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在电子政务上的早期突破，比如利用信息技术和通信技术提供和改进公共部门服务、办理事务以及互动交流，已经使政府组织能够提供更优质的服务，并提高效率与效能。在许多国家，目前已有70％以上的纳税人采用电子方式报税，还有许多其它事务，从更新驾照和支付停车费，到管理政府福利，都可以在网上办理。政府机构雇员还可以在日常公务中利用互联网管理内部流程，如人力资源和差旅管理等。
然而，在过去的几年中，尽管在电子政务前沿技术上持续配置了大量资源，但其进展却似乎已经陷于停滞。许多新的电子政务举措既没有在用户中激起参与的兴趣，又无法明显提高运行效率。随着互联网融入用户的日常生活和工作之中，民众对电子政务的期望不断提高，公共部门进一步改进其电子政务方法，以确保这些举措发挥最大效用，已是势在必行。
根据经验，有三种障碍限制了电子政务充分发挥效用：管理效率低，缺乏与互联网相关的能力，以及在应用开发和内容创作的过程中，不愿意用户参与。
低效而复杂的治理流程是妨碍电子政务获得成功的根本障碍。在大多数情况下，互联网政务活动由IT部门或通信部门最终负责，缺乏开发和改进互联网服务所必需的能力。而且，与互联网相关的工作通常散布于整个政府机构之中。美国政府的一个机构发现，它除了有几十个外部网站以外，还有上百个内部网站，并且使用多种工具和平台来维护这些网站。这种复杂性除了会增加成本、降低效率以外，还会妨碍网站的使用，例如，用户必须忍受在这些网站之中和网站之间进行多次注册登录的麻烦。
为了使电子政务水平更上一层楼，政府组织必须尽力做到：首先，改变电子政务举措由“业务”主管负责，并由一个跨职能的专业团队提供支持的管理模式；其次，必须在一些关键领域，如营销、可用性、互联网分析，以及对用户的洞察力方面，培养自己的能力；最后，政府机关必须转变观念，主动吸引市民、企业和其他公共机构，在应用开发和网站内容方面献计献策，或参与创作。
创建新的治理模式
政府机构必须将互联网开发视为它们向人民提供服务的一个必备部分。互联网项目应该作为一个集中考虑成本与收益、经过整合的投资组合来运行和维护。必须建立和强化对在线体验的清晰的端到端所有权，并对用户使用率和成本负责。各种特定的业务目标，应该在开始实施举措时就获得一致认同，并得到具体落实。
业务部门领导人应该对推动互联网举措的实施负责，为支持他们的工作，政府机构应该组建一个专职的产品管理团队，由设计人员、信息架构人员、软件开发人员和编辑人员组成，该团队不仅要负责初始开发工作，而且还要对服务的可用性和功能性持续进行改进。该团队必须能及时获得所需的资金，按月进行调整，并授权该团队进行快速决策，鼓励采取一种边试边学的心态。
电子政务工作的管理还必须更多地由数据驱动，对设想的方案进行严格质疑，并利用从小规模、低投资的试验中获得的数据来指导决策。具有最佳实践的互联网企业在继续进行试验，以进一步改善用户体验。谷歌公司已经表示，在任何特定的时间，它都在其网站上同时进行着50～200个试验。
最后，政府必须遵循一种结构性的方式来评估安全问题，必须在执行安全对策的好处与实施安全限制的代价之间进行权衡折衷，包括财务影响以及对可用性、便利性和是否采纳的影响。安全团队对安全要求负全责，而互联网团队则要负责了解安全要求对可用性将会有何影响，以及负责确定网上政务服务具有哪些特色，并按这些要求进行投资和推出服务。
在互联网能力上投资
有效的互联网管理并不需要一个大型团队，但应该有一个核心小组，这个小组应该精通以用户为中心的业务要求、基于事实的决策、可用性和导航、市场营销、信息架构，以及灵活的互联网开发。
尽管与外部供应商合作也是一种选择，尤其是对于提供商品的能力，以及通过规模受益的能力，如提供网站主机空间。但为了监督开发与设计，以及有效地管理供应商，政府机构内部也需要具备相关技能。政府机构洞察用户的需求和偏好的能力也至关重要，产品管理团队必须能够对来自焦点小组、各种调查、可用性测试、试点计划以及实时在线试验的各种结果进行整合。一家政府机构在启动了一项网上服务之后，才对用户的需求进行评估。发现大部分市民不愿为访问这项服务而忍受过验证关，也不喜欢该网站的用户界面。事实上，在服务启动之前就得到的可用性测试结果表明，如果只提供几项简单的网上服务，将更高效实惠。
