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一个被访谈的90后女孩告诉我：“我第一天上班的时候非常激动，我冲进门向所有人打招呼：大家好，我来了！而我的经理却一脸茫然地看着我，过了好几秒钟才对我说：哦，对不起，我忘了你今天入职！”
“他们安排我坐在会议室，一坐就是3个星期，我甚至还要用自己的电脑。每次我去问，领导总是回答：再等等，公司还没准备好。很多老员工劝我：着什么急啊，反正公司给你发工资，浪费也是浪费公司的时间。但他们错了，这是我的时间，他们在浪费我的生命！
在我的观察中，这样的错位非常普遍。90后兴奋而充满激情地准备迎接工作的挑战，而他们面对的却通常是管理者的冷静与平淡。一位基金经理告诉我：“我感觉他们来的第一天就想把一年的问题都问完。我理解这是他们工作的起点，他们很兴奋，但是我很想告诉他们，对我来说这只是另外一个周一而已。”
的确，90后的心气很高，他们在第一天就迫不及待地想实现职业生涯的突破。他们自信满满，坚信“nothing is impossible！”和“一切皆有可能！”他们比任何一代都更渴望成功。但问题是，很多的管理者并不看好90后，对他们的评价是“无知者无畏”：“90后的自信过于盲目，充斥着幻觉，他们完全不了解现实世界有多残酷！”
基于此，很多管理者甚至专家主张给新入职的90后一个下马威，杀杀他们的锐气，帮助他们清醒一下头脑。但是我想提醒的是，这种想法同样是“无知者无畏”。我们面对的不再是70后、80后，90后比他们难伺候得多。如果他们在开始正式工作之前就感受到了明显的不尊重，那么他们根本不会继续和你玩下去。
因此，90后新员工融入组织的最大挑战是如何在他们澎湃的激情与管理者现实的要求之间找到一种平衡。其实答案很明确：有热情对组织来说不是件坏事，关鍵的问题是管理者如何把90后的精力和热情引导到他们期望的轨道上去，并帮助90后尽快成为一名合格员工。否则，再好的选拔过程都会以失败的雇用而告终。
应对策略：有心有法，疏导转化
90后对组织造成的冲击，很大程度上是因为他们被“惯坏了”。他们一直接受着父母的过度照顾，享受着时刻都是焦点的优越感。在招聘会上，你可以看到越来越多的家长陪着孩子一起来投递简历；在公司门口，经常能发现新员工的父母，他们就像送孩子上大学一样来见证儿女如何踏上工作岗位。虽然这些90后都已经成年，但是在父母和长辈的眼中，他们永远都需要来自家庭的支持和保护。
很多管理者对这样的情景都表现出强烈的反感，觉得难以理解：“如果是我当年找工作的时候父母跟在身边，我会恨不得找个地缝钻进去。”但事实是，90后并不觉得尴尬，他们人生中的所有重大时刻都有父母的紧密陪伴。90后从来都被当作家庭中最重要的一员，然而，从他们踏入公司大门的那一刻起，他们可以适应不再是焦点的新环境吗？
虽然我对60后父母教育90后的普遍方式也抱有异议，但是我还是要告诉管理者，这不是某个90后身上的问题，这是一代人的代际属性，除了接受它，我们别无他法。因此，在90后员工入职的初期，为了使他们的心理平稳过渡，我们不得不扮演 “准父母” 的角色一段时间。
我说的“准父母”并不是要求你像爱自己的孩子一样去爱你的新员工，也不是要像照顾生活起居一样关心他们在公司内的一举一动。我说的是在工作中，你必须有能力替代父母在他们心中的位置，让他们感受到你发自内心的关注与关爱，直到他们完成角色转变，成为一名独立自主的合格员工为止。
我相信还是有很多管理者会问：“那么我们的关爱应该怎么体现，分寸如何把握？”我的回答是：“你需要全方位地关爱他们，但是关注的重点是帮助他们获得职业上的成功。”
