随着中国企业当前业务战略的高周转和全球化、多元化发展，企业对高素质人才队伍的数量、质量需求不断提高。在人才梯队外部建设的道路上，很多企业始终思考三个问题：如何解决发展过程中的人才渠道短缺问题？如何实现新加入经理人的“企业化”？如何使新加入成员快速融合成就事业平台？笔者在与大量本土企业管理者交流的基础上，对管理团队外部人才建设问题进行了归纳总结，认为外部人才梯队建设应重点关注三个方面（见表1），即渠道化、企业化、事业化。
　　作为企业人才梯队建设的重要来源，外部空降兵要想有效融入企业，必须从企业内部的“防火墙建设”与空降兵本人的“体能建设”两方面做文章。从“防火墙建设”而言，要使企业内部的三类角色——管理团队、人力资源部门、用人部门负责人联动起来，建立起有效的防卫机制（文化建设、用人标准、看护成本、团建系统、标准化建设等），共筑堤坝，帮助空降兵“软着陆”。从“体能建设”而言，空降兵本人也需要关注人与组织之间的关系（体），以及“个性 能力”双要素的发挥程度（能）。双向做强，内外没有偏废，才能共同推动空降兵的安全着陆。

表1 中国企业外部人才梯队建设三大关注点

　　外部人才梯队的有效建设共有十二条“锦囊妙计”，其中前九条先谈谈企业内部的九道“防火墙”建设，后三条主要是针对空降兵本人“体能建设”的“铁人三项”，即空降兵如何协调好个人与组织等方面的关系。

防火墙一：看对方向

　　“攘外必先安内”，企业要发展，用人的方向必须清晰，即先向内看，再向外看，这是未来用人的大前提。企业内部应该先打造起人才梯队，定期、分阶段地培养人才，在缺人的时候，先从内部选拔绩优人才；如果当下培养出的人才不合适，可以通过“AB岗位制”“代总经理制”等类似的方法，“矮子里面拔将军”，先给内部人员带来发展机会。试想，如果每一个外部空降兵的到来，都封堵了某一位内部潜力员工的发展机会，内部的潜力员工将很难和空降兵搞好关系。于公，确实应该讲究配合与分享；但于私，则要面对失去机会的痛苦。这种人性的挑战还是不要留给内部的潜力员工了。因此，先培养人、先发展内部的潜力员工是企业用人的一条铁律，引进空降兵一定要在组织能力缺失的情况下进行，即内部完全没有人可以承担起新的任务，这时才考虑引进外部人才。这条原则可以化解空降兵与生俱来的与组织间不可调和的矛盾，因为它符合人性。

防火墙二：双把关要素

　　有些企业管理者认为，那些一来到公司就出现工作态度问题（缺乏奋斗心、工作效率低下）的新人，应该尽快淘汰掉。实际上，空降兵来到一个新环境，一般不会出现“偷懒”的状况，因为公司通常对新人有“双把关要素”。在新人刚入职的时候，要过的第一道关是“明确的试用期与转正标准”，只有达标才能顺利转正，那么大部分新人的第一动机一定是做成一些事情来证明自己的能力。之所以出现“偷懒”行为，大概率和工作技能是否熟练、是否了解公司的标准化流程、是否有“师带徒”机制等有密切关系。
　　转正后，新人面临的第二道关是“量化绩效考核”，有基于数据量化的绩效考核作为监控手段，也可以最大限度地杜绝“偷懒”行为。如果企业在这两道关上建设不力，如试用期及转正标准不明确、绩效考核侧重定性而非定量，那么这类看起来“偷懒”的工作态度问题就会增加很多。

