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摘要：国外正掀起“员工是第二个上帝”的风潮时，中国酒店还是简单通过硬制度来控制员工，忽视了酒店与员工之间看不见的隐秘关系，既心理契约关系。由于心理契约是具有动态性和过程性，构建良好心理契约不是酒店某一个管理阶段的事，而是人力资源管理每时每刻的重要任务。
关键词：酒店；人力资源管理；心理契约；对策
中图分类号：F719.2
文献标识码：A
文章编号：1006－8937(2009)16－0093－02
1 研究背景和意义
①研究背景。90年代中期以后，随着竞争的加剧，酒店业的经营效益却不尽如人意。一些酒店不合理的人力资源使用导致现代酒店普遍存在的现象：服务质量下降，敌对行为增加，酒店员工流失频繁等。管理者试图通过明确的契约来约束和规范员工的行为，但这些契约实施起来容易，却对员工的激励作用明显小于约束作用，甚至激起员工的更多不满。心理契约是组织与员工之间的隐形关系纽带，是员工的态度与行为重要决定因素之一。这种隐含的心理契约作用的发挥将直接影响到人力资源管理的效率，影响到人力资源管理工作的成败。
②研究意义。由于心理契约是具有动态性和过程性。构建良好心理契约不是某一个管理环节的事，而是贯穿于整个企业管理流程之中的重要任务。时时事事都要注重构建企业与员工之间良好的心理契约，使人力资源的管理“过程化”。对心理契约的变化、破坏和违背要做到及时反馈和解释，形成良性循环，使其不断向着更良好心理契约发展。在以往的研究中，大多数都是在时间横截面上对心理契约研究。在本研究中将遵循事物发展固有的特点对酒店人力资源心理契约进行动态的研究。根据每个阶段的特点针对性地提出酒店人力资源管理上存在的问题并提出解决这些问题的对策。希望文章研究结果对我国酒店业人力资源管理到一定的借鉴与指导作用。
2 心理契约的基本理论
①心理契约基本概念。心理契约的发展主要以Rousseau(1989)的工作代表了新旧观点的一个分水岭。在Rousseau前的观点，把心理契约定义为：组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的总和，包括员工个体水平和组织水平的两种期望。新观点把心理契约定义为：一个雇员对其与组织之间的相互义务的一系列信念，这些信念建立在对承诺的主观理解的基础上，但并不一定被组织或者其代理人所意识到。这就是在文章中所采用的概念。
②心理契约违背。关于违背，研究者通常认为它是一种“情绪混合体”。其核心是源自于意识到被背叛或者受到不公正待遇而产生的愤怒、怨恨、辛酸、和义愤。心理契约之所以引起学术界和企业界的共同重视，主要原因在于违背心理契约会对员工态度和行为产生负面的影响，从而进一步造成组织效益的损失。过去的研究一致表明，雇员对心理契约违背行为的认知与雇员的负面行为(包括离职、工作粗心)存在高度正相关性，而与积极的雇员行为和态度存在高度负相关。
3 心理契约动态过程与酒店人力资源管理策略
Rousseau(2001)对心理契约提出了一个较完整的形成阶段模型，她认为心理契约的形成可以明确地分为：雇佣前、雇佣时、早期社会化和后期经历阶段四个阶段。
中国另外一些研究学者根据员工整个聘用期不同时期特点将心理契约动态轨迹分为五个阶段，分别为招聘阶段，创建心理契约基础阶段；适应阶段，修正加强心理契约阶段；稳定阶段，适度调整心理契约阶段；徘徊阶段，心理契约危机阶段；离职阶段，心理契约破裂阶段。下面按照员工心理契约动态轨迹分五个阶段，针对就每个阶段提出对应的人力资源管理对策。
3.1 招聘阶段
招聘阶段是创建心理契约基础关键阶段，招聘过程是员工与组织的第一次正面接触，也是心理契约建立的最初环节。
①传达真实信息，创建心理契约基础。在市场竞争激烈的条件下，在招聘过程中酒店企业想方设法将自身推销给应聘者，可能造成对应聘者一些不合实际的承诺，夸大酒店或某职位的好处，而隐瞒其不足。传达真实信息是为了使组织目标和潜在员工的目标能够达成一致，否则在招聘阶段就给心理契约的违背埋下了伏笔。
