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55岁的理查德·杰克逊，正展开他职业生涯中第七次银行整合。
这一次，他面临的是中国最大规模的银行整合——深圳发展银行和平安银行，两行涉及总资产8500亿元，员工近两万人。与以往不同的是，这一整合将在中国金融业综合金融的探索里程中展开。
9月1日的《股份认购协议》将平深整合大幕拉开。对于理查德来说，整合之旅开始得更早。
5月11日，平安集团内部通告，平安银行行长理查德杰克逊辞去行长职务，赴任深发展董事长特别顾问，其行长职务由副行长叶望春代理。
仅此前四天，平安集团刚刚将新桥投资所持有的5.2亿股深发展股份过户至名下，成为深发展第一大股东。当时，平安收购深发展的第二步——深发展向平安寿险的定向增发尚未完成。
与理查德一同空降深发展的还有平安银行常务副行长陈伟、平安银行行长助理都江源、平安数据科技公司副总经理林德云。
“其实整合本身并不可怕，可怕的是整合前人们的设想。”理查德在入职深发展一个月后向内部员工直言不讳，喻意自己的提前到来有着稳定人心的前瞻动因。
其时平深整合的资产重组方案、内部组织架构方案尚未确定。平安集团四高管进入，让业界确信人事、财务、运营、后援IT等方面的整合行将启动。
如今，平安集团即将拥有深发展52.4％的绝对控股权，平安银行90.75％的股权将注入深发展。理查德的深发展代理行长身份即将转正。
9月6日，在曾为鹏城标志建筑之一的深圳发展银行总部大楼，理查德在32层会议室接受了《财经》记者专访，解析两行整合要略及深发展未来方向。
“平深两行是整合，不是重组。”理查德表示，业界没有必要担心两行未来在资产、业务重心、人力资源等层面可能产生巨大震荡。
相较于四年前的见面，这位高个子英国男人两鬓已略显微白。五年前，有着20年花旗银行经验的理查德，加盟平安集团任首席金融业务执行官，意在收购广发行后施展宏图。不料，平安集团未能在广发行并购案中胜出。
于是，在后来的日子里，深圳市商业银行——深圳平安银行——平安银行——深圳发展银行，理查德的行长头衔伴随着平安集团的银行之路，变了又变，直至踏上深发展这个更广阔的舞台。
“我喜欢写实的东西，不喜欢写主观认识和很长的报告；我喜欢提出解决方案，而不是提出，口]题。如果5分钟能说清楚事情，就不要说30分钟。如果我们已经达成了统一的认识，作出决定，那就快去做。”理查德以自白的形式，试图宣告他所主导的两行整合行事原则——高效而务实。
最快整合，最小阵痛
《财经》9月1日的公告称资产合并只是两行整合的部分后续还将进行哪些层面的整合可有具体时间表?
理查德一旦召开第二次董事会，我们就可以开始思考具体的规划工作。这需要两行人员共同参与。如果一切进展顺利，这些工作会在下个月开始。 关于完成整合的时司表，这取决于你对整合的定义。我认为，首先是把两行放在一起，这可能需要一年的时司。这也是监管的要求。但把两行放在一起，不能算整合，最多只能叫合并。
实际整合要完成三个方面的工作。第一层面是两行的政策制度、组织架构、产品、服务等整合，这些可能会在半年内完成。第二层面是IT的整合，这会持续比较长的时司，可能需要一年半。第三是文化的整合，就是两行人员感觉融合在一起，这可能需要一年时可。
《财经》：确保整合成功的关键是什么?
理查德两行整合的过程很复杂，因为两家银行规模都很大。两家银行的资产组合都很好，我们在整合过程中就不需要做很多信贷重组。
要真正地能够完成很好的整合，需要做好三个关键点。第一，一个细致、具体的整合流程。第二，一个纪律性强、具体的实施计划。第三，各方面的沟通要顺畅。
我们已经有一些很清楚的原则。比如：要把两行的优势整合在一起；整合要以客户利益为导向；还要注意稳定性，要控制所有的潜在风险；相关人员不会因整合而受到影响。
《财经》：平安银行由平安集团控股90％，而深发展除了平安集团的股权还有47.6％的其他股东，作为行长，您在未来经营中如何平衡各方股东的利益?
