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摘 要：本文针对水电工程总承包项目中存在的问题进行了深入研究，根据水电工程EPC项目管理的实际情况出发，并提出相应的应对方法，从EPC项目组织管理模式和运行，并随着水电工程的施工进度不断改善及优化其管理工作，如何做到水电工程EPC管理模式高效运行，希望能够对相应专业人士有所帮助。
关键词：水电工程；EPC项目；项目管理
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1004-7344（2018）26-0172-02
引 言
EPC总承包模式是指建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。EPC总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，也是在当前国内建筑市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极倡导、推广的一种承包模式。这种承包模式已经开始在包括房地产开发、大型市政基础设施建设等在内的国内建筑市场中被采用。但对于大型水电工程来说由于施工周期长，建设投资金额大，存在着较多的风险，在一定程度上很难对整个项目的施工进度及建设成本进行掌控。通常国内大型水电工程项目都未曾采用EPC模式进行建设。杨房沟水电站位于四川省凉山彝族自治州木里县境内的雅砻江中游河段上，是规划中该河段的第6级水电站，电站装机容量1500MW。为大（Ⅰ）型工程，该工程系国内第一个采用EPC模式进行建设的百万级装机大型水电工程项目。本文从总承包商的角度分析其在水电工程EPC项目中综合管理对策具有十分重要的现实意义。
1 水电工程EPC项目组织结构存在的问题
在水电工程EPC项目需要先确定其组织结构模式。由于从中国水电工程现状看，设计单位设计实例雄厚但缺乏施工经验，施工单位施工经验和现场管理能力较强当缺乏设计经验，设计和施工单位都缺乏作为EPC项目管理经验。若单凭一家来实施EPC项目管理，无法对整个工程进行有效把控，未能有效落实其管理模式，EPC项目综合管理最终还是流于形式；且从项目运行来看，EPC项目管理涉及较多内容整个项目的安全、进度、质量、设计及综合管理、组织协调……。如何建立适应EPC施工管理的项目组织机构也是一个很大的难题，如何构建决策层、管理成、执行层，如何进行责权利的划分这些对于大型水电工程项目来说都是不小的难题，若采用房建及市政工程模式很难在水电行业成功实行EPC。
2 杨房沟水电工程EPC项目管理中的解决对策参考
2.1 运行高效的EPC项目组织结构模式探讨
在水電工程中要成功EPC项目需要先确定其组织结构模式。由于从中国水电工程现状看，设计单位设计实例雄厚但缺乏施工经验，施工单位施工经验和现场管理能力较强当缺乏设计经验，设计和施工单位都缺乏作为EPC项目管理经验。若单凭一家来实施EPC项目管理，无法对整个工程进行有效把控，且从项目运行来看，目前有三种方式来实施EPC项目管理：①由施工方为主成立项目部管理部。②由设计方成立项目管理部。③由施工方和设计方共同主导以联合体的形式成立项目管理部。目前这三种方式有如下优劣：
（1）以施工方为主和以设计成立项目部管理部：这种方式对于设计单位和施工单位而言当一方主导成立项目部另一方只是在其中承担分包商的角色，会导致分包方缺乏积极主动性且无法发挥设计和施工联合形成的优势，进而真正意义上的EPC的优势也无法发挥。
（2）由施工方和设计方共同主导以联合体以紧密联合模式运营。该种方式能发挥设计和施工单位的紧密联合形成利益共同体，大家有共同的目标和互补的优势，各自双方能发挥积极主动性。目前这种模式首个应用在雅砻江杨房沟水电首次应用。
2.2 杨房沟水电站组织管理模式的应用
