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当下，中国比较流行一个观念——执行就是一切，这个观念在很多企业家的模式中引起强烈的共鸣。非对称竞争模式试图回答的不是执行问题，整个战略体系和商业模式是非对称竞争模式的一个着眼点。
纵观世界商业发展史，种种失败与成功的事件说明一个问题，那就是：中国企业家们究竟如何去适应和保持持续赢利的终极目标？
战略定位与商业模式
一个企业的最大规模和平均利润是由什么来决定？同样能力的企业家，同样的团队运作10年，10年以后，有的企业上市了，有的企业在2000万左右，有的企业在5个亿左右。战略定位决定了企业的最大规模和天花板。
什么是战略定位？就是进入的是哪个行业，在行业中你处在哪个角色。一个企业如何努力，都不可能超越天花板。在相同的战略定位下，为什么企业的利润不一样？
先来看看中国最具规模的餐饮业，为什么有的企业做到了5个亿，而有的企业只做到1000万左右？传统行业有个别企业的利润甚至超出了高科技企业。比如百丽这家企业2010年最新毛利润是62%，比普通鞋企高出5到10倍。另外一家企业，运动休闲服饰Kappa最新税前净利润高达40%。为什么这些企业达成如此高的净利润？为什么同样行业中不同企业的利润不一样？我们的回答是商业模式使然。在相同的战略定位下，不同的商业模式决定了不同的利润。
我们经常有一个观点，好的团队一定创造出更好的业绩。事实上，一个适合企业战略发展的商业模式才是创造出好业绩的关键。举一个我实际工作中遇到的例子吧。两个餐饮企业同时做了10年，深圳的一家餐饮企业叫“半岛明珠”，投资3000万。它拥有香港厨师长，一流的厨艺，10年才赚3800万。
北京一家做日式小火锅的企业，短短6年时间销售额轻松超过2个亿。半岛明珠这家酒楼跟小火锅哪家团队的素质好？半岛明珠。哪家员工形象好？半岛明珠。为什么如此高素质的团队输给了学历相对较低的小火锅，半岛明珠这个企业永远做不大，问题在哪儿？因为它所有卖点来自于厨师长。而小火锅没有厨师也没有厨师长，完全变成了可复制的连锁经营模式。
非对称竞争模式
在中国做品牌艰难，品牌是一个企业拥有，还是人人都拥有？
北京二锅头是品牌还是品味呢？品牌。你必须做成牛栏山二锅头或红星二锅头才有希望。山西老陈醋是品牌还是品味呢？品味。一个山西老陈醋十几家企业可以拥有这个名字，永远做不出品牌，这就是中国茶叶做不出品牌的道理。我们企业和政府把品牌给品味化了，本来西湖龙井是有希望做成品牌的，但政府允许十几家企业同时注册，品味化了。四川有一个品牌叫竹叶青，也被品味化了，不同的企业都可以使用。
品牌一定是私有的，中国人为什么做不成品牌？当一个品牌被公有化，这个国家无法做成品牌，品牌为一个企业所独有。
传统的管理模式中，企业的利润是1亿的话，非对称竞争模式是让企业的利润为10，降低成本的方法不是传统的财务降低成本，而是通过商业模式降低成本。将管理成本降低在20%以下可以轻松实现，但降低50%以上必须通过管理模式。
非对称竞争模式加上资本模式，也就是商业模式再结合风险投资或者是ITQ上市，能达到预期效果。我们的利润是100，严格来说应该是300。因为中国A股的市盈率是30倍，30X10应该是300的关系。在改革开放前30年，中国民营企业是在管理上下了功夫，达到10个亿以上的企业数量级，必须在竞争模式和资本上下工夫，中国企业才有希望。
我们来给非对称竞争模式下个定义。它是企业在资源、资产上的能力相对于领先者处于劣势的情况下，如何完成跟领先者的战略统一，从而完成超常规增长的一种模式。非对称有别于蓝海战略，蓝海就是完全躲避了龙头老大，非对称就是在红海中进行较量的思维方式。非对称的核心是创造成长型企业和领先者的一种竞争态势，我们管这种竞争模式叫非对称竞争模式。
不竞争态势
依靠管理模式的不断提升，是否能让企业实现做大做强的梦想？不断精细化管理。生产、研发、销售，把管理做到极致，中国企业是不是可以做强做大？答案是不一定。10个亿以上的企业必须是“战略定位+商业模式+资本运营”，这才是中国民营企业实现梦想的有效路径。那些上百亿的企业必须借助于商业模式与资本运营。
非对称竞争模式最直接的体现是领先者最后无法竞争或者不愿跟你竞争。所以我们很多的销售伙伴说非对称是以小博大，非对称的思想最后是不竞争。小企业跟大企业在红海中正面进攻，百分之百失败，我们要造成一种不竞争的态势。也就是说，你跟龙头老大在一起，最后老大不愿意竞争或者无法竞争，做成这种态势就形成了非对称竞争。非对称竞争模式不仅适合于蓝海，开创全新的产业，更适合在竞争惨烈的红海中创造无竞争格局。
结合商业理论，我们分析非对称的逻辑构架。它采取的是利润倍增模式，持续创造商业价值，所以在逻辑结构上来说是非对称的。它包括了四个模块，第一模块叫战略定位，第二模块叫商业模式，第三模块叫品牌战略，第四模块叫营销战略。只有企业把这四个模块用一条主线拉起来，企业整个战略系统才算建立起来。
