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[摘 要]现阶段我国社会主义市场经济发展较快，施工企业之间的竞争日趋激烈，企业之间的竞争就是价格的竞争，就是成本管理水平的竞争，要想使施工企业实际利润得到有效保证，不仅需要创效，更需要降本。责任成本管理是企业管理、项目管理中一项十分重要的工作，建立完整的责任成本管理体系对施工企业提高项目管理水平，提高企业综合竞争力和经济效益具有重要的意义。
[关键词]施工现场 责任成本管理
中图分类号：F285 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2018）31-0129-01
随着社会平均利润率不断降低，施工企业产高利低、效益增长与规模增长不匹配，将是长期制约施工企业发展的突出问题。单纯依靠规模扩张、速度增长的经营模式，注定无法适应施工企业持续健康的发展要求。深入推进责任成本管理，向管理要效益，向内部挖潜力，是施工企业在保持规模适度扩张的同时，实现质量效益型增长模式的必由之路。
一、责任成本管理的意义
在现在经济快速发展的时代背景下，施工企业要想实现自身的可持续发展，必须重视成本管理，成本始终是企业必须直接面对的生存压力，成本管理能力始终是企业必须练就的一项基本生存本领，是企业能否突破创效瓶颈的关键所在。只有不断进行成本管理，才能推动企业凭借成本优势扩大市场占有率，使企业持续发展和进步。
二、施工现场的责任成本管理
责任成本管理过程控制的主体是项目部，主要包括方案预控、劳务成本控制、工程数量控制、材料成本控制、机械成本控制、临时工程成本控制、现场管理费和税务成本控制。
（一）方案预控。按照公司规定，上场初期，以项目经理为主的项目人员配合公司人员在充分了解现场实际情况，并掌握项目特点、工程重难点、安全、质量风险和效益风险后，合理规划现场布置，明确临时设施的布点与修建，确定施工组织安排，确定施工组织模式和生产要素的配置，制定项目安全、质量、进度、环水保等控制目标并编制控制方案，编制重难点工程、关键工序技术经济必选方案，为项目成本控制奠定基础。
（二）合同交底。在方案预控和公司编制的项目责任预算完成以后，项目部组织计划合同部、工程技术部、安全质量部、财务部、物资设备部、综合办公室、试验室的相关人员进行交底，如计划合同部向其他部室交底项目的投标情况，与建设单位签订的施工合同中的费用条款、责任条款等主要条款，项目的责任预算情况，项目的主要利润点及亏损点等情况；工程技术部向其他部室交底项目的方案预控情况，投标工程量与施工图工程量的对比情况等；财务部向其他部室交底项目的招待费标准、薪酬标准等情况；让项目部人员对项目的整体情况有了初步的认识，为后续工作的开展指明方向。
（三）劳务成本控制。项目计划合同部根据公司下发的劳务承包限价及现场的施工环境、施工条件等情况，拟定项目部对劳务队伍的承包单价；根据公司规定及项目规模大小，合理确定劳务队伍的数量；劳务队伍的选择坚持按照“先招标、后签合同、再上场施工”的原则，在公司合格劳务队伍名录中选择；项目计划合同部以劳务合同为依据，采取现场验工方式，按照“先计量，后计价”和“联签联审”的原则实行月度计价，杜绝超计价、虚计价等行为；对劳务队伍的拨款，坚持按照“先计价、后拨款”的原则和“拨改代”的制度，根据建设单位拨付工程款的情况和劳务队伍计价的情况，及时给劳务队伍支付民工工资等款项，严禁超计价付款。
（四）工程数量控制。工程数量全面推行“五量”控制，即中标清单工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、责任中心工程数量和实际完成工程数量的控制，其中施工图工程数量、责任预算工程数量是由公司和项目部共同计算、核定的工程数量；项目部控制的主要工程数量是责任中心工程数量和实际完成工程数量，责任中心工程数量是项目部组织相关部门在责任预算工程数量的基础上，通过对施工方案的再次优化形成的，作为各责任中心控制工程数量的最高限值，后期因施工图变化或变更索赔等因素影响，需及时调整完善责任中心工程数量；实际完成工程数量是劳务队伍按照技术交底实际完成的合格的工程实体的数量，由项目总工程师组织工程技术部、计划合同部、安全质量部按月对劳务队伍的已完工程进行现场测量、评定、验收，并填制《已完工程计价数量表》，由工点技术人员、工程技术部、安全质量部、计划合同部、项目总工程师、项目经理签字确认后，交计划合同部作为计价的依据。