防火墙三：文化传导

　　有的企业管理者认为，本企业“老油条”太多，引入年轻、有激情的“鲇鱼型人才”可以搅动一潭死水，牵引企业的奋斗心。不过遗憾的是，在原有团队成员皆是“老油条”的情况下，鲇鱼法则是不可能成功的。每一个初来乍到的新兵，第一动作一定是观察老兵如何做，如果老兵很佛系，那么新兵是不可能过于活跃的。新兵要想融入新的组织环境并生存下来，一定要效仿老兵的行为，而不是无视原团队的工作习惯，靠一己之力将团队闹得鸡飞狗跳。如果真有這样的新兵，他也一定会被老团队所排斥。
　　企业文化传导效应的存在，会带来内部“新人看老人，老人看领导，上梁不正下梁歪”的情况。如果要想让鲇鱼法则生效，让充满激情的空降兵既能有效推动组织，又能保证个人存活下来，团队管理层以身作则、由上至下地驱动组织则更为重要。

防火墙四：用人标准

　　企业的发展阶段不同，用人的标准也是不同的，在选择空降兵的时候，根据合适的阶段选择合适的人才非常重要。我们把企业发展的三个阶段与主要负责人的状态做一个结合，就能发现阶段性人才的特质与企业阶段的匹配点（见表2）。
　　作为用人方，企业需要根据自身所处的阶段选择合适的人才。如果是一个初创期的企业或分公司，那么就一定要选择“泥腿子”型的空降兵，既能低头搞好具体操作，也能抬头推动管理，而从一个高授权型的体系里出来的管理者就不一定合适，他会很困扰于一些亲力亲为的案头工作。后两个阶段也具有相关特性，在此不一一赘述。

表2

防火墙五：面试环节

　　人力资源的面试环节必须是部门一把手介入的过程，部门一把手参与人才的猎聘与面试环节，可以亲自判断空降兵与组织在专业能力、个性特点上的匹配度。如果部门一把手是个强势的管理者，那么亲自面试的时候就必须尝试着“刁难”一下候选人，因为一旦空降兵入职成为你的团队成员，你们的矛盾就会在工作的细节里爆发。与其在空降兵加入后才认为其个性与自己不匹配，不如在面试的时候就把好这道判断“默契度”的关口，最大限度地减少空降兵与组织不匹配的几率。

防火墙六：看护成本

　　一个空降兵能力越强，组织就越需要对其付出更高的“看护成本”。所谓“看护成本”，就是组织为了留住优秀人才所付出的现金等价物，包括授权、发展、学习成长、情感与尊重、薪酬福利等等。很多企业有能力把外面的高人挖过来，但却认为只要付出招聘成本就足够了，费劲心思把人挖来后却任其自生自灭，或者以为人来了就万事大吉：“既然花钱把你办了进来，那么剩下的就看你的了。”这种“甩手掌柜”式的思维最终会招致空降兵快速进入又迅速流出的恶果。要知道，对空降兵引进后付出的“看护成本”，是比盲目大批量引进空降兵更为重要的事情。

防火墙七：标准化建设

　　笔者在一家大型五百强企业工作的时候，由于公司非常善于高薪猎聘人才，但弱于人才的保留与激励，加上强势的军事化管理带来的压力，造成36.7%的优秀空降兵在半年或一年内从企业流失。但有趣的是，这家企业的内部业务管理依然井然有序地进行，人的流动性对组织的影响被降到了最低。
　　原来，由于有强大的“标准化”的存在，每一个来到公司的空降兵都能够迅速地了解自己所在岗位的每一个关键工作步骤、材料、工具、审批及验收人等，可以快速地进入工作角色。标准化使公司大量的模块、流程智慧得以保存和沿袭下来，极大地降低了个人对组织的影响。即便是某个关键人才离开组织，有标准化的齿轮紧紧咬合，这家“商业帝国”的业务管理依然没有受到本质的影响；而源源不断的空降兵在标准化的支撑下得以快速成长，留下来的人很快成为新的中坚力量。企业是不可能没有人员流动的，有人来就会有人走，而如何将人员流失的影响降到最低，有效地保留智慧支撑新兵尽快成长，是一件很值得研究的问题。