理查德首先，平安集团希望能把银行经营好，这和其他股东的利益是一致的。
第二，银行运营有非常清晰的治理架构，董事会是银行经营的重要决策机构，而且有独立董事的存在，这些都是为了平衡股东关系的。
第三点就是关联交易的法律法规。任何银行与集团之司的关联交易都需要关联交易委员会的审批，也需要相应的公告。这三点都可以让各方利益得到平衡。
严控整合成本
《财经》：从年报上。看平安银行的成本收入比在中国银行业较高2009年达59.5％净利润从2007年到2009年也徘徊不前甚至下降这是否与规模扩张有关?
理查德在我任职平安银行行长的2006年到2009年期间，平安银行跟深圳市商业银行整合有很多一次性的支出，比如资产打包出售，还有税务的处理等。如果排除这一点，平安银行的利润每年都是在增长的。而且平安银行今年上半年的利润增长是很强劲的。
关于成本收入比高的问题，是因为我们之前无法预知平安集团会整合一家全国性的商业银行。所以，基于要将平安银行发展成为全国性商业银行，我们在IT、新分行的设立、信用卡业务以及整个运营架构方面投入了很多。
在过去一年，平安银行IT的投资已完成，且大部分新开的分行也开始盈利。所以，现在处于银行战略性投入和收入基本要达到平衡的状态。未来，平安银行成本收入比有望逐渐下降，银行利润将逐步上升。
平安银行前期对IT的投入，是有利于两行整合的。比如，平安银行的信用卡系统，这个系统可以支持较大规模的交易。深发展原本考虑要买这个系统，现在两行整合，深发展会与平安银行共用那套系统。
《财经》：进入扩张期后深发展会否因规模扩张而导致收益率下降平安银行所发生的高成本收入比会否在深发展身上重演?
理查德：目前深发展的利润率是不错的。平安银行的利润率也越来越好。所以，我们确实没有大型的重组计划。
关键的问题是尽快完成整合，而且尽可能地减少引起分裂的因素。整合可能会带来一定的成本，但它是一次性的，而且量也不会很大。之后的问题就是银行如何发展，关键是收入的增加。
我希望整合能够增加收入，而不会伴随着成本的大幅提升。对于银行的发展我们还是很乐观的。
《财经》：业界预期平安集团控股深发展后深发展将进入快速扩张期对此有怎样的规划?
理查德：深发展过去受到的最大限制就是资本金问题。平安的投资将使这一问题得到解决，这对于银行意味着两点。
第一，新股东对银行发展有长期战 略目标。所以，银行可以开始思考长期和短期的战略目标。
第二，资本和资本规划的问题。在过去两三年中，中国市场发展得非常快。从长期来看，中国信贷增长速度比GDP增速要快50％～80％。即便回到增长过快之前，信贷增长也比GDP快15％18％。
但深发展在其他银行发展得非常快的时候，失去了一些阵地。现在要把过去失去的找回来。两行合并对我们实现这个目标有帮助，比如，银行会快速增加五六家分行。
《财经》：尽管平安缓解了深发展的资本金瓶颈但随着银行快速发展这些资本仍略显不足是否有新的融资计划?
理查德：两家银行的资本金充足率都是满足最低标准的，而且盈利能力还是不错的。或许明年会发债，但目前来看，在合并完成前，不会有大规模的融资。
综合金融优势
《财经》：您谈到信贷刺激政策对银行业发展的机会但现在信贷增长已从去年的超常规回归正常且可能转向收紧，一旦收紧成为现实深发展如何寻求发展?
理查德银行业一直对宏观经济情况很敏感。但是，同银行业整体相比，两行资产都是不错的。而且，深发展将有很多增加中司业务收入的机会。
三年前，平安银行的中间手续费只占全部收入3％，现在占比提升到11％。深发展的中间手续费收入占比大概为9％，而同业的平均水平大概为15％20％。深发展可以引入很多产品来增加这一收入。比如，提升对公业务中的现金管理业务。
现金管理业务是一个很大的机会。如果我们启动一些新的现金管理产品，然后把这些新业务跟贸易融资联系起来就会非常强。平安银行可能对中小企业产品有更多超前的想法。比如再把现金产品管理跟中小企业客户联系起来，这就是一个多赢的局面。
整合还可以把我们的单位成本降低。比如两行信用卡业务会由现在的两套支持系统，变为一套。
新股东也会帮助我们快速增长手续费中司业务。所以，就算外部经济发生很大的变化，我们也可以应付自如。
《财经》：平安银行的业务重点是中小企业和零售银行现在两家银行整合总体业务重点是否会有调整?