（五）材料成本控制。在实际施工中，材料成本费用占项目总造价的大多数，约在60%之上，材料成本的控制是目前项目责任成本管理的重点部分。材料成本的控制分为材料价格的控制和材料数量的控制两个方面，其中材料价格控制方面：主要材料（钢筋、水泥）按照股份公司或集团公司集采物资的要求进行集中采购，其他材料以竞争性谈判或询价比价的方式有效控制采购单价，降低材料成本。材料数量控制方面：材料数量主要包括应采购数量、实际采购数量、库存数量、实际消耗量四个数量，应采购数量是计划合同部、工程技术部依据施工图纸、混凝土施工配合比、合理的损耗系数计算得到的材料采购总量，经项目总工程师、项目经理确认后，作为材料采购数量的最高限额，交物资设备部留存；物资设备部按照材料采购计划进行采购，所有进场材料必须由两个以上人员签字验收入库，并登记好材料出入库台账，做到“日清月结”；实际消耗量要做到与工程进度同步，由物资设备部盘点库存数量计算出材料的节超情况。
（六）机械成本控制。机械设备管理要根据施工需要严格控制机械设备规格型号、投入数量、进场时间和新旧程度，并依据工程进展情况及时动态调整，坚持做到“四项控制”，即租赁比选、单机单车核算、工程量计量、台班签证控制。项目使用的机械设备多以租赁为主，这就需要在充分调查市场后，依据现场施工需要，做出比选方案，择优选择；落实单机单车核算制度，对于自有设备的油耗、耗电量、配件、修理费用等建立单机台账，实行单机单车核算，使消耗费用与机械设备挂钩，机械设备与司机工资挂钩；机械设备完成的施工任务能计算工程量的必须工程量的形式计价，无法以工程量计价的则按台班单价计算，但机械台班使用数量必须由使用人确认，生产副经理复核，项目经理审批。
（七）临时工程成本控制。临时工程的建设要做到“六有”，即有方案、有设计、有预算、有合同、有验收、有结算。项目部要严格按照方案预控中规划的标准和规模，制定详细的临时工程实施方案，并绘制施工设计图，计划合同部依据施工设计图计算临时工程的造价；在临时工程施工前，项目部要与劳务队伍签订临时工程施工合同，并要向劳务队伍进行技术交底；临时工程完成后，项目部组织相关部门进行验收，验收合格后，计划合同部依据施工合同和验收的工程量对劳务队伍进行结算。
（八）现场管理费和税务成本控制。现场管理费要以公司明确的组织模式和确定的机构、人员、车辆等的配置标准及相关费用支出标准，按照经济适用的原则，采取预算控制、指标包干等方式进行控制。積极研究并利用国家税收法规，实施税务策划，并做好税务登记、申报、缴纳等工作，建立税收风险防范机制，杜绝偷税、漏税行为。
总而言之，随着我国市场经济的快速发展，加强施工现场的成本管理才是施工企业的管理之基、效益之源、成本之根。深入推进责任成本管理，加强施工现场的实施方案、合同交底、劳务成本、工程数量、材料成本、机械成本、临时工程成本、现场管理费和税务成本等方面的控制，不断提高项目成本管理水平，才能提升施工企业整体创效能力，更好的促进现阶段施工企业全面发展。
[关键词]施工现场 责任成本管理
中图分类号：F285 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2018）31-0129-01
随着社会平均利润率不断降低，施工企业产高利低、效益增长与规模增长不匹配，将是长期制约施工企业发展的突出问题。单纯依靠规模扩张、速度增长的经营模式，注定无法适应施工企业持续健康的发展要求。深入推进责任成本管理，向管理要效益，向内部挖潜力，是施工企业在保持规模适度扩张的同时，实现质量效益型增长模式的必由之路。
一、责任成本管理的意义
在现在经济快速发展的时代背景下，施工企业要想实现自身的可持续发展，必须重视成本管理，成本始终是企业必须直接面对的生存压力，成本管理能力始终是企业必须练就的一项基本生存本领，是企业能否突破创效瓶颈的关键所在。只有不断进行成本管理，才能推动企业凭借成本优势扩大市场占有率，使企业持续发展和进步。
二、施工现场的责任成本管理
责任成本管理过程控制的主体是项目部，主要包括方案预控、劳务成本控制、工程数量控制、材料成本控制、机械成本控制、临时工程成本控制、现场管理费和税务成本控制。
（一）方案预控。按照公司规定，上场初期，以项目经理为主的项目人员配合公司人员在充分了解现场实际情况，并掌握项目特点、工程重难点、安全、质量风险和效益风险后，合理规划现场布置，明确临时设施的布点与修建，确定施工组织安排，确定施工组织模式和生产要素的配置，制定项目安全、质量、进度、环水保等控制目标并编制控制方案，编制重难点工程、关键工序技术经济必选方案，为项目成本控制奠定基础。
（二）合同交底。在方案预控和公司编制的项目责任预算完成以后，项目部组织计划合同部、工程技术部、安全质量部、财务部、物资设备部、综合办公室、试验室的相关人员进行交底，如计划合同部向其他部室交底项目的投标情况，与建设单位签订的施工合同中的费用条款、责任条款等主要条款，项目的责任预算情况，项目的主要利润点及亏损点等情况；工程技术部向其他部室交底项目的方案预控情况，投标工程量与施工图工程量的对比情况等；财务部向其他部室交底项目的招待费标准、薪酬标准等情况；让项目部人员对项目的整体情况有了初步的认识，为后续工作的开展指明方向。