这些能力将使政府机构能够确定、设计和执行可以克服影响用户使用潜在障碍的解决方案。例如，奥地利最受欢迎的电子政务服务项目之一采用一种标准“市民卡”的方法来进行身份管理，从而简化了登录过程。市民现有的各种身份卡，如各种银行卡，都可用于证明身份，利用一个数字签名，就可以访问所有的电子政务服务，取消了为获得每一项服务都需要分别进行不同的纸质证件登记的要求。
通过培养内部产品管理和技术能力，政府机构能够更好地选择和管理外部合作伙伴。许多政府采购和招投标流程是没有业务部门或职能部门专家参与的。因此，至关重要的是，所涉及项目的行家有责任帮助选择外部合作伙伴，并参与谈判，以确保外包合同能在适当的条款上纳入所需要的能力。
政府机构应尽早确定自己在能力上存在的差距，并通过建立一个计分卡来设定目标，这种计分卡列出了各种类型的能力，以及与每种能力相关的行为措施。对于每一种行为措施，政府机构都应该规定详细的评定标准，供员工用作为自己目前的表现打分和设定改进目标的基础。
采取“开放式创新”和鼓励用户参与
加强治理和增强能力，不仅能改善现有的网站内容和服务，还有助于为采用Web2.0技术奠定基础。在政府机构中，必须实现从“发布”到“共享”的观念转变，“共享”观念鼓励用户积极参与。
全球各地都有一些政府机构领先一步，走在了前面。在美国，一个高收益的实例是哥伦比亚特区的“Apps forDemocracy”，这是一个竞赛项目，旨在鼓励开发者创作一些应用软件，帮助居民访问各种数据资料，如犯罪报告和路面损坏修复时间表。在30天时间内，参与者就创作出了47个应用软件。如果雇用合同开发者，其成本大约是260万美元，而运行这次竞赛的成本仅为5万美元。美国政府还表明了愿意接受外部创新的态度。例如，它的一个政府基金开支和政府合同数据库USAspending.gov就采用了由一个非营利性组织开发的软件代码。美国政府最初估计，创建该数据库的成本需要1000万美元，而且维护该数据库每年还需要200万美元，然而，它采用由OMB Watch开发的代码来运行FedSpending.org，总 共花费的投资仅为334.27美元。
欧洲的一个卫生机构开发了一个信息架构，使医疗保健提供者可以访问汇总数据，并创建定制的应用软件，以提高临床医疗水平。在另一个实例中，韩国政府的“ePeople”网站在线征集市民的意见和建议，如政策建议或贪腐举报，主持对市民提交建议的在线讨论，并向市民反馈政府的处理决定。
此外，政府机构还可以使用Web2.0技术来打破组织之间以及组织内部的各种障碍。例如，美国情报界创建了Intellipedia，使以前互不往来的各种组织之间能共享信息，而美国食品和药品管理局也采用了Web2.0工具，以更好地掌握和获取其内部专家的知识。
为了使Web2.0技术被更多政府机构广泛采用，如何才能实现观念上的转变呢?政府机构的领导人，包括业务部门和IT部门领导人，必须接纳第三方的创新和参与。他们必须交流这些努力带来的各种益处，鼓励承担风险，提高员工队伍执行这些举措的能力，例如，要确保他们既具有管理合作方的非正式网络的“软”技能，又具有将政府数据与外部系统连接起来的“硬”技能。
为了支持这些观念的转变，政府机构就必须像奖励内部开发应用软件和网站内容那样，大力奖励源于外部的创新，例如采用宝洁公司的创新方式。宝洁公司首席执行官A G Lafley以提倡开放式创新而著称，即从组织外部采购具有创新性的创意，当他公开宣布宝洁公司的创新有50％来自公司外部的目标时，就为创新确定了基调。
从技术的观点来看，要从开放式创新和用户参与中获益，就需要有IT安全体制和策略，以确保公共服务系统获得适当的保护。有许多这样的安全体制和策略已经被开发出来，并被私营部门用于平衡预估的投资回报，由于存在安全风险，这些投资具有概率可调整的亏损风险，包括有形亏损和无形亏损。
为了着手开始将电子政务提高到一个新水平，首先，公共部门的机构组织应该估算一下，为了实现自己确定的业务目标，需要花费多少成本和时间，要将实际的用户使用率、使用情况，以及对其他渠道的影响都考虑在内，例如，纸质表格使用量的减少。然后，政府机构应该确保自己的治理模式强调业务部门负责制，并制定弥合各种能力差距的计划，尤其是在如互联网分析、可用性等领域的差距。基于与公共部门和私营部门的成功创新者进行对比，它们还应该评估一下，为了对外部开发者开放数据和系统，以及采用共享型的Web2.0工具，自己在技术上和组织上是否已做好了充分准备。通过采取这些步骤，政府机构能清晰规划使自己的电子政务水平更上一层楼的路径。
