在吉列经营最困难的时候，詹姆斯·基尔茨临危受命。他的到来好比一场及时雨，给久旱未逢甘露的吉列带来了一丝生机。事实上，就像艾柯卡之于克莱斯勒、郭士纳之于IBM、韦尔奇之于通用，基尔茨也成为一个“救世主”，是他拯救了濒临衰败的吉列。而在此之前，对于基尔茨的“空降”，很多人并不看好。典型的说法是，吉列的那些人不喜欢外来者，正因为如此，他们最后一次外聘首席执行官是在70年前，而那个人最后以失败收场，输得很惨。但基尔茨并没有为此胆怯、退缩，相反，他坚定地迎接挑战。至于故事的结局，我们已经知道了，基尔茨不负众望帮助吉列摆脱了威胁其生存的业绩下滑。然而我们不知道的是，基尔茨是如何做到这一切的？基尔茨靠什么改变吉列对“外来人”的偏见，避免重蹈70年前那个失败者的覆轍？
　　对此，基尔茨认为是“抓住关键”这一方法促使他能够卓有成效地对企业进行管理。在他的回忆录《刀锋上的舞蹈：我如何挽救了吉列》一书中，基尔茨写道：“最近（2001年～2005年），当我领导世界上最著名、最赚钱的消费品企业吉列时，‘抓住关键’的方法再次经受住了考验。”然而，对于什么是“抓住关键”，基尔茨给出的解释是：“要想取得商业上的成功，有些事你必须做，而有些事你却应该忽略。”
　　基尔茨的说法似乎像“有所为，有所不为”。不论是否贴切，基尔茨的“抓住关键”至少让人联想到三个方面。其一，他的“做该做的事”似乎是管理大师彼得·德鲁克名言“正确地做事和做正确的事”的翻版，意思是说，身为一名管理者，更多时候是战略的制定者、愿景的规划者和目标的设定者，他应该从高度上、广度上和深度上对企业的发展方向作出判断，引领企业前进。为此，他不能过多地沉溺在琐碎事务之中，做一些有益但却无效的事。在德鲁克看来，效率和效能终究是两个不同的概念。其二，基尔茨的话证明了明茨伯格关于“管理者”的论述是对的。明茨伯格在《管理工作的本质》一书中提出这样的看法：“管理者就好像一个杂耍艺人，在任何时刻都会把许多问题抛向空中，它们会在预定的时间内掉下来，然后在瞬间获得能量，又重新回到空中；同时，新问题已经在边上排队等候了，不时有旧问题被抛弃，新问题被添加上来。”一个管理者日常的工作很多被电话沟通、案头工作、回复邮件、会议报告、阅读文献等缠绕，所以越是这样，越要懂得“收放之道”，要知道在有限的时间里哪些事得立即做，哪些事可以缓着做，哪些事是可做可不做。其三，基尔茨说的要“抓住关键”实为“保持专注”。正如赫尔曼·西蒙在《隐形冠军》中所揭示的那样，只有那些专注于自己领域不断改善、持续创新的企业才能保持市场冠军的地位。尽管吉列不在“隐形”行列，但它的剃须刀产品占据着市场主导地位，这与其“专注精深”密不可分。
　　所以，就理论出处和思想渊源来看，基尔茨的“抓住关键”其实并无太多创新之处。而就概念本身而言，它不过是对德鲁克、明茨伯格和西蒙等人学说的解读和实践。要知道，“抓住关键”终究是一个理念，它在不同企业、不同阶段、不同领域都有应用的可能。就像基尔茨曾把“抓住关键”用于卡夫、纳贝斯克，后来同样用于吉列。三个时期，三个全然不同的企业，基尔茨“抓住关键”都得到了验证。个中缘由，一方面是因为理念的科学、正确，另一方面与基尔茨“因地制宜”的管理实践分不开。
　　根据《刀锋上的舞蹈：我如何挽救了吉列》的描述，企业每天都有很多看起来很重要的事情要做，在如此闹哄哄的忙乱（也有可能是慌乱）中，面对众多相互冲突的见解和海量的信息，作为管理者要抓住的其实没有几件事，而它们无一例外都是“关键”事项。例如，保持企业增长很关键，处理好人际关系很关键，做喜欢做的事情很关键，组建强有力的团队很关键，面对现实很关键，早年的经验教训很关键，忠诚很关键……有一点可能会引起人们的误解，基尔茨口口声声说只做该做的事，是一种基于重要性的行动导向，但在基尔茨这里，很多都是很关键的事，也就是说，没有什么是不关键的，那么“抓住关键”岂不等于“抓住一切”？这样一来，“抓住关键”还有什么意义？
　　这也是我们阅读《刀锋上的舞蹈：我如何挽救了吉列》时困惑的地方。但基尔茨还是告诉了我们如何确定什么是真正的关键的方法。那个被基尔茨称为“快捷筛选排除法”（fast-track quick-screen elimination process）的思维方式，能帮助人们快速穿过很多相互矛盾的建议形成的重重迷雾，直至找到正确的方向。基尔茨在刚接手吉列时就曾用过“快捷筛选排除法”来寻求吉列摆脱困境的方案。但令人遗憾的是，在书中基尔茨给出了基于该方法思考、推理的过程，但始终没有给出这个方法的理论模型，导致人们不甚了解所谓的“快捷筛选排除法”，当然也就不好运用。