论文部分内容阅读
正如赫拉利在《人类简史》所说，人类文明是建立在“虚拟的概念”之上的。正是一系列的技术革命，特别是信息技术的大发展，在二十一世纪的前二十年里，人类社会再次走到了一个大转折的路口，我们已经看到了未来的组织雏形：以敏捷性（ Agility）为核心的组织的出现。
传统的商业组织与领导力
自从十七世纪出现了“公司”这个概念之后（其实公司的英文本义就是“在一起的伙伴”的意思），商业组织有了将近300年左右的变迁。在商业的组织发展的过程中，二十世纪初是第一个大分水岭。在这之前，基本上可以说是商业组织的“史前时期”;而在著名的生产出了T型车的福特汽车公司组织了以流水线为核心的生产组织机构之后，商业组织进化到了更科学、更有目的性的时代。人类第一次真正意义上实现了大规模的、分工明确的、流水线式的工业生产。手工作坊彻底淡出了社会生产的主流形态（虽然现在它们依然存在着）。
在这样的工业化的生产中，工作是高度分工的;产品是标准化的、工作是可替代的;工作要求人的个性最小化，工作把人的思考和执行分开在不同的人身上。
大工业化时期的商业组织，具有六个重要的要素（见表1），这些要素至今仍在商学院中广泛地被教授着。
在这样的组织六要素之下，领导力的发展自然也是比较强调权威、管控和自上而下的方式，虽然在1970年代之后，随着知识型员工在整个员工阶层的比例越来越高，这种单向的领导方式得到了不少修正，授权、辅导、激励等概念被引入了领导力的辞典当中，但总体上的组织形态以及基于组织形态的领导力形式，在20世纪没有根本的转变。
这类领导力发展的巅峰，是以刚刚故去的伟大GEO杰克·韦尔奇为代表。韦尔奇和他领导的通用电气（ GE），是大工业化时代的组织形态和领导力的佼佼者和集大成者。
技术革命和敏捷型组织的出现
在1970年代之后，随着信息技术为主导的一大批革命性技术的逐步登场，传统的组织形态以及与之配套的领导力系统不断地被挑战着。当历史的车轮进入二十一世纪，特别是信息技术已经渗透到几乎每一个人的手中的时候，一批新型的组织悄然出现，逐步取代着盘踞财富五百强榜首多年的权贵们（也包括近来深陷泥潭的GE）。麦肯锡曾在几年前对这些革命性技术做过一个展望（见图1），在离2025年只剩下不到五年的当下，我们甚至觉得当时的这些估计有些保守了。
这些新贵当中，有的是类似Airbnb这种没有一间旅馆的最大的旅馆连锁公司，也有淘宝这样的没有一间店铺的最大的零售平台，也有Uber、滴滴这样的没有汽车的大型出租车公司;有的甚至不是传统意义上的公司，例如GitHub这样的平台，聚集了全球数百万名优秀的软件开发者。在2014年之前，GitHub根本就没有管理层，尽管后来也引入了一些传统意义上的管理层，但其用户（绝大部分是学生和极客）是在没有公司组织结构，没有管理层，没有岗位、没有绩效考核和汇报线的前提下，使用GitHub提供的软件版本管理和发布规范，完成了成千上万个以前只有微软和IBM这样的大型公司才能完成的软件开发和协作项目。（具有讽刺意味的是，微软最近收购了GitHub，被很多极客视为传统势力的反扑。我个人更愿意看成是纳德拉领导下的微软的进化。）GitHub这样的组织类型直到不久以前，还是不可想象的事情。
随着这类“离经叛道”的组织不断涌现，并且一次次地掀翻传统势力的桌子，人们开始注意到，一种新的组织形态开始出现了，其主要的特征在于敏捷（ Agility），现在人们把这种还没有描述清楚的组织统称为敏捷型组织。
坦率地讲，目前人们还没有一套完整的理论来阐述敏捷型组织的特征。但是人们至少发现了这样的一个事实，那就是敏捷型组织对传统的组织结构的六个要素都开始了颠覆，目前业界的普遍共识是，这将不再是一场打补丁式的改良，而是下一次管理科学浪潮的开始。
1.工作专业化VS.斜杠人才
在传统的组织类型中，专业的人做专业的事已经是一条铁律，这甚至深刻地影响到了我们的大学教育制度。但是越来越多的所谓“斜杠青年”在主导着新型的组织。在Uber的组织当中，真正学习运营和管理的人，有汽车租赁和管理经验的人并不是主流，非常多的人来自不同的行业背景，甚至很多人来自非商业的背景，比如一些极地考察队的科学家，或者专业的摄影师，会在这样的组织里工作。你做过什么不重要，你将要做什么才比较重要。在二十世纪初的福特那样的传统组织中，思考者与执行者是严格分离的，但是在敏捷型组织中，却常常要求这样的工作在一个人身上集中。
2.部门化VS.项目型工作和零工经济
