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增加店铺营销渠道，改变计酬模式，安利近年来的一系列变革虽出于被动，但转型过程中却不乏意外之喜。
《直销管理条例》2005年颁布至今，是直销企业最受考验的5年，对直销行业领军者安利来说，正式拿到直销牌照，只是通过了考验的第一关。
应《直销管理条例》要求，安利将原来的团队计酬模式改为按单个直销员销售业绩计酬，安利由此遭受了经销商、基层直销人员因利益损失而快速流失的转型阵痛。
此外，按照政府要求直销企业变无店铺营销为有店铺营销的相关规定，安利亦在逐渐建立其“直销+经销+店销”相结合的销售模式。
“十几年前直销业内有这样一个说法：直销企业不投放广告，不设店铺，靠口耳相传。”安利大中华区副总裁、大中华及东南亚地区培训中心院长刘明雄对《成功营销》记者说：“我们省下来的营销费用，一方面可以使销售人员获得更多利润，而另一方面也可以使消费者用比较便宜的价格买到相同质量的好产品。”
但现在显然时代不同了。
“现在的世界，行业边界迅速模糊化。”他说，“电信业与电视、电视购物的边界，网络与通信、娱乐的边界，货运业与零售业，这些行业的边界都在逐渐模糊。”安利，也不再因循传统，而是积极寻找更适应时代与国情的直销模式。
意外之喜
安利转型迫于被动，但四年的转型过程中却不乏意外之喜。
以店销为例，1998年转型时，按照政府规定，安利开始在全国开设店铺。直销条例颁布后，法规已经不再强制要求开店，但安利已尝到开店的甜头，于是店铺越开越多，目前已达241家，覆盖全国201个城市。刘明雄介绍，店铺销售虽然不可避免地抬高了运营成本，但在一定程度上也提高了服务人员的信誉度。
“中国的消费者对有实体店铺的厂家显然信任度更高。正如我们中国人所说‘跑得了和尚跑不了庙’。”他说。
经过几年的发展，现在安利店铺的经销管理系统已逐渐步入正轨，安利在台湾、马来西亚、泰国甚至欧洲等地的分公司，甚至也开始模仿中国市场尝试店铺销售。
为了稳固因计酬方式改变而流失的销售人员，安利近几年也加大了自身品牌建设力度。
“我们发现，在中国消费者对于品牌的信任，仍然有很大的一部分来自于媒体，来自于电视广告。”刘明雄说。
由于在中国投入大量资金进行品牌建设，中国安利销售人员的销售难度，较之美国要小得多。他对记者说，在美国，销售员每次都要向消费者解释什么是安利，而在中国，广泛的大众媒体传播使得品牌早已家喻户晓。
然而，无论是市场推广还是店铺销售，似乎都有悖于直销行业的基本原则。有人问刘明雄：“一个直销企业，既要给员工发销售奖金，又得开店铺，哪来的钱？”他的回答：规模。
“公司的规模很重要。”刘明雄说：“安利投入一个品牌活动时，分摊某个产品的售价可能只有几毛、几分钱，如果做广告那可能更少。”
安利公司业绩跳跃式成长带来的规模经济性，使其探索出了一个不易复制的直销道路。
“代言人”培训
2006年出台的《直销管理条例》在第三章十六条中明文规定：“直销企业应当对拟招募的直销员进行业务培训和考试”。
这意味着，任何人只要有意愿加入企业，在其未正式成为直销员之前，公司就已负有对其进行培训的责任，而这无疑对企业培训能力提出了更高要求。安利的优势则在于，早在条例生效之前，公司就已经建成了较为完善的培训系统。
2004年，在安利董事长郑李锦芬的竭力推动下，一个由公司为主导的培训中心正式成立，由副总裁刘明雄统辖，当时向董事长直接汇报，这种重视程度在其他直销企业中并不多见。
“培训中心成立第一天就定下目标：安利的培训，不仅要增大安利营销人员获得事业成功的机会，而且要在没有销售成功时，也不要给消费者留下不良的印象。”刘明雄说。
在直销行业，销售人员从加入公司第一天，就直接成为了公司的“代言”，一举一动都关系到公司的“脸面”。而销售人员参差不齐的素质与复杂的加入动机，决定了如不加系统培训就将他们推向市场，必然会将直销企业的声誉置于险境。
安利每年在直销人员的培训上投入大笔资金，其中一个很重要的动因，就是要减少销售人员的违规操作，维护企业商誉。
此外，加强从业者的知识技能，促进其获得事业成功，减少员工流失率也是培训的主要目的。
在直销行业，每家企业都面临员工流失的问题，对安利来讲，许多由公司培训出来的员工会直接跳到竞争者那里。对此，刘明雄认为：“培训并为整个行业提供人才，是作为行业领头羊的责任。无论是IT产业还是零售业，行业内大公司自然要承担起为这个行业提供人才培训的历史使命，而长远来看，整个行业也会因此受益。中国有个成语叫‘楚弓楚得’，每个行业领军企业都要有这种胸怀。”