中国企业家们要想真正实现企业基业长青的梦想，必须找到适合企业的商业模式，并以此发展出一整套系统化的战略方针。只有这样，才可以在变幻莫测的商业竞争中立于不败之地，持续赢利。
纵观世界商业发展史，种种失败与成功的事件说明一个问题，那就是：中国企业家们究竟如何去适应和保持持续赢利的终极目标？
战略定位与商业模式
一个企业的最大规模和平均利润是由什么来决定？同样能力的企业家，同样的团队运作10年，10年以后，有的企业上市了，有的企业在2000万左右，有的企业在5个亿左右。战略定位决定了企业的最大规模和天花板。
什么是战略定位？就是进入的是哪个行业，在行业中你处在哪个角色。一个企业如何努力，都不可能超越天花板。在相同的战略定位下，为什么企业的利润不一样？
先来看看中国最具规模的餐饮业，为什么有的企业做到了5个亿，而有的企业只做到1000万左右？传统行业有个别企业的利润甚至超出了高科技企业。比如百丽这家企业2010年最新毛利润是62%，比普通鞋企高出5到10倍。另外一家企业，运动休闲服饰Kappa最新税前净利润高达40%。为什么这些企业达成如此高的净利润？为什么同样行业中不同企业的利润不一样？我们的回答是商业模式使然。在相同的战略定位下，不同的商业模式决定了不同的利润。
我们经常有一个观点，好的团队一定创造出更好的业绩。事实上，一个适合企业战略发展的商业模式才是创造出好业绩的关键。举一个我实际工作中遇到的例子吧。两个餐饮企业同时做了10年，深圳的一家餐饮企业叫“半岛明珠”，投资3000万。它拥有香港厨师长，一流的厨艺，10年才赚3800万。
北京一家做日式小火锅的企业，短短6年时间销售额轻松超过2个亿。半岛明珠这家酒楼跟小火锅哪家团队的素质好？半岛明珠。哪家员工形象好？半岛明珠。为什么如此高素质的团队输给了学历相对较低的小火锅，半岛明珠这个企业永远做不大，问题在哪儿？因为它所有卖点来自于厨师长。而小火锅没有厨师也没有厨师长，完全变成了可复制的连锁经营模式。
非对称竞争模式
在中国做品牌艰难，品牌是一个企业拥有，还是人人都拥有？
北京二锅头是品牌还是品味呢？品牌。你必须做成牛栏山二锅头或红星二锅头才有希望。山西老陈醋是品牌还是品味呢？品味。一个山西老陈醋十几家企业可以拥有这个名字，永远做不出品牌，这就是中国茶叶做不出品牌的道理。我们企业和政府把品牌给品味化了，本来西湖龙井是有希望做成品牌的，但政府允许十几家企业同时注册，品味化了。四川有一个品牌叫竹叶青，也被品味化了，不同的企业都可以使用。
品牌一定是私有的，中国人为什么做不成品牌？当一个品牌被公有化，这个国家无法做成品牌，品牌为一个企业所独有。
传统的管理模式中，企业的利润是1亿的话，非对称竞争模式是让企业的利润为10，降低成本的方法不是传统的财务降低成本，而是通过商业模式降低成本。将管理成本降低在20%以下可以轻松实现，但降低50%以上必须通过管理模式。
非对称竞争模式加上资本模式，也就是商业模式再结合风险投资或者是ITQ上市，能达到预期效果。我们的利润是100，严格来说应该是300。因为中国A股的市盈率是30倍，30X10应该是300的关系。在改革开放前30年，中国民营企业是在管理上下了功夫，达到10个亿以上的企业数量级，必须在竞争模式和资本上下工夫，中国企业才有希望。
我们来给非对称竞争模式下个定义。它是企业在资源、资产上的能力相对于领先者处于劣势的情况下，如何完成跟领先者的战略统一，从而完成超常规增长的一种模式。非对称有别于蓝海战略，蓝海就是完全躲避了龙头老大，非对称就是在红海中进行较量的思维方式。非对称的核心是创造成长型企业和领先者的一种竞争态势，我们管这种竞争模式叫非对称竞争模式。
不竞争态势
依靠管理模式的不断提升，是否能让企业实现做大做强的梦想？不断精细化管理。生产、研发、销售，把管理做到极致，中国企业是不是可以做强做大？答案是不一定。10个亿以上的企业必须是“战略定位+商业模式+资本运营”，这才是中国民营企业实现梦想的有效路径。那些上百亿的企业必须借助于商业模式与资本运营。
非对称竞争模式最直接的体现是领先者最后无法竞争或者不愿跟你竞争。所以我们很多的销售伙伴说非对称是以小博大，非对称的思想最后是不竞争。小企业跟大企业在红海中正面进攻，百分之百失败，我们要造成一种不竞争的态势。也就是说，你跟龙头老大在一起，最后老大不愿意竞争或者无法竞争，做成这种态势就形成了非对称竞争。非对称竞争模式不仅适合于蓝海，开创全新的产业，更适合在竞争惨烈的红海中创造无竞争格局。
结合商业理论，我们分析非对称的逻辑构架。它采取的是利润倍增模式，持续创造商业价值，所以在逻辑结构上来说是非对称的。它包括了四个模块，第一模块叫战略定位，第二模块叫商业模式，第三模块叫品牌战略，第四模块叫营销战略。只有企业把这四个模块用一条主线拉起来，企业整个战略系统才算建立起来。
中国企业家们要想真正实现企业基业长青的梦想，必须找到适合企业的商业模式，并以此发展出一整套系统化的战略方针。只有这样，才可以在变幻莫测的商业竞争中立于不败之地，持续赢利。