早在韦尔奇时代，GE就在打破部门化桎梏方面做了成功的探索，这就是著名的无边界行动。如果说，那个时代的探索是在传统的组织框架内试图进行体制内革命的话，在目前新型的一些具备敏捷型特征的组织当中，项目型的工作方式是一种天然的存在。在GitHub上，工作是以“技术大神”为核心的一种自由机制，如果你喜欢某个人的代码，你可以建立分支（ fork），分支越多说明该技术大神的粉丝越多（当然这一切是建立在开放源代码协议的基础上的）。在一些硅谷的机构当中，甚至正式员工和非正式员工的边界都开始模糊，“零工经济” （ freelancer economy）正在成为一种时尚，一个项目小组由全职员工和自由职业者组成成为一种常态。
3.命令链条VS.“临时老板”
在传统的组织当中，我们通常加入后的第一件事情就是得知道谁是自己的老板。在新型的敏捷型特征的组织中，工作去部门化的一个直接后果，就是老板一下属的关系變成了多变的和临时的。在A项目上可以是你向我汇报，在B项目上也可能是我向你汇报。这样的方式对于绩效如何管理提出了巨大的挑战，目前有一些企业借鉴了咨询公司常见的项目绩效制度，坦率地说还没有形成完整的经验，大家都在摸索当中。 4.管理宽度VS.大幅度扁平化
沟通方式的变化，特别是社交媒体的出现，极大的提高了人与人的沟通便捷性（至于这是不是一件好事，很多人可能意见并不统一）。其结果就是在类似阿里巴巴和腾讯这样的互联网公司中，管理宽度大大增加，20人以上也不是非常少见的事情。当然管理宽度的增加不是没有成本的，这点在后面会再提及。
5.集分权设计VS.两极分化
敏捷型组织的一大特征，是在市场端决策机制更加灵活，可以根据市场的需要迅速做出决策。国内很多企业非常崇拜稻盛和夫倡导的“阿米巴”组织，也试图复制这样的组织类型，但成功的很少。原因在于，市场端敏捷的一个前提是中后端的高度统一和复用机制。连阿里巴巴这样具备天然互联网基因的组织，这类问题也没有解决，否则马云也不再大讲建设中台了。目前完成了这种前端灵活，后端集约的敏捷型组织的确不多，GitHub虽然做得很好，但是由于行业太特殊，还不能作为典范。
6.正规化VS.“规范的自由”
有人曾经提出，未来的敏捷型组织中，工作的正规化会不复存在，每个员工都可以自由的发挥才能，但实际的状况并非如此。在一些已经具备了敏捷性的组织中，我们看到的工作正规化的演变模式是：由传统的岗位和流程规定的正规化向着“在数据规范和技术平台正规化支撑下”的自由发挥的转变。员工的自由发挥空间的确变得很大，但是后台的技术规范和数据规范却在加强，如果没有这个前提，在绝大部分行业中，协作将不复存在。一个最直观的表现就是，基于云技术的各种协作平台的出现，虽然前端人员何时工作以及如何工作变得很灵活，但是彼此协作的数据接口和协议却变得非常规范。
虽然我们还没有建立一套完整的关于敏捷型组织的理论，但是我们至少知道的一点是，传统组织赖以生存的六个要素都受到了根本性的挑战。可以预见的一点是，这一波组织的变化不会是类似二十年前，企业建立ERP系统那样的模式，而是一次从基础架构和顶层设计都被颠覆的一次变革。历史的经验告诉我们，在这样的变革的大潮之下，先行的尝试者不一定是最后存活下来的组织类型，因此我们还不能以上述一些企业作为标准模型来参照。我们还需注意到，上述这些企业都具有相当的行业特殊性，对于大量的存量企业，已经在传统的逻辑下建立了完善的管理制度的大型企业，这个转型要怎么做呢？这是横亘在很多管理者心中的一个巨大的问号。希望通过接下来的讨论引发一些思索。
敏捷型组织和敏捷型领导力之路
1.技术赋能
组织的进化的根本原因和动力来自技术革命，巨大的技术革命必然带来巨大的组织变革。因此，我们有必要现思考一下，到底是哪些技术在驱动组织的演化呢？如果我们仔细看看上面麦肯锡预测中的十项技术我们就会发现，其中七项都属于信息技术的革命，可以说，这次组织敏捷化过程中有一大半是信息革命驱动的。因此，GitHub成为目前貌似最敏捷的组织也就不足为奇了。 Airbnb、淘宝这样的组织，本质上解决的是生产和客户之间的中介的问题，但是他们并没有解决生产者本身的生产过程的敏捷化问题。对于大量的存量企业，他们的模式是行不通的。
对于大量的存量企业来说，信息技术并不是全部，他们还有很多其他的重要价值链环节。例如以汽车制造为代表的传统工业，机械加工占了很大的比例，这样的行业中的传统流程和岗位还大量存在。工业机器人可以提高劳动生产力，但敏捷性问题显然不是工业机器人能完全解决的。 3D打印技术有可能是从根本上解决机械加工有关行业的敏捷性的根本技术，但是貌似3D打印技术遇到的技术障碍远远大于信息技术，是否能够实现决定性突破尚不明朗。化工、制药是另外一类以化学过程和生物过程为基础的行业，这类行业的敏捷化之路，一定又是另外的一番途径。
综上所述，我们可以认定的第一个基本事实是，一个行业的敏捷化路线怎么走，取决于这个行业根本的技术发展特征。至少在现在，指望汽车制造业能够达到GitHub那样的敏捷程度是完全不现实的。技术的发展能否给组织的敏捷化赋能，是敏捷型组织发展的关键。原则上说，目前对组织敏捷化给予赋能的各种技术，可以按照与现代信息技术的关联度，分为三大类：