②选聘合格员工。一些研究显示，几乎80％的人才流失与酒店招聘阶段对人才素质判断的失误有关，为把好人才的“入口关”，酒店应采取科学、有效的方法，准确的甄别酒店合适的人才。主要做法：确保人才的价值观与酒店文化匹配。
人才流失的主要原因不是员工知识或能力上的不足，而是他们与企业文化的冲突。因此，酒店招聘人才一定要“对口”，酒店在选拔员工时可以采用“性格特征聘用法”。应首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。那些充满激情、快乐，友善的员工总是正确的选择。里兹·卡尔顿酒店通过“性格特征聘用法”的精心选拔的每一个岗位上的员工都是高效率的，他们不遗余力地使顾客满意。
3.2 适应阶段
在这个阶段，员工开始接触到酒店方方面面。他们越来越了解了酒店的目标及酒店提供的待遇，如工资待遇、工作环境、培训制度等等。他们就会开始拿现实与内心的期望进行比较。现实与期望差异达到一定程度的时候，就会出现心理契约破裂。所以在这个阶段我们所做的工作是发觉员工心理变化，同时注意引导员工与酒店的感情培养。
①加强与员工的沟通。有效的沟通可以为组织营造一种支持性的人力资源环境，使心理契约清晰化，同时可以及时化解员工心理契约背叛情结，澄清误解。采取个人口头交谈和召集员工定期开座谈会等方式，倾听员工“牢骚”或“抱怨”，也可以设立入职跟踪，即设立专门负责与新员工保持经常接触并指导新员工的中间层员工，主要起到传、帮、带的良好作用并及时开导新员工对酒店产生误解而导致心理契约背叛情况的发生。②加强员工的情感培养。在酒店的市场营销常常注意到客人的情感价值培养，其实在酒店人力资源管理也一样要注重员工情感培养。情感价值在留住员工，调动员工积极性，形成良好心理契约有着不可忽视的强大力量。
3.3 稳定阶段
当新员工开始进入工作状态几个月后他们起初所有的热情会慢慢淡化，并在适应组织环境的过程中也在不断调整自己的心理契约，使其处于一个相对稳定的水平。此时，外界环境因素如更具诱惑力的工作机会，往往成为破坏心理契约平衡的主要因素。在这个时候我们要帮助他们树立正确的职业价值发展观，培养员工的满意度，让他们明白现阶段他们应该达到的目标以及未来职业发展的目标。
①通过职业生涯规划强化心理契约。每一位员工在潜意识中，都希望能够从事自己喜欢的工作，并有所发展。职业生涯规划是一种新型的人力资源管理技术，它一方面帮助员工明确自己在酒店中所处的位置和职业发展方向，对员工个人能力的提升，达成人与工作的完美结合；另一方面也可以保证酒店企业获得人力资源的有效开发，以满足现在和未来的发展需要。 酒店组织要为每个员工提供多种发展通道，允许员工根据自身资源和酒店条件在不同的发展道路上进行选择。尤其是对大学生以及旅游学校实习生等高素质人才的职业发展更需要明确的规划。
②交叉培训。交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足两个以上工作岗位需要的培训方式。现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量和竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店有效地控制成本，在旅游旺季或业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求等原因导致酒店内部出现工作缺位时能够及时补给。同时，还可以降低员工的跳槽率。因为一方面，培训所带来的挑战，减少员工长期重复同样工作而产生的厌烦情绪。另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本。
3.4 徘徊阶段