(作者为资深电子政务专家)
然而，在过去的几年中，尽管在电子政务前沿技术上持续配置了大量资源，但其进展却似乎已经陷于停滞。许多新的电子政务举措既没有在用户中激起参与的兴趣，又无法明显提高运行效率。随着互联网融入用户的日常生活和工作之中，民众对电子政务的期望不断提高，公共部门进一步改进其电子政务方法，以确保这些举措发挥最大效用，已是势在必行。
根据经验，有三种障碍限制了电子政务充分发挥效用：管理效率低，缺乏与互联网相关的能力，以及在应用开发和内容创作的过程中，不愿意用户参与。
低效而复杂的治理流程是妨碍电子政务获得成功的根本障碍。在大多数情况下，互联网政务活动由IT部门或通信部门最终负责，缺乏开发和改进互联网服务所必需的能力。而且，与互联网相关的工作通常散布于整个政府机构之中。美国政府的一个机构发现，它除了有几十个外部网站以外，还有上百个内部网站，并且使用多种工具和平台来维护这些网站。这种复杂性除了会增加成本、降低效率以外，还会妨碍网站的使用，例如，用户必须忍受在这些网站之中和网站之间进行多次注册登录的麻烦。
为了使电子政务水平更上一层楼，政府组织必须尽力做到：首先，改变电子政务举措由“业务”主管负责，并由一个跨职能的专业团队提供支持的管理模式；其次，必须在一些关键领域，如营销、可用性、互联网分析，以及对用户的洞察力方面，培养自己的能力；最后，政府机关必须转变观念，主动吸引市民、企业和其他公共机构，在应用开发和网站内容方面献计献策，或参与创作。
创建新的治理模式
政府机构必须将互联网开发视为它们向人民提供服务的一个必备部分。互联网项目应该作为一个集中考虑成本与收益、经过整合的投资组合来运行和维护。必须建立和强化对在线体验的清晰的端到端所有权，并对用户使用率和成本负责。各种特定的业务目标，应该在开始实施举措时就获得一致认同，并得到具体落实。
业务部门领导人应该对推动互联网举措的实施负责，为支持他们的工作，政府机构应该组建一个专职的产品管理团队，由设计人员、信息架构人员、软件开发人员和编辑人员组成，该团队不仅要负责初始开发工作，而且还要对服务的可用性和功能性持续进行改进。该团队必须能及时获得所需的资金，按月进行调整，并授权该团队进行快速决策，鼓励采取一种边试边学的心态。
电子政务工作的管理还必须更多地由数据驱动，对设想的方案进行严格质疑，并利用从小规模、低投资的试验中获得的数据来指导决策。具有最佳实践的互联网企业在继续进行试验，以进一步改善用户体验。谷歌公司已经表示，在任何特定的时间，它都在其网站上同时进行着50～200个试验。
最后，政府必须遵循一种结构性的方式来评估安全问题，必须在执行安全对策的好处与实施安全限制的代价之间进行权衡折衷，包括财务影响以及对可用性、便利性和是否采纳的影响。安全团队对安全要求负全责，而互联网团队则要负责了解安全要求对可用性将会有何影响，以及负责确定网上政务服务具有哪些特色，并按这些要求进行投资和推出服务。
在互联网能力上投资
有效的互联网管理并不需要一个大型团队，但应该有一个核心小组，这个小组应该精通以用户为中心的业务要求、基于事实的决策、可用性和导航、市场营销、信息架构，以及灵活的互联网开发。
尽管与外部供应商合作也是一种选择，尤其是对于提供商品的能力，以及通过规模受益的能力，如提供网站主机空间。但为了监督开发与设计，以及有效地管理供应商，政府机构内部也需要具备相关技能。政府机构洞察用户的需求和偏好的能力也至关重要，产品管理团队必须能够对来自焦点小组、各种调查、可用性测试、试点计划以及实时在线试验的各种结果进行整合。一家政府机构在启动了一项网上服务之后，才对用户的需求进行评估。发现大部分市民不愿为访问这项服务而忍受过验证关，也不喜欢该网站的用户界面。事实上，在服务启动之前就得到的可用性测试结果表明，如果只提供几项简单的网上服务，将更高效实惠。
这些能力将使政府机构能够确定、设计和执行可以克服影响用户使用潜在障碍的解决方案。例如，奥地利最受欢迎的电子政务服务项目之一采用一种标准“市民卡”的方法来进行身份管理，从而简化了登录过程。市民现有的各种身份卡，如各种银行卡，都可用于证明身份，利用一个数字签名，就可以访问所有的电子政务服务，取消了为获得每一项服务都需要分别进行不同的纸质证件登记的要求。