·高度敏捷赋能技术
信息技术本身，以及可高度信息化的技术，例如软件开发、数据分析等。
·部分可敏捷赋能技术
可与信息技术高度耦合的技术，例如3D打印，电子电气硬件等。
·低敏捷赋能技术
高度依赖于机械加工、化学和生物过程等难以改变的基础工艺。
当然，毋庸置疑的是这个分类是非常粗糙的，而且随着时间的推移，各种新的技术革命完全有可能推翻这个分类。另外，这个分类也不大适用于服务业。
因此，作为企业的领导者，在目前铺天盖地的敏捷型組织的宣传当中，需要保持冷静的头脑，思考一个非常根本性的问题，我们的行业目前技术变革到了什么样的程度？技术能否赋能我们的组织敏捷化？当然，这样的分析是不容易的，因为现在技术的迭代实在是太令人目不暇接了，而且跨界技术更是让人防不胜防，不知道什么技术会革了自己的命。只能这样说，在这个领域，再没有比领导者的高瞻远瞩更加重要而且稀缺的领导力了。
除了远见之外，小幅试错也是一种重要的领导力素质，如果一个企业的领导者不能够在如此莫测的技术飞速发展的时代，具备这样的小幅试错、连续迭代的素质的话，高瞻远瞩也没有作用，因为在飞速的技术发展面前，谁都不是未卜先知的上帝。
2.市场驱动
如果我们把技术发展当作供给侧的因素的话，还有另外一个需求侧的关键问题，那就是，市场是否愿意为你的敏捷化买单？通常我们认为，组织敏捷化意味着组织可以更好地提供多样化的产品，而不是千人一面的T型车。但是，市场愿意为这种多样化和可定制买单吗？不同的行业在这个领域的差别会非常大。现在市场上还是大量存在着那种只要满足基本功能，靠规模和标准化生产压低单个成本的需求存在，并非所有的领域人们都需要定制化的产品。由敏捷化带来的差异化优势，并非在所有的行业中都适用。 2.市场驱动
如果我们把技术发展当作供给侧的因素的话，还有另外一个需求侧的关键问题，那就是，市场是否愿意为你的敏捷化买单？通常我们认为，组织敏捷化意味着组织可以更好地提供多样化的产品，而不是千人一面的T型车。但是，市场愿意为这种多样化和可定制买单吗？不同的行业在这个领域的差别会非常大。现在市场上还是大量存在着那种只要满足基本功能，靠规模和标准化生产压低单个成本的需求存在，并非所有的领域人们都需要定制化的产品。由敏捷化带来的差异化优势，并非在所有的行业中都适用。
例如在服装这个领域，目前就走出了两条路径，一些创新型企业利用大量的IT技术，特别是人工智能、生物特征识别等技术，实现了远大于传统服装行业的定制化程度，可以在普通门店实现几乎类似传统高端裁缝店的一对一的高端定制服务，从而获得高额的利润;而以优衣库为代表的企业，走了另外一条道路，在门店减少SKU，将服装标准化和彻底的快销化，但是在中后台则大量的使用IT技术，实现门店到工厂的共享大数据分析，通过这种方式提高货品的精准性，以少的品类实现更高的利润，这是一种另类的敏捷化之路。
作为企业的领导者，更需要思考的一个问题是：市场需要什么样的敏捷？例如这次新冠肺炎的疫情，对很多餐饮企业的打击几乎是毁灭性的。但是我们也看到了一些企业，能够在这样的艰难时刻，迅速调整自己，从堂食迅速转向外卖;还适时推出半成品和原料配送外卖（甚至附上了加工指南和菜谱）;包装立刻符合抗疫的要求;人员立刻实现全程健康的跟踪和保障;企业宣传片也迅速结合抗击疫情，打动人心赢得信赖。这种贴近市场的敏捷，在这样的突发状况面前，显得弥足珍贵，也凸显了这家企业的高管具有非常好的敏捷型领导力。
结合技术赋能和市场驱动，我们可以对组织的敏捷化转型进行一个简单的模型分析（见图2），姑且以产品个性化程度作为组织敏捷型程度的一个代表，这在一部分行业当中，是一种正在发生的趋势，当然这种替代并不总是成立的。
如果技术能够赋能组织的敏捷化，使制造成本随着定制化上升的曲线变缓，或者精准地把握市场需求，让市场为敏捷化后提供的丰富产品付出更高的价格，那么收支的经济平衡点就可以往右上方移动，整个企业可以通过敏捷化导致的利润空间就会扩大（即两条虚线间的部分）。
3.领导力的转变
前面讲到的技术赋能也好，市场驱动也好，都是组织敏捷化的外部要素。在组织敏捷化转型的过程中，人的行为转变是比较根本的内部要素。在我们最近几年进行的咨询项目当中，我们看到不少的组织都在进行敏捷化转型的实践，我们把看到的一些领导力行为转变总结下来，作为当前企业敏捷化转型的一些领导力方面的素材，引发大家的思考。
前向思维
这是老生常谈了，但是不得不说，在组织当中，真正能够前向思维的领导者一直就是少数，绝大部分的领导者还是习惯于自己熟悉的模式。可喜的是，近年来我们合作的一些国内的企业越来越喜欢找跨界的合作伙伴进行头脑风暴，利用他山之石，来攻自己的敏捷化之玉，这是非常好的开拓思路的做法。