最近有一家创业公司的老总征询我的建议：她那儿有一名新入职的90后销售员，工作很努力，但是绩效总是不能达标，为了多给他一点机会，公司已经延长了一次试用期，但他还是达不到要求。公司老总问我该如何处理，我问她：“撇开业绩不谈，你认为怎样对他个人的发展最有好处？”她说：“他其实挺适合做客服的，以他的热情和耐心，一定可以干得很好，不过我们这暂时没有这样的岗位。”我说：“那你就找他来好好谈谈，建议他换一份工作，重点是你一定要让他感受到你是真的关心他的发展，他的未来。”过了几天她跟我说：“那个男孩辞职了，坚持不要公司的补偿，临走的时候还不停地感谢我。”
所以“有心”很重要，但同时你还要有帮助90后成为合格员工的方法。曾经有个公司经理在培训中分享：“我训练新员工的方法很直接，就是让他们感觉自己被扔进了深水区，他们要么努力游，要么被沉掉。”但问题是，如果你让90后面对“努力游”还是“沉掉”的选择，他们通常会选择不游，或是去浅水区游，或者按他们自己的方向游，或者干脆跳出泳池，穿好衣服，去为你的竞争对手工作。强硬的手段对90后无效，一定要特别小心地对待他们，并保持足够的耐心。无论是不经意流露出来的不屑，还是你的批评让他们感觉很没面子，都有可能使你之前的所有努力付诸东流。
再有就是管理者要明白“热情”是一种能量，即使90后的想法和创意再脱离实际，你也不能一盆冷水浇上去把它硬生生地转化成负能量。我们要做的是把这种能量疏导到我们期望的轨道中，而不是打击他们的创意、熄灭他们的热情。
90后过度的热情体现在三个方面：一是在他们看来，组织哪哪都有问题，虽然他们进入公司还没两天；二是他们总是不断地要求承担更多的职责，迎接更大的挑战，虽然他们还没能把手头的工作做好；三是他们总认为管理工作很简单，虽然他们还不能很好地管理自己。“他们想做的都是我们的工作，他们来的第一天就恨不得把我们取而代之！”一名游戏公司的高管说。
90后过度的热情的确给管理者造成了很大的压力。但我认为，他们想去做管理者的工作不假，但是暂时还没有取而代之的想法，他们只是迫切地希望“证明自己”！因此管理者要以“疏导”替代“打击”，不要轻易拒绝他们，有时他们真的会带着很棒的想法来找你。
最后一点，也是最重要的一点，就是帮助90后完成“转化” ：从孩子转化为成人；从学生转化为员工；把教育的“半成品”转化为合格的组织人。
我在深圳听到很多的管理者在一起讨论：“现在90后跳槽太频繁，谁还愿意花时间、成本进行培训？我们希望招来的人马上就能创造价值。”以我的观察，赞同这种意见的管理者还不在少数。但是，有两点要提醒大家注意：首先，以现有的教育体制，大中院校的毕业生基本上都只能算是“半成品”，且不论他们的专业知识与技能，单是他们的专业精神和为人处世的能力就与组织的要求相去甚远。如果组织没有能力对他们进行再加工，把他们转化成你需要的样子，那么要让他们创造价值是非常困难的。其次，正是因为组织普遍性地缺乏对新员工的培养，才造就了那么多“夹生”员工，以致他们频繁跳槽，这种恶性循环不仅仅是员工单方面的问题。
对此，企业经常感到很委屈：我们没有责任花额外的时间和成本去为不到位的家庭教育和学校教育埋单。我很同情你们的处境，但是既然无法改变，就接受它并换一个角度：把它当作你的投资，把关注点聚焦投资回报率，而不是去考虑公平不公平。
把90后培养成合格员工，比以往任何一代都更加困难。这不仅仅需要方式方法的改变，对管理者自身的角色意识和情绪控制力也提出了更高的要求。因此“有心有法，疏导转化”的轻管理策略也可以被理解为：情感投入、因材施教、因势利导、职业塑造。请相信，在这个阶段你为新员工所花的每一分钟、每一分钱都将是物有所值的！
