6月13日，中共中央政治局常委贺国强在访问柬埔寨时，亲切接见了红豆集团党委书记、总裁周海江，并对红豆集团在柬埔寨投资建立的西港经济特区给予了高度评价。作为目前中国在外投资八大园区中最成功的园区之一，西港特区的快速发展是集团突破资源瓶颈，夯实千亿红豆根基的一个具体体现，也标志着红豆集团成为一家名副其实的跨国企业集团。
　　多年来，红豆完成了从乡镇企业向跨国企业集团的蜕变，现在的红豆集团正加速向千亿目标迈进。的确，运筹帷幄，高瞻远瞩，是红豆人布局千亿目标的远见卓识，掌握格局，跨国发展是红豆正向千亿目标迈进的生动写照。
　　建立现代企业制度
　　1983年，周耀庭接手濒临倒闭的港下针织厂，凭着过人的智慧，小厂以每年翻番的速度进入90年代。1992年邓小平南方谈话后，周耀庭敏锐地意识到，企业的又一次发展机遇已经来来临。1992年6月，红豆成立了江苏省第一家省级乡镇企业集团。
　　多年来，红豆在管理上不断创新，使这个起步于乡镇企业的小厂一步步向现代化企业迈进。
　　开放的股权，是红豆集团快速发展的一大利器。
　　如何提高员工对企业的关切度？是当时很多企业的困惑，红豆集团的做法是让员工参股。
　　1993年，作为“苏南模式”代表的红豆集团顶着很大的压力，开始实行股份制。有人批评红豆搞“资本主义”，但是周耀庭认为，就是要打破旧集体，因为那时的乡镇企业虽说是“人人都有”，但是大家却感觉什么也没有。实行股份制，让员工参股，虽然是不等所有，但是员工的关切度提高了，也真正调动了大家的积极性。
　　这一具有远见卓识的决定，使得企业在20世纪90年代中后期，“苏南模式”因产权不明晰等原因遭遇发展瓶颈时，而焕发勃勃生机，并成为“新苏南模式”的代表。现在红豆由50名大股东控股，有大小股东600多名，是全国股权最开放的民企。
　　围绕建立现代企业制度，红豆集团先后实行了“一品多厂”、“小厂大公司”、“母子公司制”、“内部市场制”、“卓越绩效管理模式”、“层层竞争上岗”等一系列现代企业机制。与此同时，实施了规模化、现代化、国际化、信息化、学校化的“五化战略”；制定了“相对多元化+高度专业化”的产业战略。多年来，红豆集团还致力打造富有民族文化内涵的“红豆”品牌。“红豆”被认定为首批中国驰名商标，成为服装界唯一“国家商标战略示范企业”。
　　打造500中层领导群
　　企业的发展关键在于人才，只有吸引更多的具有国际视野的高层次人才，才能更快地促进企业发展。从1995年百万年薪面向海内外招聘总经理，到1997年与法国设计名校ESMOD学校联合办学为企业培养群体设计师，到近几年为促进集团加快转型升级，实施的百才工程和打造500人中层领导群，可以说，集团的快速发展史，也是一部企业引才、育才的人才史。
　　为了跳出农民狭隘的小天地，红豆集团始终着力打破“一方水土用一方人”的局限，形成“一方水土用八方人”、“全球招才”“制度用人”的良好格局。1995年，红豆集团以百万年薪面向海内外招聘总经理，成为中国企业界的一个爆炸性新闻，最后在众多的聘任者中加拿大籍华人陈忠脱颖而出担任总经理，红豆还从聘任者中录取了17名中高级职员。1998年红豆与法国著名的服装设计学院联合办学，带来红豆服装时尚、品位方面的全方位提升，为了更多选拔人才，自从2000开始，红豆集团举行第一场竞争上岗活动以来，集团几乎每周都有竞争上岗活动，职位从科长、车间主任、部门负责人、厂长经理、公司总经理等。竞争上岗的推行，使红豆涌现了一大批人才，也使企业充满活动。周海江就任红豆集团总裁，也是集团50名大股东海选产生的。