重新定义工作
在林光明先生的《敏捷基因》-书中，提到未來劳动力市场的转型，未来20年内，有超过50%以上的工作被自动化，或被人工智能取代。因此，对大部分企业的领导者和从业者来说，是时候重新定义工作了。哪些工作是可以被自动化替代的？几乎可以肯定的是，在未来的敏捷型组织当中，标准化的、可数据驱动的所有工作都会被某种自动化技术（例如AI）取代，而人从事的是附加值高和需要创新的非标准工作，这种变化在一些行业已经发生了。
变革与试错
大型组织天然具有保守的基因和倾向，这也是组织敏捷化的一大绊脚石。如何在大型组织当中建立试错的机制和文化，是组织敏捷化的一个关键步骤。但是不得不说，能够这样做的大型企业还是非常少的。从我们咨询的经验来看，试图从大企业的体制内建立试错的文化，成功的概率极低，相对可能性高的方式是从体制外开始尝试，在尝试的前期，除了一把手之外，项目的其他人员与原有企业实行适度隔离是一种相对比较容易成功的做法（这与中国的改革开放历程有点类似）。当然这样做，对企业领军人的管理魄力要求很高。
技术敏感
对技术是否敏感已经成为了未来企业敏捷化变革的一个基本要素，在我们服务过的一家大型企业中，许多人力资源部门的专家，最近都开始学习类似于Python这样的脚本语言。因为他们的企业正在推动敏捷化转型，HR部门有大量的劳动力数据需要挖掘，传统的外包费时费力，因为供应商学习其内部业务逻辑的难度其实远远大于他们的人员学习Python的难度（很多企业其实知道这个事实，但是为了逃避学习新知识而闭口不谈）。这个案例当中，这家企业的HR部门对新技术的敏感程度，可以成为未来敏捷转型的企业的一个范例。
打破部门墙与建立非职位影响力
这又是一个老生常谈的问题，实际上在韦尔奇时代就开始树立了这方面的范例，但是不得不承认的是，能够坚持做这种努力的企业非常少。在很多企业中，都在尝试使用行动学习的办法，在组织内部建立跨部门的小组，打破部门边界，群策群力的发展人才同时也发展业务。这个形式已经不新颖了，但是能够真正做到的企业却不多。我的一个客户，坚持了9年用行动学习的方法，把跨部门的同事组织在一起进行业务的发展讨论，许多当时的学员现在已经成为该企业新兴业务的骨干。不得不说，与其他方面相比，这一条真的不很“性感”，关键在于企业愿不愿意做。
共创能力
共创（ co-creation）是来自互联网企业的一个概念，其本质就是从“我定方向你来做”，变成“我请你来一起想办法”。共创可以是对内的，也可以是对外的。我的客户当中，有的在公司内部，用共创大赛的形式，鼓励基层员工用共创大赛+路演的方式在企业内部搞创新，而且企业领导还真的对胜出的小组有投资（前提是小组成员自己也要投资），用共创的办法发展新的业务，极大的激发了基层员工的创新热情。至于对外的共创，乐高就是最好的例子，他们邀请客户一起来共创，打造自己的品牌，取得了极大的成绩。 赋能于人
如前所述，敏捷型组织当中，通常管理幅度会比较大。这就产生了一个问题，一个人如何可以管理那么多人呢？如果是传统的管控型的领导者，随着管理的人数不断增加，如果不改变风格，必然是疲于奔命。因此建立赋能于人的能力就成了关键。实际上，在中国，新生代员工（90后或95后）普遍对管控型的领导者不喜欢。他们对赋能于人的领导更加愿意追随。在一个敏捷的组织当中，如何群策群力，发挥每个人的创造力是獲得敏捷的关键。
貌似除了技术敏感和重新定义工作两项，其他也没有什么特殊，都是领导力素质辞典当中的老面孔。的确是这样，敏捷型组织并不需要什么高深莫测的东西，就是领导力的一种调整和适配。如果说有什么核心的元能力的话，那就是近年来大家都在热议的学习敏锐度。
学习敏锐度是迅速学习、并运用于新的和具有挑战性的领导力情境下、获得高绩效的能力和意愿。学习敏锐度本质上说，是一种“获得能力的能力”，因此被成为元能力。
学习敏锐度包括七个要素包括（见图3）：洞悉自我、思维视角、人际敏锐、变革意愿、驱动卓越、环境敏感、响应反馈。
敏捷型组织的建立，要求企业有更多的学习敏锐的领导者。道理非常简单，敏捷型组织是谁都没有真正见过的东西，本身就是一个摸着石头过河的事情。做这类事情，需要不断学习新的事物，获得新的能力，学习敏锐度正是获得能力的能力。学习敏锐度是可以被测量和发展的。
我们正处在时代的门口，未来属于能够敏捷的组织，未来属于敏捷的人才。我们不得不承认，目前在如何发展敏捷型组织这个课题上，还没有完整的系统的方案，也许永远都不会有，我们能够做的，就像苹果公司的创始人斯蒂夫乔布斯说过的“Stay Hungry，StayFoolish”，永远保持开放的心态，去学习和创造。预知未来最好的办法，是去创造它。