理查德合并后，信用卡业务会一如既往地强势发展，将成为深发展零售银行的旗舰业务。但整个零售业务还有很大的潜力，毕竟，平安集团有5000万的零售客户群。
中小企业战略是很清晰的。深发展的中小企业业务，特别是贸易融资业务很好。而国内贸易业务对整个供应链业务有非常强的依赖性。通过这个供应链，大公司带着小公司，并且帮助小公司完成一些融资。所以我们将从这些方面人手，把深发展贸易融资业务和平安比较好的中小企业业务融合在一起，做更多的交叉销售。这可以为未来中小企业业务搭建一个更坚实的平台。 但是很明显，银行对公业务是很重要的，深发展的资金业务也很有优势。
《财经》：银行业中小企业业务(SME)的标准不尽相同 未来深发展中小企业业务定位在怎样的企业规模是否会把门槛放低，比如微小企业？
理查德大家对中小企业的定义确实不一样。你可以把中小企业市场分成微小型、小型、中型，甚至说稍大一点的。也可以按照经营模式的不同，分成贸易商、私营企业。所以，不能一刀切，不能一概而论。
平安银行注重的是中型企业，客户群很清晰。未来两家银行的经营性贷款增长会很快，而且进行分类管理。
中小企业业务发展的关键是为好的客户提供融资机会，而且充分利用它们的抵押品。对此，我们需要好的风险管理模式、风险评估和贷后管理。并且要求客户经理架构很好，能够通过客户经理了解到潜在的风险和今后的情况。
《财经》：平安集团收购深发展是带着非常明确的综合金融战略目的的那么未来银行板块在集团综合金融层面会有哪些互动?
理查德：银行业务的发展专注两种方式。第一，开发现有客户，不断拓展与已有客户的关系，让客户认为你是它们的主办银行。第二就是开发新客户。
一个最大的潜在优势就是集团来帮助我们获得更多的新客户，在零售业务、中小企业业务上利用交叉销售。当然首先要确保满足监管的要求。
放眼全球，银行已成为金融产品非常好的分销平台。比如在香港，任何一家银行，你都可以得到银行的服务、保险的服务、投资的服务、融资的服务。这些服务都是整合在了一个平台，但是这些都不是银行的产品。
坚持绩效考核
《财经》：当初平安集团整合深商行将其改名为平安银行后出现高离职率副行长级、分行行长和部门总经理级干部大部分离职这会否在平深两行整合中重演?
理查德我不认为现在银行流失率高。平安银行三年前有1800人，现在大概有6000人。大部分高管已经工作了三四年。分行行长层面和总行部门干部相对也是比较稳定的。如果流失率很高的话，要有这样的成长也是不可能的。
目前，深发展的流失率也不高。平安银行与深商行那次不是整合，而是重组。而在重组过程，你所需要的一些人的能力是缺失的，所以就要把有能力的人带进来，进行更替。但现在，平深两家银行是整合不是重组。
《财经》：有人认为平安银行的考核机制不符合银行业的文化。比如天天进行业绩排队、督导所以很多人选择离开这会否对经营造成不利影响未来是否会对考核机制进行调整?