通过培养内部产品管理和技术能力，政府机构能够更好地选择和管理外部合作伙伴。许多政府采购和招投标流程是没有业务部门或职能部门专家参与的。因此，至关重要的是，所涉及项目的行家有责任帮助选择外部合作伙伴，并参与谈判，以确保外包合同能在适当的条款上纳入所需要的能力。
政府机构应尽早确定自己在能力上存在的差距，并通过建立一个计分卡来设定目标，这种计分卡列出了各种类型的能力，以及与每种能力相关的行为措施。对于每一种行为措施，政府机构都应该规定详细的评定标准，供员工用作为自己目前的表现打分和设定改进目标的基础。
采取“开放式创新”和鼓励用户参与
加强治理和增强能力，不仅能改善现有的网站内容和服务，还有助于为采用Web2.0技术奠定基础。在政府机构中，必须实现从“发布”到“共享”的观念转变，“共享”观念鼓励用户积极参与。
全球各地都有一些政府机构领先一步，走在了前面。在美国，一个高收益的实例是哥伦比亚特区的“Apps forDemocracy”，这是一个竞赛项目，旨在鼓励开发者创作一些应用软件，帮助居民访问各种数据资料，如犯罪报告和路面损坏修复时间表。在30天时间内，参与者就创作出了47个应用软件。如果雇用合同开发者，其成本大约是260万美元，而运行这次竞赛的成本仅为5万美元。美国政府还表明了愿意接受外部创新的态度。例如，它的一个政府基金开支和政府合同数据库USAspending.gov就采用了由一个非营利性组织开发的软件代码。美国政府最初估计，创建该数据库的成本需要1000万美元，而且维护该数据库每年还需要200万美元，然而，它采用由OMB Watch开发的代码来运行FedSpending.org，总 共花费的投资仅为334.27美元。
欧洲的一个卫生机构开发了一个信息架构，使医疗保健提供者可以访问汇总数据，并创建定制的应用软件，以提高临床医疗水平。在另一个实例中，韩国政府的“ePeople”网站在线征集市民的意见和建议，如政策建议或贪腐举报，主持对市民提交建议的在线讨论，并向市民反馈政府的处理决定。
此外，政府机构还可以使用Web2.0技术来打破组织之间以及组织内部的各种障碍。例如，美国情报界创建了Intellipedia，使以前互不往来的各种组织之间能共享信息，而美国食品和药品管理局也采用了Web2.0工具，以更好地掌握和获取其内部专家的知识。
为了使Web2.0技术被更多政府机构广泛采用，如何才能实现观念上的转变呢?政府机构的领导人，包括业务部门和IT部门领导人，必须接纳第三方的创新和参与。他们必须交流这些努力带来的各种益处，鼓励承担风险，提高员工队伍执行这些举措的能力，例如，要确保他们既具有管理合作方的非正式网络的“软”技能，又具有将政府数据与外部系统连接起来的“硬”技能。
为了支持这些观念的转变，政府机构就必须像奖励内部开发应用软件和网站内容那样，大力奖励源于外部的创新，例如采用宝洁公司的创新方式。宝洁公司首席执行官A G Lafley以提倡开放式创新而著称，即从组织外部采购具有创新性的创意，当他公开宣布宝洁公司的创新有50％来自公司外部的目标时，就为创新确定了基调。
从技术的观点来看，要从开放式创新和用户参与中获益，就需要有IT安全体制和策略，以确保公共服务系统获得适当的保护。有许多这样的安全体制和策略已经被开发出来，并被私营部门用于平衡预估的投资回报，由于存在安全风险，这些投资具有概率可调整的亏损风险，包括有形亏损和无形亏损。
为了着手开始将电子政务提高到一个新水平，首先，公共部门的机构组织应该估算一下，为了实现自己确定的业务目标，需要花费多少成本和时间，要将实际的用户使用率、使用情况，以及对其他渠道的影响都考虑在内，例如，纸质表格使用量的减少。然后，政府机构应该确保自己的治理模式强调业务部门负责制，并制定弥合各种能力差距的计划，尤其是在如互联网分析、可用性等领域的差距。基于与公共部门和私营部门的成功创新者进行对比，它们还应该评估一下，为了对外部开发者开放数据和系统，以及采用共享型的Web2.0工具，自己在技术上和组织上是否已做好了充分准备。通过采取这些步骤，政府机构能清晰规划使自己的电子政务水平更上一层楼的路径。
(作者为资深电子政务专家)