杨房沟水电站系国内首个采用EPC模式进行建设的大型水电站，由中国水利水电第七工程局有限公司与中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司组成中国水电七局·华东院雅砻江杨房沟水电站设计施工总承包联合体（以下简称“联合体”），共同履行合同义务，中国水利水电第七工程局有限公司为联合体责任方。并制订联合体《联合体章程》运营规则及统一的内部管理规章制度，实行规范运作。联合体实行两级核算、两级管理；成员企业按各自的联合股份比例提供项目所需的流动资金，工程设计及其管理资源的配置由华东院负责，工程施工及其管理资源的配置由中国水电七局负责，其他资源参照股份比例按需配置：
（1）董事会：双方成立联合体董事会，联合体董事会是联合体的最高权力机构和最高决策机构。董事会对联合体履行合同中的重大事项做出决策，对总承包部领导班子实施监督、考核、奖惩。董事会由7人成员组成，其中由董事长1人、副董事长1人，董事5人。其职责为：制订和修改《联合体章程》、《联合体运营规则》、《总承包部负责人业绩考核办法》；组建总承包部并任免其领导班子人员，确定他们的职权，审批总承包部组织机构设置及管理人员配置方案；审批总承包部有关工程进度、质量安全、成本控制、环境保护等各项内部管理办法。；审批工程总进度计划、年度进度计划（含设计供图计划）等重大事项；听取和审议项目经理的工作报告；审议批准监事会的报告；审议批准总承包部年度财务决算报告。
（2）监事会：联合体董事会下设监事会，执行内部监督和检查职能。监事会为非常设机构，设兼职委员3人，主任1人、委员2人。其职责为：检查总承包部的会计事务，评价经营效益，审核资产保值增值状况；检查监督总承包部内部控制制度的执行情况，对其健全性、有效性提出建议；检查监督总承包部领导班子、部门负责人履职履责行为，在发现有违反法律法规、《联合体章程》、董事会决议、决定及损害联合体利益等行为时，及时制止并纠正，维护发包人及联合体的合法权益；监督和评价总承包部领导班子年度和项目合同期的经营业绩，并向董事会报告。根据职务聘免管理权限，向董事会提出对总承包部领导班子成员的任免、奖罚建议，向项目经理提出对管理机构负责人的任免、奖罚建议；组织联合审计小组对总承包部进行年度和竣工审计；根据工作需要，提议召开董事会临时会议，监事会成员列席董事会会议。 （3）工程技术委员会：联合体设立工程技术委员会，由联合体双方具备丰富经验、有突出贡献和一定声望的专家组成，对联合体总承包部提供咨询服务。工程技术委员会设置委员11人，其中主任1人、委员10人，并根据情况适时聘请业内知名外部专家。其主要职责为：研究、讨论本工程科学技术领域的重大、关键性问题，结合项目的生产经营、计划，对工程科学技术的发展与应用，提出报告和建议；接受联合体的委托，参与重大设计方案、施工组织设计、技术方案的编制和审查；对重大规划、设计方案、重大技术方案的实施过程中提供咨询服务，具有全程监督权与纠偏权。
（4）总承包项目经理部：联合体董事会组建紧密运作的工程总承包项目部（以下简称“总承包部”）负责联合体日常管理与运营，总承包部实行联合体董事会领导下的项目经理负责制，成立以项目经理为首的总承包部代表联合体履行合同责任。总承包部领导班子成员由7人组成，包括项目经理1人、常务副经理1人、设计负责人1人、施工负责人1人、安全副经理1人、总工程师1人、总会计师1人。联合体双方共同派遣专业技术、管理人员进入总承包部，统一管理、统一考核，实行同工同酬。
