一群美国汽车公司的高管到日本去参观装配生产线。在生产线的末尾，车门被装到铰链上，跟美国车厂的做法一模一样，可有个步骤不见了：在美国，工人会用一支橡胶棒敲敲车门，确保严丝合缝。日本的车厂里没有这一步。美国人十分迷惑，就问日本向导是在哪一个步骤确保车门跟车体严密贴合的。日本向導腼腆地笑了，说：“在做设计的时候。”
　　日本的汽车厂最后一步不是检查出毛病，然后找出最好的解决办法，而是在一开始就设计出了想要的结果。如果没得到想要的结果，他们就知道肯定是源头的某个地方出了问题。
　　一天参观下来，在下线的新车中，美国车和日本车的车门都跟车体很合适。只是日本人用不着雇人敲车门，也用不着买橡胶棒。更重要的是，在事故中，日本车的车门似乎更坚固，更耐冲撞。这一切只有一个原因：他们从一开始就确保车门的尺寸是合适的。
　　美国车厂的橡胶棒，就像是多数个人和组织的领导方式。遇到了不符合预期的事情，就推出一连串有效的解决方案，直到取得满意的结果为止。可是这些办法永远有效吗？有太多组织依靠“橡胶棒”来达到目标。然而，那些取得了更大成就的组织、那些能使用更少人力和资源却得到更多产出的组织、那些拥有非凡影响力的组织在一开始就能做对——做出合适的产品，搭建出合理的公司架构，雇佣到合适的人。尽管最终的结果看上去或许没有区别，但伟大的领导者明白：在人们看不到的地方自有价值。
　　我们给出的每一个指导和建议、制订的每一个行动方案、渴望得到的每一个结果全都始于同一个起点。有些人决定想办法摆弄摆弄车门，以期达到严丝合缝的效果；有些人则从完全不同的地方起步。短期看来，这两种做法的结果差不了多少，但正是那些我们看不见的东西，让有些人更有可能取得长远的成功——这些人明白一个道理：完美的车门应该始于设计，而不是靠后期的摆弄。
　　（摘自《超级激励者》文汇出版社 ）