直销产业在美国兴起时最早售卖的产品是百科全书——一般生活中，人们不会意识到自己有购买百科全书的需要，只有经过销售员的提示，消费者才能意识到自己的购买需求。
作为产业的直销
11月30日在北京大学召开的“直销发展与就业论坛”上，安利、完美、玫琳凯等几家直销企业就员工培训议题进行了讨论。论坛上，宝健（中国）日用品有限公司总裁李道主张将直销定位于“单纯的销售渠道”，而非特殊行业。
对此，刘明雄给出了不同意见：“认为直销只是一个渠道而非行业，我既同意也不同意。”他进一步解释说：“如果就产品的渠道而言，直销的确是一个渠道。”
他向记者举了一个例子：台湾地区有一种橄榄油，质量上乘，在台湾安丽与有机商店均有销售。台湾安丽作为直销渠道特色是，每一个对橄榄油感兴趣的消费者，在购买之前，都能听到销售员对橄榄油与食用大豆油区别的讲解。
对于大多数消费者，除非特别关心养生、饮食健康，否则，对于摆在超级市场里的大豆油、橄榄油、葵花油等的常识性知识往往十分有限，常常是冲动性购买。但是，当有一种途径，通过它消费者之间彼此认识，可以相互交流产品信息，直销作为一种渠道的优势就可以体现出来。
“直销所卖商品的特点是——你的需求是需要被提醒。”他说，“你可以发觉，在直销行业里所销售的产品，大多不是米、面、油这样摆在架上的大宗商品，它们总是有一些故事可以去说。”
直销在美国的发展可以作为又一个例证。他介绍说，当年直销产业在美国兴起时最早售卖的产品是百科全书——一般生活中，人们不会意识到自己有购买百科全书的需要，只有经过销售员的提示，消费者才能意识到自己的购买需求。
“如果从商品消费者的角度来看，直销只是一个渠道。但以从业者的角度看，便会了解，直销从业者跟其他行业相比，需要不同的知识和技能。”他说。
刘明雄认为，直销业销售员必须精于推销产品，更要长于人际交往。消费者在选择购买产品时，往往不仅因为信赖品牌，更是出于对销售员的信任。
“安利几十万个营销人员彼此也是竞争者。他们卖的产品都一样，消费者愿意选谁去买？这就要求销售员自己的个人品牌足够好。”他说，从这个意义上来说，直销是一个产业，政府也为该产业制定了一整套条例来规范，“所以直销远远不只是渠道而已。”
《直销管理条例》2005年颁布至今，是直销企业最受考验的5年，对直销行业领军者安利来说，正式拿到直销牌照，只是通过了考验的第一关。
应《直销管理条例》要求，安利将原来的团队计酬模式改为按单个直销员销售业绩计酬，安利由此遭受了经销商、基层直销人员因利益损失而快速流失的转型阵痛。
此外，按照政府要求直销企业变无店铺营销为有店铺营销的相关规定，安利亦在逐渐建立其“直销+经销+店销”相结合的销售模式。
“十几年前直销业内有这样一个说法：直销企业不投放广告，不设店铺，靠口耳相传。”安利大中华区副总裁、大中华及东南亚地区培训中心院长刘明雄对《成功营销》记者说：“我们省下来的营销费用，一方面可以使销售人员获得更多利润，而另一方面也可以使消费者用比较便宜的价格买到相同质量的好产品。”
但现在显然时代不同了。
“现在的世界，行业边界迅速模糊化。”他说，“电信业与电视、电视购物的边界，网络与通信、娱乐的边界，货运业与零售业，这些行业的边界都在逐渐模糊。”安利，也不再因循传统，而是积极寻找更适应时代与国情的直销模式。
意外之喜
安利转型迫于被动，但四年的转型过程中却不乏意外之喜。
以店销为例，1998年转型时，按照政府规定，安利开始在全国开设店铺。直销条例颁布后，法规已经不再强制要求开店，但安利已尝到开店的甜头，于是店铺越开越多，目前已达241家，覆盖全国201个城市。刘明雄介绍，店铺销售虽然不可避免地抬高了运营成本，但在一定程度上也提高了服务人员的信誉度。
“中国的消费者对有实体店铺的厂家显然信任度更高。正如我们中国人所说‘跑得了和尚跑不了庙’。”他说。
经过几年的发展，现在安利店铺的经销管理系统已逐渐步入正轨，安利在台湾、马来西亚、泰国甚至欧洲等地的分公司，甚至也开始模仿中国市场尝试店铺销售。
为了稳固因计酬方式改变而流失的销售人员，安利近几年也加大了自身品牌建设力度。
“我们发现，在中国消费者对于品牌的信任，仍然有很大的一部分来自于媒体，来自于电视广告。”刘明雄说。
