售一旦经营吃力就要关店，一关店直接影响公司的营业额。