理查德企业文化的关键就是个人的司责、透明还有绩效。如果你应该做的事情没有做好，那就要对你进行相应的问责。从理论层面来说，这不是不好的文化。因为人们要关注自己的工作。平安银行也有人说这是保险的文化，但这不是，这是现代企业管理理念。
其实，在这一点上两家银行的文化是很相似的，深发展也是用KPI来考核的。我刚来的时候，这一点让我很意外。
如果你没有相应的问责机制，人们就不会基于考核去做事，那企业怎么发展呢?肯定都是觉得中等就好了。其实，那些想表现好的员工会喜欢这样的文化，愿意留下来。那些不喜欢的人就会选择离开。
这一次，他面临的是中国最大规模的银行整合——深圳发展银行和平安银行，两行涉及总资产8500亿元，员工近两万人。与以往不同的是，这一整合将在中国金融业综合金融的探索里程中展开。
9月1日的《股份认购协议》将平深整合大幕拉开。对于理查德来说，整合之旅开始得更早。
5月11日，平安集团内部通告，平安银行行长理查德杰克逊辞去行长职务，赴任深发展董事长特别顾问，其行长职务由副行长叶望春代理。
仅此前四天，平安集团刚刚将新桥投资所持有的5.2亿股深发展股份过户至名下，成为深发展第一大股东。当时，平安收购深发展的第二步——深发展向平安寿险的定向增发尚未完成。
与理查德一同空降深发展的还有平安银行常务副行长陈伟、平安银行行长助理都江源、平安数据科技公司副总经理林德云。
“其实整合本身并不可怕，可怕的是整合前人们的设想。”理查德在入职深发展一个月后向内部员工直言不讳，喻意自己的提前到来有着稳定人心的前瞻动因。
其时平深整合的资产重组方案、内部组织架构方案尚未确定。平安集团四高管进入，让业界确信人事、财务、运营、后援IT等方面的整合行将启动。
如今，平安集团即将拥有深发展52.4％的绝对控股权，平安银行90.75％的股权将注入深发展。理查德的深发展代理行长身份即将转正。
9月6日，在曾为鹏城标志建筑之一的深圳发展银行总部大楼，理查德在32层会议室接受了《财经》记者专访，解析两行整合要略及深发展未来方向。
“平深两行是整合，不是重组。”理查德表示，业界没有必要担心两行未来在资产、业务重心、人力资源等层面可能产生巨大震荡。
相较于四年前的见面，这位高个子英国男人两鬓已略显微白。五年前，有着20年花旗银行经验的理查德，加盟平安集团任首席金融业务执行官，意在收购广发行后施展宏图。不料，平安集团未能在广发行并购案中胜出。
于是，在后来的日子里，深圳市商业银行——深圳平安银行——平安银行——深圳发展银行，理查德的行长头衔伴随着平安集团的银行之路，变了又变，直至踏上深发展这个更广阔的舞台。
“我喜欢写实的东西，不喜欢写主观认识和很长的报告；我喜欢提出解决方案，而不是提出，口]题。如果5分钟能说清楚事情，就不要说30分钟。如果我们已经达成了统一的认识，作出决定，那就快去做。”理查德以自白的形式，试图宣告他所主导的两行整合行事原则——高效而务实。
最快整合，最小阵痛
《财经》9月1日的公告称资产合并只是两行整合的部分后续还将进行哪些层面的整合可有具体时间表?
理查德一旦召开第二次董事会，我们就可以开始思考具体的规划工作。这需要两行人员共同参与。如果一切进展顺利，这些工作会在下个月开始。 关于完成整合的时司表，这取决于你对整合的定义。我认为，首先是把两行放在一起，这可能需要一年的时司。这也是监管的要求。但把两行放在一起，不能算整合，最多只能叫合并。
实际整合要完成三个方面的工作。第一层面是两行的政策制度、组织架构、产品、服务等整合，这些可能会在半年内完成。第二层面是IT的整合，这会持续比较长的时司，可能需要一年半。第三是文化的整合，就是两行人员感觉融合在一起，这可能需要一年时可。
《财经》：确保整合成功的关键是什么?
理查德两行整合的过程很复杂，因为两家银行规模都很大。两家银行的资产组合都很好，我们在整合过程中就不需要做很多信贷重组。
要真正地能够完成很好的整合，需要做好三个关键点。第一，一个细致、具体的整合流程。第二，一个纪律性强、具体的实施计划。第三，各方面的沟通要顺畅。
我们已经有一些很清楚的原则。比如：要把两行的优势整合在一起；整合要以客户利益为导向；还要注意稳定性，要控制所有的潜在风险；相关人员不会因整合而受到影响。
《财经》：平安银行由平安集团控股90％，而深发展除了平安集团的股权还有47.6％的其他股东，作为行长，您在未来经营中如何平衡各方股东的利益?