（三）劳务成本控制。项目计划合同部根据公司下发的劳务承包限价及现场的施工环境、施工条件等情况，拟定项目部对劳务队伍的承包单价；根据公司规定及项目规模大小，合理确定劳务队伍的数量；劳务队伍的选择坚持按照“先招标、后签合同、再上场施工”的原则，在公司合格劳务队伍名录中选择；项目计划合同部以劳务合同为依据，采取现场验工方式，按照“先计量，后计价”和“联签联审”的原则实行月度计价，杜绝超计价、虚计价等行为；对劳务队伍的拨款，坚持按照“先计价、后拨款”的原则和“拨改代”的制度，根据建设单位拨付工程款的情况和劳务队伍计价的情况，及时给劳务队伍支付民工工资等款项，严禁超计价付款。
（四）工程数量控制。工程数量全面推行“五量”控制，即中标清单工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、责任中心工程数量和实际完成工程数量的控制，其中施工图工程数量、责任预算工程数量是由公司和项目部共同计算、核定的工程数量；项目部控制的主要工程数量是责任中心工程数量和实际完成工程数量，责任中心工程数量是项目部组织相关部门在责任预算工程数量的基础上，通过对施工方案的再次优化形成的，作为各责任中心控制工程数量的最高限值，后期因施工图变化或变更索赔等因素影响，需及时调整完善责任中心工程数量；实际完成工程数量是劳务队伍按照技术交底实际完成的合格的工程实体的数量，由项目总工程师组织工程技术部、计划合同部、安全质量部按月对劳务队伍的已完工程进行现场测量、评定、验收，并填制《已完工程计价数量表》，由工点技术人员、工程技术部、安全质量部、计划合同部、项目总工程师、项目经理签字确认后，交计划合同部作为计价的依据。
（五）材料成本控制。在实际施工中，材料成本费用占项目总造价的大多数，约在60%之上，材料成本的控制是目前项目责任成本管理的重点部分。材料成本的控制分为材料价格的控制和材料数量的控制两个方面，其中材料价格控制方面：主要材料（钢筋、水泥）按照股份公司或集团公司集采物资的要求进行集中采购，其他材料以竞争性谈判或询价比价的方式有效控制采购单价，降低材料成本。材料数量控制方面：材料数量主要包括应采购数量、实际采购数量、库存数量、实际消耗量四个数量，应采购数量是计划合同部、工程技术部依据施工图纸、混凝土施工配合比、合理的损耗系数计算得到的材料采购总量，经项目总工程师、项目经理确认后，作为材料采购数量的最高限额，交物资设备部留存；物资设备部按照材料采购计划进行采购，所有进场材料必须由两个以上人员签字验收入库，并登记好材料出入库台账，做到“日清月结”；实际消耗量要做到与工程进度同步，由物资设备部盘点库存数量计算出材料的节超情况。
（六）机械成本控制。机械设备管理要根据施工需要严格控制机械设备规格型号、投入数量、进场时间和新旧程度，并依据工程进展情况及时动态调整，坚持做到“四项控制”，即租赁比选、单机单车核算、工程量计量、台班签证控制。项目使用的机械设备多以租赁为主，这就需要在充分调查市场后，依据现场施工需要，做出比选方案，择优选择；落实单机单车核算制度，对于自有设备的油耗、耗电量、配件、修理费用等建立单机台账，实行单机单车核算，使消耗费用与机械设备挂钩，机械设备与司机工资挂钩；机械设备完成的施工任务能计算工程量的必须工程量的形式计价，无法以工程量计价的则按台班单价计算，但机械台班使用数量必须由使用人确认，生产副经理复核，项目经理审批。
（七）临时工程成本控制。临时工程的建设要做到“六有”，即有方案、有设计、有预算、有合同、有验收、有结算。项目部要严格按照方案预控中规划的标准和规模，制定详细的临时工程实施方案，并绘制施工设计图，计划合同部依据施工设计图计算临时工程的造价；在临时工程施工前，项目部要与劳务队伍签订临时工程施工合同，并要向劳务队伍进行技术交底；临时工程完成后，项目部组织相关部门进行验收，验收合格后，计划合同部依据施工合同和验收的工程量对劳务队伍进行结算。
（八）现场管理费和税务成本控制。现场管理费要以公司明确的组织模式和确定的机构、人员、车辆等的配置标准及相关费用支出标准，按照经济适用的原则，采取预算控制、指标包干等方式进行控制。積极研究并利用国家税收法规，实施税务策划，并做好税务登记、申报、缴纳等工作，建立税收风险防范机制，杜绝偷税、漏税行为。
总而言之，随着我国市场经济的快速发展，加强施工现场的成本管理才是施工企业的管理之基、效益之源、成本之根。深入推进责任成本管理，加强施工现场的实施方案、合同交底、劳务成本、工程数量、材料成本、机械成本、临时工程成本、现场管理费和税务成本等方面的控制，不断提高项目成本管理水平，才能提升施工企业整体创效能力，更好的促进现阶段施工企业全面发展。