在员工在职期中有两个敏感期：一是员工在职两三年面临升迁取舍时，二是工作五六年后对工作产生厌倦时。国内一些研究表明，雇员总把他们的工作看作是对组织的投入，所以随着工作年限增加，他们就相应地认为，组织应增加其对自己的责任。另一方面，当员工在酒店工作几年后会出现职业倦怠感或是感知到在该酒店里已无发展的余地，从而萌生去意。
酒店管理者可以通过员工的出勤率、工作数质量、情绪、精神状态、业绩等观察员工的表现。当发现异常状况时，酒店管理者应快速及时向员工询问状况，了解原因，并对症下药，给予妥善处理，使“消极工作”向“工作满意”转化。徘徊阶段是员工离开酒店的最后一道“闸门”，所以必须尽力采取有效措施，改善并提高员工的满意度，防止人才流失。
3.5 离职阶段
员工最后决定“炒酒店鱿鱼”后，其不满情绪会溢于言表，暂时还未找到新工作前，他们会表现出一些负面行为，比如抱怨、故意旷工、工作表现差、对客户服务冷淡、抱怨他人、减少合作等。这些行为除了带来服务质量的低下之外，还严重影响了酒店的工作氛围。在这段时期酒店企业需要做三件工作：首先尽量降低负面影响；二是重新招聘合格的员工以填补空缺职位；最后与离职者进行面谈，后者往往被企业所忽视。国内一些调查数据表明60％左右的企业有一套相对稳定的招聘与甄选程序，但是不到20％的企业已有或正在建立严格的招聘评估程序；酒店应该建立员工离职面谈记录制度，对员工离职原因统计分析，并基于该分析报告着手改善酒店内部留用人环境。酒店领导可以通过与员工面对面的沟通，从而发现酒店在员工心理契约管理方面存在的缺陷，为今后员工满意度管理的完善提供依据。
4 结语
文章从心理契约动态发展的几个不同阶段对酒店人力资源管理进行了初步的研究和探索。研究结果对酒店人力资源心理契约动态管理及心理契约违背和破裂防范，具有实践意义。但由于论文尚处在初探阶段，时间与空间上有限，导致研究范围稍窄。由于心理契约本身的难于把握性，酒店员工心理契约的形成、变动和违背，值得进一步的深入研究。同时对于心理契约动态五个阶段有待进一步得调查确定。在下一步研究中，应该对处于不同心理契约阶段的员工分别进行调查，可以更进一步对提高研究结果的正确性。
关键词：酒店；人力资源管理；心理契约；对策
中图分类号：F719.2
文献标识码：A
文章编号：1006－8937(2009)16－0093－02
1 研究背景和意义
①研究背景。90年代中期以后，随着竞争的加剧，酒店业的经营效益却不尽如人意。一些酒店不合理的人力资源使用导致现代酒店普遍存在的现象：服务质量下降，敌对行为增加，酒店员工流失频繁等。管理者试图通过明确的契约来约束和规范员工的行为，但这些契约实施起来容易，却对员工的激励作用明显小于约束作用，甚至激起员工的更多不满。心理契约是组织与员工之间的隐形关系纽带，是员工的态度与行为重要决定因素之一。这种隐含的心理契约作用的发挥将直接影响到人力资源管理的效率，影响到人力资源管理工作的成败。
②研究意义。由于心理契约是具有动态性和过程性。构建良好心理契约不是某一个管理环节的事，而是贯穿于整个企业管理流程之中的重要任务。时时事事都要注重构建企业与员工之间良好的心理契约，使人力资源的管理“过程化”。对心理契约的变化、破坏和违背要做到及时反馈和解释，形成良性循环，使其不断向着更良好心理契约发展。在以往的研究中，大多数都是在时间横截面上对心理契约研究。在本研究中将遵循事物发展固有的特点对酒店人力资源心理契约进行动态的研究。根据每个阶段的特点针对性地提出酒店人力资源管理上存在的问题并提出解决这些问题的对策。希望文章研究结果对我国酒店业人力资源管理到一定的借鉴与指导作用。
2 心理契约的基本理论