由于在中国投入大量资金进行品牌建设，中国安利销售人员的销售难度，较之美国要小得多。他对记者说，在美国，销售员每次都要向消费者解释什么是安利，而在中国，广泛的大众媒体传播使得品牌早已家喻户晓。
然而，无论是市场推广还是店铺销售，似乎都有悖于直销行业的基本原则。有人问刘明雄：“一个直销企业，既要给员工发销售奖金，又得开店铺，哪来的钱？”他的回答：规模。
“公司的规模很重要。”刘明雄说：“安利投入一个品牌活动时，分摊某个产品的售价可能只有几毛、几分钱，如果做广告那可能更少。”
安利公司业绩跳跃式成长带来的规模经济性，使其探索出了一个不易复制的直销道路。
“代言人”培训
2006年出台的《直销管理条例》在第三章十六条中明文规定：“直销企业应当对拟招募的直销员进行业务培训和考试”。
这意味着，任何人只要有意愿加入企业，在其未正式成为直销员之前，公司就已负有对其进行培训的责任，而这无疑对企业培训能力提出了更高要求。安利的优势则在于，早在条例生效之前，公司就已经建成了较为完善的培训系统。
2004年，在安利董事长郑李锦芬的竭力推动下，一个由公司为主导的培训中心正式成立，由副总裁刘明雄统辖，当时向董事长直接汇报，这种重视程度在其他直销企业中并不多见。
“培训中心成立第一天就定下目标：安利的培训，不仅要增大安利营销人员获得事业成功的机会，而且要在没有销售成功时，也不要给消费者留下不良的印象。”刘明雄说。
在直销行业，销售人员从加入公司第一天，就直接成为了公司的“代言”，一举一动都关系到公司的“脸面”。而销售人员参差不齐的素质与复杂的加入动机，决定了如不加系统培训就将他们推向市场，必然会将直销企业的声誉置于险境。
安利每年在直销人员的培训上投入大笔资金，其中一个很重要的动因，就是要减少销售人员的违规操作，维护企业商誉。
此外，加强从业者的知识技能，促进其获得事业成功，减少员工流失率也是培训的主要目的。
在直销行业，每家企业都面临员工流失的问题，对安利来讲，许多由公司培训出来的员工会直接跳到竞争者那里。对此，刘明雄认为：“培训并为整个行业提供人才，是作为行业领头羊的责任。无论是IT产业还是零售业，行业内大公司自然要承担起为这个行业提供人才培训的历史使命，而长远来看，整个行业也会因此受益。中国有个成语叫‘楚弓楚得’，每个行业领军企业都要有这种胸怀。”
直销产业在美国兴起时最早售卖的产品是百科全书——一般生活中，人们不会意识到自己有购买百科全书的需要，只有经过销售员的提示，消费者才能意识到自己的购买需求。
作为产业的直销
11月30日在北京大学召开的“直销发展与就业论坛”上，安利、完美、玫琳凯等几家直销企业就员工培训议题进行了讨论。论坛上，宝健（中国）日用品有限公司总裁李道主张将直销定位于“单纯的销售渠道”，而非特殊行业。
对此，刘明雄给出了不同意见：“认为直销只是一个渠道而非行业，我既同意也不同意。”他进一步解释说：“如果就产品的渠道而言，直销的确是一个渠道。”
他向记者举了一个例子：台湾地区有一种橄榄油，质量上乘，在台湾安丽与有机商店均有销售。台湾安丽作为直销渠道特色是，每一个对橄榄油感兴趣的消费者，在购买之前，都能听到销售员对橄榄油与食用大豆油区别的讲解。
对于大多数消费者，除非特别关心养生、饮食健康，否则，对于摆在超级市场里的大豆油、橄榄油、葵花油等的常识性知识往往十分有限，常常是冲动性购买。但是，当有一种途径，通过它消费者之间彼此认识，可以相互交流产品信息，直销作为一种渠道的优势就可以体现出来。
“直销所卖商品的特点是——你的需求是需要被提醒。”他说，“你可以发觉，在直销行业里所销售的产品，大多不是米、面、油这样摆在架上的大宗商品，它们总是有一些故事可以去说。”
直销在美国的发展可以作为又一个例证。他介绍说，当年直销产业在美国兴起时最早售卖的产品是百科全书——一般生活中，人们不会意识到自己有购买百科全书的需要，只有经过销售员的提示，消费者才能意识到自己的购买需求。
“如果从商品消费者的角度来看，直销只是一个渠道。但以从业者的角度看，便会了解，直销从业者跟其他行业相比，需要不同的知识和技能。”他说。
刘明雄认为，直销业销售员必须精于推销产品，更要长于人际交往。消费者在选择购买产品时，往往不仅因为信赖品牌，更是出于对销售员的信任。
“安利几十万个营销人员彼此也是竞争者。他们卖的产品都一样，消费者愿意选谁去买？这就要求销售员自己的个人品牌足够好。”他说，从这个意义上来说，直销是一个产业，政府也为该产业制定了一整套条例来规范，“所以直销远远不只是渠道而已。”