工程总承包项目部（简称“总承包部”）。总承包部是联合体现场决策和执行机构，在董事会的领导下全面履行合同责任。总承包部领导班子成员由7人组成，包括项目经理1人、常务副经理1人、设计负责人1人、施工负责人1人、安全副经理1人、总工程师1人、总会计师1人。管理层高级管理人员设置根据工程项目专业管理需要，总承包部现场决策层下设若干专业负责人和专业副总工程师其中包含质量负责人、采购负责人、商务负责人、设计总工程师、地质、水工、施工、机电、厂房专业设计副总工程师等；總承包职能部门按照九部一中心设置，包括设计管理部、工程技术部、合同管理部、施工管理部、安全环保部、质量管理部、财务部、机电物资部、综合管理部、信息化中心；职能管理部门配置部门主任，分别配置档案工程师、专职信息管理员、试验室负责人、试验工程师、安全监测负责人、安全监测工程师、测量负责人、测量工程师及专职安全员等，其他人员按需动态配置。（工区）。总承包部二级生产部门设置了十个工区，包括大坝施工工区、厂引洞群工区、基础处理工区、金结机电安装工区、砂石混凝土系统工区、辅助工区、试验检测工区、安全监测工区、勘测设计工区、综合工区。工区负责承担现场施工任务。
从上述组织结构模式来看较好发挥了水电行业EPC模式的优势，充分发挥了设计施工优势互补强强联合的优势。从组织机构、设计、技术方案确定、采购、施工、HSE管理做到了全过程一体化。这种“设计-施工一体化”的紧密联合的EPC组织结构模式也是在大型水电工程项目中的实践与探索，也是工程项目管理的一种创新。
3 结束语
水电工程EPC项目是一项十分复杂的管理项目，总承包商要形成一种集成化的管理思想，有效控制水电工程施工过程中存在的风险。本文主要分析水电工程EPC项目存在的问题，在此基础上提出了水电工程EPC项目存在问题的解决对策。通过本文的介绍能够对我国水电工程EPC项目的发展提供一定的参考和帮助。
参考文献
[1]吴旭辉.国际水电工程EPC项目风险管理分析[J].建筑技术开发，2018（7）：74～75.
[2]李晓维.浅析水电工程EPC项目总承包商全面风险管理[J].建筑工程技术与设计，2017（36）：1754.
[3]徐 敏.浅析水电工程EPC项目总承包商全面风险管理[J].居业，2017（8）：135～136.
[4]肖 杰，张 宏.国际EPC水电工程项目管理研究[J].中小企业管理与科技，2016（36）：34～35.
收稿日期：2018-8-7
作者简介：程芳秀（1990-），女，汉族，四川荣县人，助理工程师，专科，主要辅助工区办公室等相关工作。
关键词：水电工程；EPC项目；项目管理
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1004-7344（2018）26-0172-02
引 言
EPC总承包模式是指建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。EPC总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，也是在当前国内建筑市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极倡导、推广的一种承包模式。这种承包模式已经开始在包括房地产开发、大型市政基础设施建设等在内的国内建筑市场中被采用。但对于大型水电工程来说由于施工周期长，建设投资金额大，存在着较多的风险，在一定程度上很难对整个项目的施工进度及建设成本进行掌控。通常国内大型水电工程项目都未曾采用EPC模式进行建设。杨房沟水电站位于四川省凉山彝族自治州木里县境内的雅砻江中游河段上，是规划中该河段的第6级水电站，电站装机容量1500MW。为大（Ⅰ）型工程，该工程系国内第一个采用EPC模式进行建设的百万级装机大型水电工程项目。本文从总承包商的角度分析其在水电工程EPC项目中综合管理对策具有十分重要的现实意义。
1 水电工程EPC项目组织结构存在的问题