①心理契约基本概念。心理契约的发展主要以Rousseau(1989)的工作代表了新旧观点的一个分水岭。在Rousseau前的观点，把心理契约定义为：组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的总和，包括员工个体水平和组织水平的两种期望。新观点把心理契约定义为：一个雇员对其与组织之间的相互义务的一系列信念，这些信念建立在对承诺的主观理解的基础上，但并不一定被组织或者其代理人所意识到。这就是在文章中所采用的概念。
②心理契约违背。关于违背，研究者通常认为它是一种“情绪混合体”。其核心是源自于意识到被背叛或者受到不公正待遇而产生的愤怒、怨恨、辛酸、和义愤。心理契约之所以引起学术界和企业界的共同重视，主要原因在于违背心理契约会对员工态度和行为产生负面的影响，从而进一步造成组织效益的损失。过去的研究一致表明，雇员对心理契约违背行为的认知与雇员的负面行为(包括离职、工作粗心)存在高度正相关性，而与积极的雇员行为和态度存在高度负相关。
3 心理契约动态过程与酒店人力资源管理策略
Rousseau(2001)对心理契约提出了一个较完整的形成阶段模型，她认为心理契约的形成可以明确地分为：雇佣前、雇佣时、早期社会化和后期经历阶段四个阶段。
中国另外一些研究学者根据员工整个聘用期不同时期特点将心理契约动态轨迹分为五个阶段，分别为招聘阶段，创建心理契约基础阶段；适应阶段，修正加强心理契约阶段；稳定阶段，适度调整心理契约阶段；徘徊阶段，心理契约危机阶段；离职阶段，心理契约破裂阶段。下面按照员工心理契约动态轨迹分五个阶段，针对就每个阶段提出对应的人力资源管理对策。
3.1 招聘阶段
招聘阶段是创建心理契约基础关键阶段，招聘过程是员工与组织的第一次正面接触，也是心理契约建立的最初环节。
①传达真实信息，创建心理契约基础。在市场竞争激烈的条件下，在招聘过程中酒店企业想方设法将自身推销给应聘者，可能造成对应聘者一些不合实际的承诺，夸大酒店或某职位的好处，而隐瞒其不足。传达真实信息是为了使组织目标和潜在员工的目标能够达成一致，否则在招聘阶段就给心理契约的违背埋下了伏笔。
②选聘合格员工。一些研究显示，几乎80％的人才流失与酒店招聘阶段对人才素质判断的失误有关，为把好人才的“入口关”，酒店应采取科学、有效的方法，准确的甄别酒店合适的人才。主要做法：确保人才的价值观与酒店文化匹配。
人才流失的主要原因不是员工知识或能力上的不足，而是他们与企业文化的冲突。因此，酒店招聘人才一定要“对口”，酒店在选拔员工时可以采用“性格特征聘用法”。应首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。那些充满激情、快乐，友善的员工总是正确的选择。里兹·卡尔顿酒店通过“性格特征聘用法”的精心选拔的每一个岗位上的员工都是高效率的，他们不遗余力地使顾客满意。
3.2 适应阶段
在这个阶段，员工开始接触到酒店方方面面。他们越来越了解了酒店的目标及酒店提供的待遇，如工资待遇、工作环境、培训制度等等。他们就会开始拿现实与内心的期望进行比较。现实与期望差异达到一定程度的时候，就会出现心理契约破裂。所以在这个阶段我们所做的工作是发觉员工心理变化，同时注意引导员工与酒店的感情培养。
①加强与员工的沟通。有效的沟通可以为组织营造一种支持性的人力资源环境，使心理契约清晰化，同时可以及时化解员工心理契约背叛情结，澄清误解。采取个人口头交谈和召集员工定期开座谈会等方式，倾听员工“牢骚”或“抱怨”，也可以设立入职跟踪，即设立专门负责与新员工保持经常接触并指导新员工的中间层员工，主要起到传、帮、带的良好作用并及时开导新员工对酒店产生误解而导致心理契约背叛情况的发生。②加强员工的情感培养。在酒店的市场营销常常注意到客人的情感价值培养，其实在酒店人力资源管理也一样要注重员工情感培养。情感价值在留住员工，调动员工积极性，形成良好心理契约有着不可忽视的强大力量。
3.3 稳定阶段