本文责任编辑：高菁阳gaojy@sem.tsinghua.edu，cn
饶晓谦：励衿领导力合伙人
传统的商业组织与领导力
自从十七世纪出现了“公司”这个概念之后（其实公司的英文本义就是“在一起的伙伴”的意思），商业组织有了将近300年左右的变迁。在商业的组织发展的过程中，二十世纪初是第一个大分水岭。在这之前，基本上可以说是商业组织的“史前时期”;而在著名的生产出了T型车的福特汽车公司组织了以流水线为核心的生产组织机构之后，商业组织进化到了更科学、更有目的性的时代。人类第一次真正意义上实现了大规模的、分工明确的、流水线式的工业生产。手工作坊彻底淡出了社会生产的主流形态（虽然现在它们依然存在着）。
在这样的工业化的生产中，工作是高度分工的;产品是标准化的、工作是可替代的;工作要求人的个性最小化，工作把人的思考和执行分开在不同的人身上。
大工业化时期的商业组织，具有六个重要的要素（见表1），这些要素至今仍在商学院中广泛地被教授着。
在这样的组织六要素之下，领导力的发展自然也是比较强调权威、管控和自上而下的方式，虽然在1970年代之后，随着知识型员工在整个员工阶层的比例越来越高，这种单向的领导方式得到了不少修正，授权、辅导、激励等概念被引入了领导力的辞典当中，但总体上的组织形态以及基于组织形态的领导力形式，在20世纪没有根本的转变。
这类领导力发展的巅峰，是以刚刚故去的伟大GEO杰克·韦尔奇为代表。韦尔奇和他领导的通用电气（ GE），是大工业化时代的组织形态和领导力的佼佼者和集大成者。
技术革命和敏捷型组织的出现
在1970年代之后，随着信息技术为主导的一大批革命性技术的逐步登场，传统的组织形态以及与之配套的领导力系统不断地被挑战着。当历史的车轮进入二十一世纪，特别是信息技术已经渗透到几乎每一个人的手中的时候，一批新型的组织悄然出现，逐步取代着盘踞财富五百强榜首多年的权贵们（也包括近来深陷泥潭的GE）。麦肯锡曾在几年前对这些革命性技术做过一个展望（见图1），在离2025年只剩下不到五年的当下，我们甚至觉得当时的这些估计有些保守了。
这些新贵当中，有的是类似Airbnb这种没有一间旅馆的最大的旅馆连锁公司，也有淘宝这样的没有一间店铺的最大的零售平台，也有Uber、滴滴这样的没有汽车的大型出租车公司;有的甚至不是传统意义上的公司，例如GitHub这样的平台，聚集了全球数百万名优秀的软件开发者。在2014年之前，GitHub根本就没有管理层，尽管后来也引入了一些传统意义上的管理层，但其用户（绝大部分是学生和极客）是在没有公司组织结构，没有管理层，没有岗位、没有绩效考核和汇报线的前提下，使用GitHub提供的软件版本管理和发布规范，完成了成千上万个以前只有微软和IBM这样的大型公司才能完成的软件开发和协作项目。（具有讽刺意味的是，微软最近收购了GitHub，被很多极客视为传统势力的反扑。我个人更愿意看成是纳德拉领导下的微软的进化。）GitHub这样的组织类型直到不久以前，还是不可想象的事情。
随着这类“离经叛道”的组织不断涌现，并且一次次地掀翻传统势力的桌子，人们开始注意到，一种新的组织形态开始出现了，其主要的特征在于敏捷（ Agility），现在人们把这种还没有描述清楚的组织统称为敏捷型组织。
坦率地讲，目前人们还没有一套完整的理论来阐述敏捷型组织的特征。但是人们至少发现了这样的一个事实，那就是敏捷型组织对传统的组织结构的六个要素都开始了颠覆，目前业界的普遍共识是，这将不再是一场打补丁式的改良，而是下一次管理科学浪潮的开始。
1.工作专业化VS.斜杠人才
在传统的组织类型中，专业的人做专业的事已经是一条铁律，这甚至深刻地影响到了我们的大学教育制度。但是越来越多的所谓“斜杠青年”在主导着新型的组织。在Uber的组织当中，真正学习运营和管理的人，有汽车租赁和管理经验的人并不是主流，非常多的人来自不同的行业背景，甚至很多人来自非商业的背景，比如一些极地考察队的科学家，或者专业的摄影师，会在这样的组织里工作。你做过什么不重要，你将要做什么才比较重要。在二十世纪初的福特那样的传统组织中，思考者与执行者是严格分离的，但是在敏捷型组织中，却常常要求这样的工作在一个人身上集中。
2.部门化VS.项目型工作和零工经济
早在韦尔奇时代，GE就在打破部门化桎梏方面做了成功的探索，这就是著名的无边界行动。如果说，那个时代的探索是在传统的组织框架内试图进行体制内革命的话，在目前新型的一些具备敏捷型特征的组织当中，项目型的工作方式是一种天然的存在。在GitHub上，工作是以“技术大神”为核心的一种自由机制，如果你喜欢某个人的代码，你可以建立分支（ fork），分支越多说明该技术大神的粉丝越多（当然这一切是建立在开放源代码协议的基础上的）。在一些硅谷的机构当中，甚至正式员工和非正式员工的边界都开始模糊，“零工经济” （ freelancer economy）正在成为一种时尚，一个项目小组由全职员工和自由职业者组成成为一种常态。