在水电工程EPC项目需要先确定其组织结构模式。由于从中国水电工程现状看，设计单位设计实例雄厚但缺乏施工经验，施工单位施工经验和现场管理能力较强当缺乏设计经验，设计和施工单位都缺乏作为EPC项目管理经验。若单凭一家来实施EPC项目管理，无法对整个工程进行有效把控，未能有效落实其管理模式，EPC项目综合管理最终还是流于形式；且从项目运行来看，EPC项目管理涉及较多内容整个项目的安全、进度、质量、设计及综合管理、组织协调……。如何建立适应EPC施工管理的项目组织机构也是一个很大的难题，如何构建决策层、管理成、执行层，如何进行责权利的划分这些对于大型水电工程项目来说都是不小的难题，若采用房建及市政工程模式很难在水电行业成功实行EPC。
2 杨房沟水电工程EPC项目管理中的解决对策参考
2.1 运行高效的EPC项目组织结构模式探讨
在水電工程中要成功EPC项目需要先确定其组织结构模式。由于从中国水电工程现状看，设计单位设计实例雄厚但缺乏施工经验，施工单位施工经验和现场管理能力较强当缺乏设计经验，设计和施工单位都缺乏作为EPC项目管理经验。若单凭一家来实施EPC项目管理，无法对整个工程进行有效把控，且从项目运行来看，目前有三种方式来实施EPC项目管理：①由施工方为主成立项目部管理部。②由设计方成立项目管理部。③由施工方和设计方共同主导以联合体的形式成立项目管理部。目前这三种方式有如下优劣：
（1）以施工方为主和以设计成立项目部管理部：这种方式对于设计单位和施工单位而言当一方主导成立项目部另一方只是在其中承担分包商的角色，会导致分包方缺乏积极主动性且无法发挥设计和施工联合形成的优势，进而真正意义上的EPC的优势也无法发挥。
（2）由施工方和设计方共同主导以联合体以紧密联合模式运营。该种方式能发挥设计和施工单位的紧密联合形成利益共同体，大家有共同的目标和互补的优势，各自双方能发挥积极主动性。目前这种模式首个应用在雅砻江杨房沟水电首次应用。
2.2 杨房沟水电站组织管理模式的应用
杨房沟水电站系国内首个采用EPC模式进行建设的大型水电站，由中国水利水电第七工程局有限公司与中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司组成中国水电七局·华东院雅砻江杨房沟水电站设计施工总承包联合体（以下简称“联合体”），共同履行合同义务，中国水利水电第七工程局有限公司为联合体责任方。并制订联合体《联合体章程》运营规则及统一的内部管理规章制度，实行规范运作。联合体实行两级核算、两级管理；成员企业按各自的联合股份比例提供项目所需的流动资金，工程设计及其管理资源的配置由华东院负责，工程施工及其管理资源的配置由中国水电七局负责，其他资源参照股份比例按需配置：
（1）董事会：双方成立联合体董事会，联合体董事会是联合体的最高权力机构和最高决策机构。董事会对联合体履行合同中的重大事项做出决策，对总承包部领导班子实施监督、考核、奖惩。董事会由7人成员组成，其中由董事长1人、副董事长1人，董事5人。其职责为：制订和修改《联合体章程》、《联合体运营规则》、《总承包部负责人业绩考核办法》；组建总承包部并任免其领导班子人员，确定他们的职权，审批总承包部组织机构设置及管理人员配置方案；审批总承包部有关工程进度、质量安全、成本控制、环境保护等各项内部管理办法。；审批工程总进度计划、年度进度计划（含设计供图计划）等重大事项；听取和审议项目经理的工作报告；审议批准监事会的报告；审议批准总承包部年度财务决算报告。
（2）监事会：联合体董事会下设监事会，执行内部监督和检查职能。监事会为非常设机构，设兼职委员3人，主任1人、委员2人。其职责为：检查总承包部的会计事务，评价经营效益，审核资产保值增值状况；检查监督总承包部内部控制制度的执行情况，对其健全性、有效性提出建议；检查监督总承包部领导班子、部门负责人履职履责行为，在发现有违反法律法规、《联合体章程》、董事会决议、决定及损害联合体利益等行为时，及时制止并纠正，维护发包人及联合体的合法权益；监督和评价总承包部领导班子年度和项目合同期的经营业绩，并向董事会报告。