“他们安排我坐在会议室，一坐就是3个星期，我甚至还要用自己的电脑。每次我去问，领导总是回答：再等等，公司还没准备好。很多老员工劝我：着什么急啊，反正公司给你发工资，浪费也是浪费公司的时间。但他们错了，这是我的时间，他们在浪费我的生命！
在我的观察中，这样的错位非常普遍。90后兴奋而充满激情地准备迎接工作的挑战，而他们面对的却通常是管理者的冷静与平淡。一位基金经理告诉我：“我感觉他们来的第一天就想把一年的问题都问完。我理解这是他们工作的起点，他们很兴奋，但是我很想告诉他们，对我来说这只是另外一个周一而已。”
的确，90后的心气很高，他们在第一天就迫不及待地想实现职业生涯的突破。他们自信满满，坚信“nothing is impossible！”和“一切皆有可能！”他们比任何一代都更渴望成功。但问题是，很多的管理者并不看好90后，对他们的评价是“无知者无畏”：“90后的自信过于盲目，充斥着幻觉，他们完全不了解现实世界有多残酷！”
基于此，很多管理者甚至专家主张给新入职的90后一个下马威，杀杀他们的锐气，帮助他们清醒一下头脑。但是我想提醒的是，这种想法同样是“无知者无畏”。我们面对的不再是70后、80后，90后比他们难伺候得多。如果他们在开始正式工作之前就感受到了明显的不尊重，那么他们根本不会继续和你玩下去。
因此，90后新员工融入组织的最大挑战是如何在他们澎湃的激情与管理者现实的要求之间找到一种平衡。其实答案很明确：有热情对组织来说不是件坏事，关鍵的问题是管理者如何把90后的精力和热情引导到他们期望的轨道上去，并帮助90后尽快成为一名合格员工。否则，再好的选拔过程都会以失败的雇用而告终。
应对策略：有心有法，疏导转化
90后对组织造成的冲击，很大程度上是因为他们被“惯坏了”。他们一直接受着父母的过度照顾，享受着时刻都是焦点的优越感。在招聘会上，你可以看到越来越多的家长陪着孩子一起来投递简历；在公司门口，经常能发现新员工的父母，他们就像送孩子上大学一样来见证儿女如何踏上工作岗位。虽然这些90后都已经成年，但是在父母和长辈的眼中，他们永远都需要来自家庭的支持和保护。
很多管理者对这样的情景都表现出强烈的反感，觉得难以理解：“如果是我当年找工作的时候父母跟在身边，我会恨不得找个地缝钻进去。”但事实是，90后并不觉得尴尬，他们人生中的所有重大时刻都有父母的紧密陪伴。90后从来都被当作家庭中最重要的一员，然而，从他们踏入公司大门的那一刻起，他们可以适应不再是焦点的新环境吗？
虽然我对60后父母教育90后的普遍方式也抱有异议，但是我还是要告诉管理者，这不是某个90后身上的问题，这是一代人的代际属性，除了接受它，我们别无他法。因此，在90后员工入职的初期，为了使他们的心理平稳过渡，我们不得不扮演 “准父母” 的角色一段时间。
我说的“准父母”并不是要求你像爱自己的孩子一样去爱你的新员工，也不是要像照顾生活起居一样关心他们在公司内的一举一动。我说的是在工作中，你必须有能力替代父母在他们心中的位置，让他们感受到你发自内心的关注与关爱，直到他们完成角色转变，成为一名独立自主的合格员工为止。
我相信还是有很多管理者会问：“那么我们的关爱应该怎么体现，分寸如何把握？”我的回答是：“你需要全方位地关爱他们，但是关注的重点是帮助他们获得职业上的成功。”