3.命令链条VS.“临时老板”
在传统的组织当中，我们通常加入后的第一件事情就是得知道谁是自己的老板。在新型的敏捷型特征的组织中，工作去部门化的一个直接后果，就是老板一下属的关系變成了多变的和临时的。在A项目上可以是你向我汇报，在B项目上也可能是我向你汇报。这样的方式对于绩效如何管理提出了巨大的挑战，目前有一些企业借鉴了咨询公司常见的项目绩效制度，坦率地说还没有形成完整的经验，大家都在摸索当中。 4.管理宽度VS.大幅度扁平化
沟通方式的变化，特别是社交媒体的出现，极大的提高了人与人的沟通便捷性（至于这是不是一件好事，很多人可能意见并不统一）。其结果就是在类似阿里巴巴和腾讯这样的互联网公司中，管理宽度大大增加，20人以上也不是非常少见的事情。当然管理宽度的增加不是没有成本的，这点在后面会再提及。
5.集分权设计VS.两极分化
敏捷型组织的一大特征，是在市场端决策机制更加灵活，可以根据市场的需要迅速做出决策。国内很多企业非常崇拜稻盛和夫倡导的“阿米巴”组织，也试图复制这样的组织类型，但成功的很少。原因在于，市场端敏捷的一个前提是中后端的高度统一和复用机制。连阿里巴巴这样具备天然互联网基因的组织，这类问题也没有解决，否则马云也不再大讲建设中台了。目前完成了这种前端灵活，后端集约的敏捷型组织的确不多，GitHub虽然做得很好，但是由于行业太特殊，还不能作为典范。
6.正规化VS.“规范的自由”
有人曾经提出，未来的敏捷型组织中，工作的正规化会不复存在，每个员工都可以自由的发挥才能，但实际的状况并非如此。在一些已经具备了敏捷性的组织中，我们看到的工作正规化的演变模式是：由传统的岗位和流程规定的正规化向着“在数据规范和技术平台正规化支撑下”的自由发挥的转变。员工的自由发挥空间的确变得很大，但是后台的技术规范和数据规范却在加强，如果没有这个前提，在绝大部分行业中，协作将不复存在。一个最直观的表现就是，基于云技术的各种协作平台的出现，虽然前端人员何时工作以及如何工作变得很灵活，但是彼此协作的数据接口和协议却变得非常规范。
虽然我们还没有建立一套完整的关于敏捷型组织的理论，但是我们至少知道的一点是，传统组织赖以生存的六个要素都受到了根本性的挑战。可以预见的一点是，这一波组织的变化不会是类似二十年前，企业建立ERP系统那样的模式，而是一次从基础架构和顶层设计都被颠覆的一次变革。历史的经验告诉我们，在这样的变革的大潮之下，先行的尝试者不一定是最后存活下来的组织类型，因此我们还不能以上述一些企业作为标准模型来参照。我们还需注意到，上述这些企业都具有相当的行业特殊性，对于大量的存量企业，已经在传统的逻辑下建立了完善的管理制度的大型企业，这个转型要怎么做呢？这是横亘在很多管理者心中的一个巨大的问号。希望通过接下来的讨论引发一些思索。
敏捷型组织和敏捷型领导力之路
1.技术赋能
组织的进化的根本原因和动力来自技术革命，巨大的技术革命必然带来巨大的组织变革。因此，我们有必要现思考一下，到底是哪些技术在驱动组织的演化呢？如果我们仔细看看上面麦肯锡预测中的十项技术我们就会发现，其中七项都属于信息技术的革命，可以说，这次组织敏捷化过程中有一大半是信息革命驱动的。因此，GitHub成为目前貌似最敏捷的组织也就不足为奇了。 Airbnb、淘宝这样的组织，本质上解决的是生产和客户之间的中介的问题，但是他们并没有解决生产者本身的生产过程的敏捷化问题。对于大量的存量企业，他们的模式是行不通的。
对于大量的存量企业来说，信息技术并不是全部，他们还有很多其他的重要价值链环节。例如以汽车制造为代表的传统工业，机械加工占了很大的比例，这样的行业中的传统流程和岗位还大量存在。工业机器人可以提高劳动生产力，但敏捷性问题显然不是工业机器人能完全解决的。 3D打印技术有可能是从根本上解决机械加工有关行业的敏捷性的根本技术，但是貌似3D打印技术遇到的技术障碍远远大于信息技术，是否能够实现决定性突破尚不明朗。化工、制药是另外一类以化学过程和生物过程为基础的行业，这类行业的敏捷化之路，一定又是另外的一番途径。
综上所述，我们可以认定的第一个基本事实是，一个行业的敏捷化路线怎么走，取决于这个行业根本的技术发展特征。至少在现在，指望汽车制造业能够达到GitHub那样的敏捷程度是完全不现实的。技术的发展能否给组织的敏捷化赋能，是敏捷型组织发展的关键。原则上说，目前对组织敏捷化给予赋能的各种技术，可以按照与现代信息技术的关联度，分为三大类：