理查德首先，平安集团希望能把银行经营好，这和其他股东的利益是一致的。
第二，银行运营有非常清晰的治理架构，董事会是银行经营的重要决策机构，而且有独立董事的存在，这些都是为了平衡股东关系的。
第三点就是关联交易的法律法规。任何银行与集团之司的关联交易都需要关联交易委员会的审批，也需要相应的公告。这三点都可以让各方利益得到平衡。
严控整合成本
《财经》：从年报上。看平安银行的成本收入比在中国银行业较高2009年达59.5％净利润从2007年到2009年也徘徊不前甚至下降这是否与规模扩张有关?
理查德在我任职平安银行行长的2006年到2009年期间，平安银行跟深圳市商业银行整合有很多一次性的支出，比如资产打包出售，还有税务的处理等。如果排除这一点，平安银行的利润每年都是在增长的。而且平安银行今年上半年的利润增长是很强劲的。
关于成本收入比高的问题，是因为我们之前无法预知平安集团会整合一家全国性的商业银行。所以，基于要将平安银行发展成为全国性商业银行，我们在IT、新分行的设立、信用卡业务以及整个运营架构方面投入了很多。
在过去一年，平安银行IT的投资已完成，且大部分新开的分行也开始盈利。所以，现在处于银行战略性投入和收入基本要达到平衡的状态。未来，平安银行成本收入比有望逐渐下降，银行利润将逐步上升。
平安银行前期对IT的投入，是有利于两行整合的。比如，平安银行的信用卡系统，这个系统可以支持较大规模的交易。深发展原本考虑要买这个系统，现在两行整合，深发展会与平安银行共用那套系统。
《财经》：进入扩张期后深发展会否因规模扩张而导致收益率下降平安银行所发生的高成本收入比会否在深发展身上重演?
理查德：目前深发展的利润率是不错的。平安银行的利润率也越来越好。所以，我们确实没有大型的重组计划。
关键的问题是尽快完成整合，而且尽可能地减少引起分裂的因素。整合可能会带来一定的成本，但它是一次性的，而且量也不会很大。之后的问题就是银行如何发展，关键是收入的增加。
我希望整合能够增加收入，而不会伴随着成本的大幅提升。对于银行的发展我们还是很乐观的。
《财经》：业界预期平安集团控股深发展后深发展将进入快速扩张期对此有怎样的规划?
理查德：深发展过去受到的最大限制就是资本金问题。平安的投资将使这一问题得到解决，这对于银行意味着两点。
第一，新股东对银行发展有长期战 略目标。所以，银行可以开始思考长期和短期的战略目标。
第二，资本和资本规划的问题。在过去两三年中，中国市场发展得非常快。从长期来看，中国信贷增长速度比GDP增速要快50％～80％。即便回到增长过快之前，信贷增长也比GDP快15％18％。
但深发展在其他银行发展得非常快的时候，失去了一些阵地。现在要把过去失去的找回来。两行合并对我们实现这个目标有帮助，比如，银行会快速增加五六家分行。
《财经》：尽管平安缓解了深发展的资本金瓶颈但随着银行快速发展这些资本仍略显不足是否有新的融资计划?
理查德：两家银行的资本金充足率都是满足最低标准的，而且盈利能力还是不错的。或许明年会发债，但目前来看，在合并完成前，不会有大规模的融资。
综合金融优势
《财经》：您谈到信贷刺激政策对银行业发展的机会但现在信贷增长已从去年的超常规回归正常且可能转向收紧，一旦收紧成为现实深发展如何寻求发展?
理查德银行业一直对宏观经济情况很敏感。但是，同银行业整体相比，两行资产都是不错的。而且，深发展将有很多增加中司业务收入的机会。
三年前，平安银行的中间手续费只占全部收入3％，现在占比提升到11％。深发展的中间手续费收入占比大概为9％，而同业的平均水平大概为15％20％。深发展可以引入很多产品来增加这一收入。比如，提升对公业务中的现金管理业务。
现金管理业务是一个很大的机会。如果我们启动一些新的现金管理产品，然后把这些新业务跟贸易融资联系起来就会非常强。平安银行可能对中小企业产品有更多超前的想法。比如再把现金产品管理跟中小企业客户联系起来，这就是一个多赢的局面。
整合还可以把我们的单位成本降低。比如两行信用卡业务会由现在的两套支持系统，变为一套。
新股东也会帮助我们快速增长手续费中司业务。所以，就算外部经济发生很大的变化，我们也可以应付自如。
《财经》：平安银行的业务重点是中小企业和零售银行现在两家银行整合总体业务重点是否会有调整?