最近有一家创业公司的老总征询我的建议：她那儿有一名新入职的90后销售员，工作很努力，但是绩效总是不能达标，为了多给他一点机会，公司已经延长了一次试用期，但他还是达不到要求。公司老总问我该如何处理，我问她：“撇开业绩不谈，你认为怎样对他个人的发展最有好处？”她说：“他其实挺适合做客服的，以他的热情和耐心，一定可以干得很好，不过我们这暂时没有这样的岗位。”我说：“那你就找他来好好谈谈，建议他换一份工作，重点是你一定要让他感受到你是真的关心他的发展，他的未来。”过了几天她跟我说：“那个男孩辞职了，坚持不要公司的补偿，临走的时候还不停地感谢我。”
所以“有心”很重要，但同时你还要有帮助90后成为合格员工的方法。曾经有个公司经理在培训中分享：“我训练新员工的方法很直接，就是让他们感觉自己被扔进了深水区，他们要么努力游，要么被沉掉。”但问题是，如果你让90后面对“努力游”还是“沉掉”的选择，他们通常会选择不游，或是去浅水区游，或者按他们自己的方向游，或者干脆跳出泳池，穿好衣服，去为你的竞争对手工作。强硬的手段对90后无效，一定要特别小心地对待他们，并保持足够的耐心。无论是不经意流露出来的不屑，还是你的批评让他们感觉很没面子，都有可能使你之前的所有努力付诸东流。
再有就是管理者要明白“热情”是一种能量，即使90后的想法和创意再脱离实际，你也不能一盆冷水浇上去把它硬生生地转化成负能量。我们要做的是把这种能量疏导到我们期望的轨道中，而不是打击他们的创意、熄灭他们的热情。
90后过度的热情体现在三个方面：一是在他们看来，组织哪哪都有问题，虽然他们进入公司还没两天；二是他们总是不断地要求承担更多的职责，迎接更大的挑战，虽然他们还没能把手头的工作做好；三是他们总认为管理工作很简单，虽然他们还不能很好地管理自己。“他们想做的都是我们的工作，他们来的第一天就恨不得把我们取而代之！”一名游戏公司的高管说。
90后过度的热情的确给管理者造成了很大的压力。但我认为，他们想去做管理者的工作不假，但是暂时还没有取而代之的想法，他们只是迫切地希望“证明自己”！因此管理者要以“疏导”替代“打击”，不要轻易拒绝他们，有时他们真的会带着很棒的想法来找你。
最后一点，也是最重要的一点，就是帮助90后完成“转化” ：从孩子转化为成人；从学生转化为员工；把教育的“半成品”转化为合格的组织人。
我在深圳听到很多的管理者在一起讨论：“现在90后跳槽太频繁，谁还愿意花时间、成本进行培训？我们希望招来的人马上就能创造价值。”以我的观察，赞同这种意见的管理者还不在少数。但是，有两点要提醒大家注意：首先，以现有的教育体制，大中院校的毕业生基本上都只能算是“半成品”，且不论他们的专业知识与技能，单是他们的专业精神和为人处世的能力就与组织的要求相去甚远。如果组织没有能力对他们进行再加工，把他们转化成你需要的样子，那么要让他们创造价值是非常困难的。其次，正是因为组织普遍性地缺乏对新员工的培养，才造就了那么多“夹生”员工，以致他们频繁跳槽，这种恶性循环不仅仅是员工单方面的问题。
对此，企业经常感到很委屈：我们没有责任花额外的时间和成本去为不到位的家庭教育和学校教育埋单。我很同情你们的处境，但是既然无法改变，就接受它并换一个角度：把它当作你的投资，把关注点聚焦投资回报率，而不是去考虑公平不公平。
把90后培养成合格员工，比以往任何一代都更加困难。这不仅仅需要方式方法的改变，对管理者自身的角色意识和情绪控制力也提出了更高的要求。因此“有心有法，疏导转化”的轻管理策略也可以被理解为：情感投入、因材施教、因势利导、职业塑造。请相信，在这个阶段你为新员工所花的每一分钟、每一分钱都将是物有所值的！