当新员工开始进入工作状态几个月后他们起初所有的热情会慢慢淡化，并在适应组织环境的过程中也在不断调整自己的心理契约，使其处于一个相对稳定的水平。此时，外界环境因素如更具诱惑力的工作机会，往往成为破坏心理契约平衡的主要因素。在这个时候我们要帮助他们树立正确的职业价值发展观，培养员工的满意度，让他们明白现阶段他们应该达到的目标以及未来职业发展的目标。
①通过职业生涯规划强化心理契约。每一位员工在潜意识中，都希望能够从事自己喜欢的工作，并有所发展。职业生涯规划是一种新型的人力资源管理技术，它一方面帮助员工明确自己在酒店中所处的位置和职业发展方向，对员工个人能力的提升，达成人与工作的完美结合；另一方面也可以保证酒店企业获得人力资源的有效开发，以满足现在和未来的发展需要。 酒店组织要为每个员工提供多种发展通道，允许员工根据自身资源和酒店条件在不同的发展道路上进行选择。尤其是对大学生以及旅游学校实习生等高素质人才的职业发展更需要明确的规划。
②交叉培训。交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足两个以上工作岗位需要的培训方式。现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量和竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店有效地控制成本，在旅游旺季或业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求等原因导致酒店内部出现工作缺位时能够及时补给。同时，还可以降低员工的跳槽率。因为一方面，培训所带来的挑战，减少员工长期重复同样工作而产生的厌烦情绪。另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本。
3.4 徘徊阶段
在员工在职期中有两个敏感期：一是员工在职两三年面临升迁取舍时，二是工作五六年后对工作产生厌倦时。国内一些研究表明，雇员总把他们的工作看作是对组织的投入，所以随着工作年限增加，他们就相应地认为，组织应增加其对自己的责任。另一方面，当员工在酒店工作几年后会出现职业倦怠感或是感知到在该酒店里已无发展的余地，从而萌生去意。
酒店管理者可以通过员工的出勤率、工作数质量、情绪、精神状态、业绩等观察员工的表现。当发现异常状况时，酒店管理者应快速及时向员工询问状况，了解原因，并对症下药，给予妥善处理，使“消极工作”向“工作满意”转化。徘徊阶段是员工离开酒店的最后一道“闸门”，所以必须尽力采取有效措施，改善并提高员工的满意度，防止人才流失。
3.5 离职阶段
员工最后决定“炒酒店鱿鱼”后，其不满情绪会溢于言表，暂时还未找到新工作前，他们会表现出一些负面行为，比如抱怨、故意旷工、工作表现差、对客户服务冷淡、抱怨他人、减少合作等。这些行为除了带来服务质量的低下之外，还严重影响了酒店的工作氛围。在这段时期酒店企业需要做三件工作：首先尽量降低负面影响；二是重新招聘合格的员工以填补空缺职位；最后与离职者进行面谈，后者往往被企业所忽视。国内一些调查数据表明60％左右的企业有一套相对稳定的招聘与甄选程序，但是不到20％的企业已有或正在建立严格的招聘评估程序；酒店应该建立员工离职面谈记录制度，对员工离职原因统计分析，并基于该分析报告着手改善酒店内部留用人环境。酒店领导可以通过与员工面对面的沟通，从而发现酒店在员工心理契约管理方面存在的缺陷，为今后员工满意度管理的完善提供依据。
4 结语
文章从心理契约动态发展的几个不同阶段对酒店人力资源管理进行了初步的研究和探索。研究结果对酒店人力资源心理契约动态管理及心理契约违背和破裂防范，具有实践意义。但由于论文尚处在初探阶段，时间与空间上有限，导致研究范围稍窄。由于心理契约本身的难于把握性，酒店员工心理契约的形成、变动和违背，值得进一步的深入研究。同时对于心理契约动态五个阶段有待进一步得调查确定。在下一步研究中，应该对处于不同心理契约阶段的员工分别进行调查，可以更进一步对提高研究结果的正确性。