理查德合并后，信用卡业务会一如既往地强势发展，将成为深发展零售银行的旗舰业务。但整个零售业务还有很大的潜力，毕竟，平安集团有5000万的零售客户群。
中小企业战略是很清晰的。深发展的中小企业业务，特别是贸易融资业务很好。而国内贸易业务对整个供应链业务有非常强的依赖性。通过这个供应链，大公司带着小公司，并且帮助小公司完成一些融资。所以我们将从这些方面人手，把深发展贸易融资业务和平安比较好的中小企业业务融合在一起，做更多的交叉销售。这可以为未来中小企业业务搭建一个更坚实的平台。 但是很明显，银行对公业务是很重要的，深发展的资金业务也很有优势。
《财经》：银行业中小企业业务(SME)的标准不尽相同 未来深发展中小企业业务定位在怎样的企业规模是否会把门槛放低，比如微小企业？
理查德大家对中小企业的定义确实不一样。你可以把中小企业市场分成微小型、小型、中型，甚至说稍大一点的。也可以按照经营模式的不同，分成贸易商、私营企业。所以，不能一刀切，不能一概而论。
平安银行注重的是中型企业，客户群很清晰。未来两家银行的经营性贷款增长会很快，而且进行分类管理。
中小企业业务发展的关键是为好的客户提供融资机会，而且充分利用它们的抵押品。对此，我们需要好的风险管理模式、风险评估和贷后管理。并且要求客户经理架构很好，能够通过客户经理了解到潜在的风险和今后的情况。
《财经》：平安集团收购深发展是带着非常明确的综合金融战略目的的那么未来银行板块在集团综合金融层面会有哪些互动?
理查德：银行业务的发展专注两种方式。第一，开发现有客户，不断拓展与已有客户的关系，让客户认为你是它们的主办银行。第二就是开发新客户。
一个最大的潜在优势就是集团来帮助我们获得更多的新客户，在零售业务、中小企业业务上利用交叉销售。当然首先要确保满足监管的要求。
放眼全球，银行已成为金融产品非常好的分销平台。比如在香港，任何一家银行，你都可以得到银行的服务、保险的服务、投资的服务、融资的服务。这些服务都是整合在了一个平台，但是这些都不是银行的产品。
坚持绩效考核
《财经》：当初平安集团整合深商行将其改名为平安银行后出现高离职率副行长级、分行行长和部门总经理级干部大部分离职这会否在平深两行整合中重演?
理查德我不认为现在银行流失率高。平安银行三年前有1800人，现在大概有6000人。大部分高管已经工作了三四年。分行行长层面和总行部门干部相对也是比较稳定的。如果流失率很高的话，要有这样的成长也是不可能的。
目前，深发展的流失率也不高。平安银行与深商行那次不是整合，而是重组。而在重组过程，你所需要的一些人的能力是缺失的，所以就要把有能力的人带进来，进行更替。但现在，平深两家银行是整合不是重组。
《财经》：有人认为平安银行的考核机制不符合银行业的文化。比如天天进行业绩排队、督导所以很多人选择离开这会否对经营造成不利影响未来是否会对考核机制进行调整?
理查德企业文化的关键就是个人的司责、透明还有绩效。如果你应该做的事情没有做好，那就要对你进行相应的问责。从理论层面来说，这不是不好的文化。因为人们要关注自己的工作。平安银行也有人说这是保险的文化，但这不是，这是现代企业管理理念。
其实，在这一点上两家银行的文化是很相似的，深发展也是用KPI来考核的。我刚来的时候，这一点让我很意外。
如果你没有相应的问责机制，人们就不会基于考核去做事，那企业怎么发展呢?肯定都是觉得中等就好了。其实，那些想表现好的员工会喜欢这样的文化，愿意留下来。那些不喜欢的人就会选择离开。