　　迈入新世纪，为了加快集团转型升级，周海江对人才有了更深的思考。他发现，一个企业要想走向世界500强，最重要的是打造一个中层的团队领袖。红豆要成为世界500强，绝对不是靠一个人，而是靠一批人、一个团队。因此近年来，周海江大力实施了两大工程，一是百才工程，即要引进海内外高级人才，包括在世界500强工作过的这些高级人才要达到100名以上；另外一个是打造一个500人的中层领导群。周海江认为，红豆集团的500个团队领袖，500个中层领导干部，他们不仅仅是听命指挥，而是要主动的思维，主动去想问题，带领各自的团队不断地学习、不断的进步、不断去创新这样才能引领集团较快地成为世界500强。
　　规避“多元化”陷阱
　　提到“红豆”，许多人脑海里最先浮现的恐怕就是一个“服装”企业，但结果是红豆集团已经形成纺织服装、橡胶轮胎、生物医药、地产四大产业。红豆是如何驾驭这些专业化能力迥异的业务的？周海江认为，这个格局是“集团相对多元化、子公司高度专业化”的发展战略的生动实践。
　　在周海江看来，管理者首先要有洞察力，有预见性，这是管理者驾驭全局的先决条件；此外，中国企业的领导者往往不缺乏创业精神，但相对而言缺乏一定的创新精神，而这又是现代企业家必须具备的气质。
　　服装是红豆集团最早的主业，1995年时年销售额在10亿左右。红豆认为企业的发展空间太小，于是开始谋求跨区域、跨行业的收购：首先收购了上海申达摩托车，先从两轮摩托、农用三轮车的生产，以及配套产业橡胶轮胎形成了服装之外的第二产业：橡胶产业；2001年红豆上市，企业认为企业获得了新的发展空间，当时组织了三个调研小组：包括生物医药、电子和房地产，论证企业新的增长点在哪儿，逐渐形成了如今的四大支柱业务。
　　在企业的业务布局基本完成后，红豆开始思索如何“刹车”，即应该如何梳理红豆既有的庞杂业务线，以及要不要寻找新的产业。周海江认为红豆最大的毛病在于行当太多，加上四大主业有六七个行业。他还参考了摩根士丹利针对国外几百个企业近十年来发展的一个研究成果：即如果以利润为指标，绝对多元化企业的平均利润线是处在最下方，绝对专业化的企业处在中间，相对多元化的企业则处在最上方，最后为集团定了一条“集团相对多元化、子公司高度专业化”的发展战略。于是，红豆在几年内关闭了轮毂、印染等项目，周海江要求每个产业只做一个点，在一个点上集中资源，做大做强，才能成为世界500强。像集团的橡胶轮胎产业，就专攻全钢子午线轮胎中的矿山型轮胎，现在红豆全钢子午线轮胎产能已达400万套，完全达产后这个产业的规模将超百亿元；而生物医药产业，专门做红豆杉抗癌药物。
　　走出去，成为跨国企业
　　成为跨国名企一直是红豆矢志不渝的目标。多年来，红豆的走出去经历了产品走出去、企业走出去、到国外建立境外园区三个阶段。为了抓住新世纪国家鼓励企业“走出去”战略机遇，红豆加快“走出去”步伐。2007年，经过反复考察后，红豆把目光瞄准了柬埔寨，周海江认为柬埔寨是中国最忠实的盟友，柬埔寨出口欧美免关税，而且国家支持企业走出去。2007年4月，红豆正式接手了西港特区，园区占地面积达到11.13平方公里。面对基本没有工业，面对陌生的社会制度和人文环境，还要面对可能的政策风险和法律风险，面对眼前仿佛上世纪八十年代末中国的束埔寨，此刻汹涌在周海江内心深处的，宛如第一次创业时的激情澎湃。他决定，一定要使西港特区成为国内有意走出去企业的境外投资发展平台，并积极吸引其他国家企业入驻，并继而打造成一个投资环境优越的国际样板园区，一个生态环境良好的现代化工业新城镇。
　　正是这种坚定信念，周海江迅速组建了强大特区运营团队，克服了缺少各种基建材料、运输、交通、沟通等种种困难，经过5年多的艰苦努力，在不毛之地上迅速建起了现代化的园区。目前，特区已引入涉及服装、鞋类、箱包、钢结构、电子器材等行业的企业19家，其中15家企业已开工投产，吸纳了6000名柬籍员工入区工作。西港特区也成为首批国家级境外经贸合作区之一，是首个签订双边政府协定的合作区，也是首个建立双边政府协调机制的合作区。
　　时间是最神奇的画笔，几十年来，红豆绘就出中国乡镇民营企业高歌猛进的最瑰丽画卷；格局决定结局，站在新的起点上，善于谋划布局，勇于拼搏奋斗的红豆人一定会早日实现千亿发展目标。