·高度敏捷赋能技术
信息技术本身，以及可高度信息化的技术，例如软件开发、数据分析等。
·部分可敏捷赋能技术
可与信息技术高度耦合的技术，例如3D打印，电子电气硬件等。
·低敏捷赋能技术
高度依赖于机械加工、化学和生物过程等难以改变的基础工艺。
当然，毋庸置疑的是这个分类是非常粗糙的，而且随着时间的推移，各种新的技术革命完全有可能推翻这个分类。另外，这个分类也不大适用于服务业。
因此，作为企业的领导者，在目前铺天盖地的敏捷型組织的宣传当中，需要保持冷静的头脑，思考一个非常根本性的问题，我们的行业目前技术变革到了什么样的程度？技术能否赋能我们的组织敏捷化？当然，这样的分析是不容易的，因为现在技术的迭代实在是太令人目不暇接了，而且跨界技术更是让人防不胜防，不知道什么技术会革了自己的命。只能这样说，在这个领域，再没有比领导者的高瞻远瞩更加重要而且稀缺的领导力了。
除了远见之外，小幅试错也是一种重要的领导力素质，如果一个企业的领导者不能够在如此莫测的技术飞速发展的时代，具备这样的小幅试错、连续迭代的素质的话，高瞻远瞩也没有作用，因为在飞速的技术发展面前，谁都不是未卜先知的上帝。
2.市场驱动
如果我们把技术发展当作供给侧的因素的话，还有另外一个需求侧的关键问题，那就是，市场是否愿意为你的敏捷化买单？通常我们认为，组织敏捷化意味着组织可以更好地提供多样化的产品，而不是千人一面的T型车。但是，市场愿意为这种多样化和可定制买单吗？不同的行业在这个领域的差别会非常大。现在市场上还是大量存在着那种只要满足基本功能，靠规模和标准化生产压低单个成本的需求存在，并非所有的领域人们都需要定制化的产品。由敏捷化带来的差异化优势，并非在所有的行业中都适用。 2.市场驱动
如果我们把技术发展当作供给侧的因素的话，还有另外一个需求侧的关键问题，那就是，市场是否愿意为你的敏捷化买单？通常我们认为，组织敏捷化意味着组织可以更好地提供多样化的产品，而不是千人一面的T型车。但是，市场愿意为这种多样化和可定制买单吗？不同的行业在这个领域的差别会非常大。现在市场上还是大量存在着那种只要满足基本功能，靠规模和标准化生产压低单个成本的需求存在，并非所有的领域人们都需要定制化的产品。由敏捷化带来的差异化优势，并非在所有的行业中都适用。
例如在服装这个领域，目前就走出了两条路径，一些创新型企业利用大量的IT技术，特别是人工智能、生物特征识别等技术，实现了远大于传统服装行业的定制化程度，可以在普通门店实现几乎类似传统高端裁缝店的一对一的高端定制服务，从而获得高额的利润;而以优衣库为代表的企业，走了另外一条道路，在门店减少SKU，将服装标准化和彻底的快销化，但是在中后台则大量的使用IT技术，实现门店到工厂的共享大数据分析，通过这种方式提高货品的精准性，以少的品类实现更高的利润，这是一种另类的敏捷化之路。
作为企业的领导者，更需要思考的一个问题是：市场需要什么样的敏捷？例如这次新冠肺炎的疫情，对很多餐饮企业的打击几乎是毁灭性的。但是我们也看到了一些企业，能够在这样的艰难时刻，迅速调整自己，从堂食迅速转向外卖;还适时推出半成品和原料配送外卖（甚至附上了加工指南和菜谱）;包装立刻符合抗疫的要求;人员立刻实现全程健康的跟踪和保障;企业宣传片也迅速结合抗击疫情，打动人心赢得信赖。这种贴近市场的敏捷，在这样的突发状况面前，显得弥足珍贵，也凸显了这家企业的高管具有非常好的敏捷型领导力。
结合技术赋能和市场驱动，我们可以对组织的敏捷化转型进行一个简单的模型分析（见图2），姑且以产品个性化程度作为组织敏捷型程度的一个代表，这在一部分行业当中，是一种正在发生的趋势，当然这种替代并不总是成立的。
如果技术能够赋能组织的敏捷化，使制造成本随着定制化上升的曲线变缓，或者精准地把握市场需求，让市场为敏捷化后提供的丰富产品付出更高的价格，那么收支的经济平衡点就可以往右上方移动，整个企业可以通过敏捷化导致的利润空间就会扩大（即两条虚线间的部分）。
3.领导力的转变
前面讲到的技术赋能也好，市场驱动也好，都是组织敏捷化的外部要素。在组织敏捷化转型的过程中，人的行为转变是比较根本的内部要素。在我们最近几年进行的咨询项目当中，我们看到不少的组织都在进行敏捷化转型的实践，我们把看到的一些领导力行为转变总结下来，作为当前企业敏捷化转型的一些领导力方面的素材，引发大家的思考。
前向思维
这是老生常谈了，但是不得不说，在组织当中，真正能够前向思维的领导者一直就是少数，绝大部分的领导者还是习惯于自己熟悉的模式。可喜的是，近年来我们合作的一些国内的企业越来越喜欢找跨界的合作伙伴进行头脑风暴，利用他山之石，来攻自己的敏捷化之玉，这是非常好的开拓思路的做法。
重新定义工作
