近年来，在外部宏观层面，行业面临着国民经济转型、烟草控制越来越严格、社会舆论对行业信息过度敏感、国际竞争压力日趋增大等等一系列变化；在行业内部层面，卷烟需求出现拐点、工商零库存长期高位、卷烟市场价格持续低迷，“敲锣打鼓”轻轻松松完成销售指标的日子一去不返。随着内外环境的变化，行业开展了市场化取向改革、供给侧结构性改革等一系列变革，力求实现卷烟营销的高质量发展。环境、市场、客户的变化给基层营销队伍提出了新要求和新挑战，基层营销队伍如何做到适应变化、提升能力、发挥作用，是我们亟待解决的一个难题。本文以城区分公司为例，分析县（区）级商业公司在基层营销队伍建设中的一些做法和不足，并就进一步实施构想提出一点粗浅的看法。
　　一、城区分公司卷烟营销队伍的现状与不足
　　（一）营销人员配置情况
　　当前，城区分公司营销部共有在岗职工27人，其中30岁以下0人，30-39岁12人， 40-49岁13人， 50岁以上2人，平均年龄40岁，整体年龄结构偏大；其中具有四级烟草制品购销员职业资格9人，三级12人，二级1人，合计持证上岗率81%；其中15人具有营销、经济、管理类相关专业学科，占比56%，其余为财会、法律、化工、食品等其他专业学科。
　　（二）营销队伍存在的不足
　　一是进取意识不强，工作缺乏主动性。存在一些员工，自认为端着央企的“金饭碗”，在体制 “庇护”下，缺乏对外部环境变化的敏感性，缺乏危机意识，抱着“无欲无求”态度，自以为“干多干少收入差距不大”，工作缺乏主动性和责任心。
　　二是惯性思维严重，工作存在畏难情绪。部分营销人员认为，客户经理的职责就是“卖烟”完成销售任务，销量低了找大户，需要上柜“送火机”，始终抱着压烟、控量、送火机的“三板斧”。随着市场化取向改革的深入，卷烟分配权限收归上级部门，客户经理下市场“做什么”，新要求的数据分析、经营指导、“十帮”等内容“怎么做”，成了困扰很多基层营销人员的难题。尤其是对一些年龄较大的同志来讲，office等办公软件基本使用都存在困难，更勿论熟练进行数据分析，甚至有人产生了“压力大、盼退休”的无力感。
　　三是职能定位不清，工作不够深入。目前在岗位设置上，仍以地域为标准划分片区客户经理，辖区内客户服务、信息采集、品牌培育、營销网络建设等工作由片区客户经理一肩挑。这样做的好处是可以综合开展工作，在走访市场时同时处理同一商户的多种需求，但弊端也十分明显，精力有限服务深度不够，知识局限专业化程度不够。特别是在有临时性工作时，“上面千条线，下面一根针”，客户经理也就更加显得无所适从，工作浮于表面，质量不高。
　　二、城区分公司营销队伍建设的主要做法
　　（一）强化业务培训。首先，城区营销部以《市场化取向改革知识读本-政策法规篇》、《他山之石篇》、《“卷烟营销在基层”活动营销知识学习资料》等为主要学习内容，重点学精学透市场化取向改革中营销人员工作职能、流程、方法和规章制度等方面的内容，全面提升营销队伍的业务素质。其次开展岗位练兵活动，评选“优秀岗位能手”、“每月之星”，树立岗位标杆，定期召开心得交流会，充分发挥标杆示范带头作用。再次，组织营销人员赴先进地区实地观摩学习，先后组织赴许昌魏都区局、开封兰考县局学习现代零售终端建设，赴尉氏县局学习自律小组建设，汲取先进经验。
　　（二）细化考核项目。调整完善营销考核指标，弱化销量、结构在考核中的占比，突出营销基础工作。营销考核方案采取季度修订方式，突出阶段性工作重点，坚持问题导向，重视发现问题解决问题的时效性，充分发挥绩效考核对营销工作的导向作用。
　　（三）优化组织架构。将18条营销线路组建成4个市场部，设置市场经理岗位，重视小组协调协作，初步探索向专职岗位转变，发挥团队优势，提升营销效率。择优聘用高级营销员，提高聘用人员待遇，采取1年竞聘一次的方式，调动营销人员积极性。
　　三、下一步措施和建议
　　城区分公司在营销队伍建设方面做了一些积极探索，但就当前来讲，仍有许多方面需要进一步改进，最重要的就在“调状态、激活力、增动力、重效率、优管理”五个方面。
　　（一）强化思想教育，增强责任意识。要高度重视思想教育工作，把营销队伍的思想教育同基层党建紧密结合起来，发挥党建引领作用，发挥党员先锋模范带头作用。以打造自尊自信自强河南烟草商业新形象为抓手，激发营销人员自尊自信自强信念，培育敬业精神、担当精神和奉献精神，使营销队伍始终保持一种积极向上的精神风貌。
　　（二）再造组织体系，建设专业队伍。在营销岗位设置上，探索由目前的全能型客户经理向专业型客户经理转变，通过营销岗位的重新设置，后台服务于前台，前台服务于客户，有效降低客户经理工作压力。把客户经理的职责进行进一步细分，根据不同人员的工作能力、工作实绩、个人素质和所拥有的专业知识水平等因素综合考量，把客户经理细分为服务型客户经理、品牌客户经理、终端客户经理等职位，让客户经理专攻一职，提高营销工作的专业化程度。
　　（三）提高岗位待遇，调动营销人员积极性。目前一线营销岗位虽然较同级其他岗位在工资待遇上稍有优势，但工作压力大、要求高、专业性强、内容复杂等特点，导致大部分员工在岗位选择时都不愿进入营销岗位序列。另外，很多基层优秀客户经理在自己岗位上一干就是很多年，职业状态较为固化，消磨了工作热情和干劲。待遇和晋升是对优秀员工努力工作的合理回报，也是对其能力的认可， 应探索更为积极的人才管理办法，鼓励青年员工主动到基层营销一线锻炼，畅通基层营销人员成长渠道，进一步激发营销队伍活力。
　　（四）优化工作流程，精准客户拜访服务。对客户服务流程进行全面梳理，建立以“精准服务”为出发点的精益服务管理体系，从而实现优化服务配置、降低服务成本、提高服务效率、提升服务价值的目标。在客户拜访方面，打破“雨露均沾”的粗放拜访模式，精准客户分类，量身制定相应的拜访内容，包括拜访模式、拜访频率、拜访内容等，推行以快速响应需求为导向的客户拜访模式，着重满足客户核心需求。
　　（五）改革考核体制，引入新型管理模式。围绕需求预测、订单采集、货源投放、货源组织、监督管理等关键环节，重点考核需求预测准确率、订单满足率、存销比，零售客户上柜率、动销率，消费者知晓率、尝试率、再购率等指标，充分发挥绩效考核的引导作用，促使营销人员将工作重心转移到营销渠道、营销品牌和营销消费者上来，推动营销由“推销”向“拉销”转变。探索引入积分制管理等新型管理模式，把计分项目设置同单位目标相结合，以计分评价营销人员的综合表现，调动营销人员的内在动力，在“能者多劳”的前提下，让“多劳多得”变为现实。