根据职务聘免管理权限，向董事会提出对总承包部领导班子成员的任免、奖罚建议，向项目经理提出对管理机构负责人的任免、奖罚建议；组织联合审计小组对总承包部进行年度和竣工审计；根据工作需要，提议召开董事会临时会议，监事会成员列席董事会会议。 （3）工程技术委员会：联合体设立工程技术委员会，由联合体双方具备丰富经验、有突出贡献和一定声望的专家组成，对联合体总承包部提供咨询服务。工程技术委员会设置委员11人，其中主任1人、委员10人，并根据情况适时聘请业内知名外部专家。其主要职责为：研究、讨论本工程科学技术领域的重大、关键性问题，结合项目的生产经营、计划，对工程科学技术的发展与应用，提出报告和建议；接受联合体的委托，参与重大设计方案、施工组织设计、技术方案的编制和审查；对重大规划、设计方案、重大技术方案的实施过程中提供咨询服务，具有全程监督权与纠偏权。
（4）总承包项目经理部：联合体董事会组建紧密运作的工程总承包项目部（以下简称“总承包部”）负责联合体日常管理与运营，总承包部实行联合体董事会领导下的项目经理负责制，成立以项目经理为首的总承包部代表联合体履行合同责任。总承包部领导班子成员由7人组成，包括项目经理1人、常务副经理1人、设计负责人1人、施工负责人1人、安全副经理1人、总工程师1人、总会计师1人。联合体双方共同派遣专业技术、管理人员进入总承包部，统一管理、统一考核，实行同工同酬。
工程总承包项目部（简称“总承包部”）。总承包部是联合体现场决策和执行机构，在董事会的领导下全面履行合同责任。总承包部领导班子成员由7人组成，包括项目经理1人、常务副经理1人、设计负责人1人、施工负责人1人、安全副经理1人、总工程师1人、总会计师1人。管理层高级管理人员设置根据工程项目专业管理需要，总承包部现场决策层下设若干专业负责人和专业副总工程师其中包含质量负责人、采购负责人、商务负责人、设计总工程师、地质、水工、施工、机电、厂房专业设计副总工程师等；總承包职能部门按照九部一中心设置，包括设计管理部、工程技术部、合同管理部、施工管理部、安全环保部、质量管理部、财务部、机电物资部、综合管理部、信息化中心；职能管理部门配置部门主任，分别配置档案工程师、专职信息管理员、试验室负责人、试验工程师、安全监测负责人、安全监测工程师、测量负责人、测量工程师及专职安全员等，其他人员按需动态配置。（工区）。总承包部二级生产部门设置了十个工区，包括大坝施工工区、厂引洞群工区、基础处理工区、金结机电安装工区、砂石混凝土系统工区、辅助工区、试验检测工区、安全监测工区、勘测设计工区、综合工区。工区负责承担现场施工任务。
从上述组织结构模式来看较好发挥了水电行业EPC模式的优势，充分发挥了设计施工优势互补强强联合的优势。从组织机构、设计、技术方案确定、采购、施工、HSE管理做到了全过程一体化。这种“设计-施工一体化”的紧密联合的EPC组织结构模式也是在大型水电工程项目中的实践与探索，也是工程项目管理的一种创新。
3 结束语
水电工程EPC项目是一项十分复杂的管理项目，总承包商要形成一种集成化的管理思想，有效控制水电工程施工过程中存在的风险。本文主要分析水电工程EPC项目存在的问题，在此基础上提出了水电工程EPC项目存在问题的解决对策。通过本文的介绍能够对我国水电工程EPC项目的发展提供一定的参考和帮助。
参考文献
[1]吴旭辉.国际水电工程EPC项目风险管理分析[J].建筑技术开发，2018（7）：74～75.
[2]李晓维.浅析水电工程EPC项目总承包商全面风险管理[J].建筑工程技术与设计，2017（36）：1754.
[3]徐 敏.浅析水电工程EPC项目总承包商全面风险管理[J].居业，2017（8）：135～136.
[4]肖 杰，张 宏.国际EPC水电工程项目管理研究[J].中小企业管理与科技，2016（36）：34～35.
收稿日期：2018-8-7
作者简介：程芳秀（1990-），女，汉族，四川荣县人，助理工程师，专科，主要辅助工区办公室等相关工作。