在林光明先生的《敏捷基因》-书中，提到未來劳动力市场的转型，未来20年内，有超过50%以上的工作被自动化，或被人工智能取代。因此，对大部分企业的领导者和从业者来说，是时候重新定义工作了。哪些工作是可以被自动化替代的？几乎可以肯定的是，在未来的敏捷型组织当中，标准化的、可数据驱动的所有工作都会被某种自动化技术（例如AI）取代，而人从事的是附加值高和需要创新的非标准工作，这种变化在一些行业已经发生了。
变革与试错
大型组织天然具有保守的基因和倾向，这也是组织敏捷化的一大绊脚石。如何在大型组织当中建立试错的机制和文化，是组织敏捷化的一个关键步骤。但是不得不说，能够这样做的大型企业还是非常少的。从我们咨询的经验来看，试图从大企业的体制内建立试错的文化，成功的概率极低，相对可能性高的方式是从体制外开始尝试，在尝试的前期，除了一把手之外，项目的其他人员与原有企业实行适度隔离是一种相对比较容易成功的做法（这与中国的改革开放历程有点类似）。当然这样做，对企业领军人的管理魄力要求很高。
技术敏感
对技术是否敏感已经成为了未来企业敏捷化变革的一个基本要素，在我们服务过的一家大型企业中，许多人力资源部门的专家，最近都开始学习类似于Python这样的脚本语言。因为他们的企业正在推动敏捷化转型，HR部门有大量的劳动力数据需要挖掘，传统的外包费时费力，因为供应商学习其内部业务逻辑的难度其实远远大于他们的人员学习Python的难度（很多企业其实知道这个事实，但是为了逃避学习新知识而闭口不谈）。这个案例当中，这家企业的HR部门对新技术的敏感程度，可以成为未来敏捷转型的企业的一个范例。
打破部门墙与建立非职位影响力
这又是一个老生常谈的问题，实际上在韦尔奇时代就开始树立了这方面的范例，但是不得不承认的是，能够坚持做这种努力的企业非常少。在很多企业中，都在尝试使用行动学习的办法，在组织内部建立跨部门的小组，打破部门边界，群策群力的发展人才同时也发展业务。这个形式已经不新颖了，但是能够真正做到的企业却不多。我的一个客户，坚持了9年用行动学习的方法，把跨部门的同事组织在一起进行业务的发展讨论，许多当时的学员现在已经成为该企业新兴业务的骨干。不得不说，与其他方面相比，这一条真的不很“性感”，关键在于企业愿不愿意做。
共创能力
共创（ co-creation）是来自互联网企业的一个概念，其本质就是从“我定方向你来做”，变成“我请你来一起想办法”。共创可以是对内的，也可以是对外的。我的客户当中，有的在公司内部，用共创大赛的形式，鼓励基层员工用共创大赛+路演的方式在企业内部搞创新，而且企业领导还真的对胜出的小组有投资（前提是小组成员自己也要投资），用共创的办法发展新的业务，极大的激发了基层员工的创新热情。至于对外的共创，乐高就是最好的例子，他们邀请客户一起来共创，打造自己的品牌，取得了极大的成绩。 赋能于人
如前所述，敏捷型组织当中，通常管理幅度会比较大。这就产生了一个问题，一个人如何可以管理那么多人呢？如果是传统的管控型的领导者，随着管理的人数不断增加，如果不改变风格，必然是疲于奔命。因此建立赋能于人的能力就成了关键。实际上，在中国，新生代员工（90后或95后）普遍对管控型的领导者不喜欢。他们对赋能于人的领导更加愿意追随。在一个敏捷的组织当中，如何群策群力，发挥每个人的创造力是獲得敏捷的关键。
貌似除了技术敏感和重新定义工作两项，其他也没有什么特殊，都是领导力素质辞典当中的老面孔。的确是这样，敏捷型组织并不需要什么高深莫测的东西，就是领导力的一种调整和适配。如果说有什么核心的元能力的话，那就是近年来大家都在热议的学习敏锐度。
学习敏锐度是迅速学习、并运用于新的和具有挑战性的领导力情境下、获得高绩效的能力和意愿。学习敏锐度本质上说，是一种“获得能力的能力”，因此被成为元能力。
学习敏锐度包括七个要素包括（见图3）：洞悉自我、思维视角、人际敏锐、变革意愿、驱动卓越、环境敏感、响应反馈。
敏捷型组织的建立，要求企业有更多的学习敏锐的领导者。道理非常简单，敏捷型组织是谁都没有真正见过的东西，本身就是一个摸着石头过河的事情。做这类事情，需要不断学习新的事物，获得新的能力，学习敏锐度正是获得能力的能力。学习敏锐度是可以被测量和发展的。
我们正处在时代的门口，未来属于能够敏捷的组织，未来属于敏捷的人才。我们不得不承认，目前在如何发展敏捷型组织这个课题上，还没有完整的系统的方案，也许永远都不会有，我们能够做的，就像苹果公司的创始人斯蒂夫乔布斯说过的“Stay Hungry，StayFoolish”，永远保持开放的心态，去学习和创造。预知未来最好的办法，是去创造它。
本文责任编辑：高菁阳gaojy@sem.tsinghua.edu，cn
饶晓谦：励衿领导力合伙人