防火墙八：内部团建系统

　　在空降兵着陆后，管理团队不仅要在能力提升、看护成本上做文章，还需要有效地帮其搭台子、疏通关系，管理团队及人力资源部门要在公司建立起一个跨部门的团建系统（见表3）。
　　一家公司最好半年或一个季度有一次团建，一把手一定要参加；一个部门最好每个月有一次团建，适当地邀请其他部门参加，多一双筷子不会增加成本，却多了许多难得的交流机会；部门内的各板块，最好随时有团建、工作协同，快速地为大家破冰、建立情感基础。大、中、小三个层次团建系统的建立，有助于帮助空降兵快速地在情感、团队关系上融入组织，建立工作协同之外的情感协同。

表3 公司团建系统的三个层次及关注事项

防火墙九：学习赋能

　　为空降兵建立两个学习赋能的机制。一是“师带徒”，让师傅或管理者导师带空降兵，帮助其在专业、管理上有效赋能，协助其疏通必要的人际关系；二是建立“学习课程包”，将企业文化、标准化、岗位应知应会等内容整合为电子版学习材料、微课等，打包给空降兵，并辅以必要的考试测评手段，帮助空降兵尽快熟悉和掌握企业相关知识，快速融入企业。

体能建设一：个人VS组织

　　笔者给公司空降兵尤其是管理干部的第一条忠告就是，无论你要面对的团队能力如何、你与团队的匹配度怎样，都不要在短时间之内进行所谓的“组织变革”，否则你一定会被原团队“反噬”掉。“出师未捷身先死”，说的就是这些一入职就盲目地进行组织变革的空降干部们。
　　任何空降兵，第一项体能训练就是先了解组织的情况，不要贸然提出建议，甚至认为自己过去的团队才够优秀，快速地对现有团队祭出杀招、进行改组。这样既不利于团队的团结，更无助于聚拢人心。空降兵无论接管任何团队，都需要在制度的基础上进行人性化管理，不要一门心思去做改造。要先维护既有团队的利益，利用现有资源做出成绩，充分考虑人尽其用，为大家有效地赋能，而不是杀气腾腾、鸡飞狗跳。

体能建设二：个性VS组织

　　一個人过去的优秀“战绩”是一把双刃剑，既代表这个人的能力价值，也代表其以后在某种程度上的自负或者顽固。一家企业聘用了能力高强的空降兵，就有可能遇到其坚持过去或刚愎自用的情况，这几乎成为必然。一方面，组织需要对其付出看护成本；另一方面，空降兵本人也需要意识到，“要么就不做选择、做了选择就不要后悔”，比固守自身个性更为重要的，是着陆之前就了解清楚企业的文化及老板的个性，着陆之后要努力地适应环境。先低头看清环境，再昂首奋力向前。盲目固守“我是牛人，组织应该迁就我”的观点，必然在新环境下四处碰壁，而一个缺少团队认可和支持的空降兵，是不可能存活的。

体能建设三：能力VS组织

　　空降兵纵使有一身本领，相对于组织而言也只是“孙悟空”，组织则是“如来佛”；孙悟空能跳多高，不是自己的能力决定的，而是如来佛的手掌决定的。任何空降兵都需要思考，组织需要你发挥的能力是哪些，你要在企业中将这部分能力最大化，而不是把企业当成练手的平台；不是“会什么就要做什么”，而是“需要什么就去做什么”，这才是空降兵的能力与组织之间的和谐共存之道。
　　笔者曾在很多公司看到过一些空降职业经理人，盲目抱怨企业平台不够大，英雄无用武之地，或者抱怨老板不支持他的工作。这些空降兵最大的问题，就是总想自己随意发挥，而忽略了自己能力和企业需求的结合。并不是老板不支持你的工作，而是老板会把精力放在他认为重要的事情上。你在一个老板不关注的事情上发挥能力，怎么可能获得支持呢？
　　因此，职业经理人一定要在组织中找准定位。很简单，只有两句话：用你的能力帮老板解决问题；用你的努力避免老板犯错。
　　作者 碧桂园集团原营销学院院长