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有人说：“一千个人眼中有一千个哈姆雷特”，面对激烈的市场竞争，企业主们为网罗人才可谓是煞费苦心，但人才难留一直在困扰着企业主们，那么，造成企业人才难留的原因究竟是什么？一千个人会有一千种答案。但无论怎样，合适的策略是留人的关键所在，许多成功企业留人的策略都相当有特色，但并不是选用其中一个策略就能起到完全的效果，具体看企业的状况，应该因时因地组合选用。
一、情感激励——留人先留心
很多企业惯于高薪留人，认为诱人的薪水是吸引和留住人才的唯一法宝。提供富有竞争力的薪酬固然重要，但是如果不能提供成长的空间和发展的机会，员工迟早还是会选择离开。因此，结合企业的发展方向和员工的意愿，帮助员工绘制职业发展蓝图，最大程度地使员工获得自我实现，已经成为所有渴望成功的企业留住人心最重要的手段之一。不同层次的员工，处于不同的需求状态，所以激励方法也不同。员工的需求是复杂和多样的，企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具有成效。这就要求管理者细致全面地了解组织中员工的需要，结合企业实际制定出客观可行的充满人文关怀的激励制度。真正发现员工的需要，是激励的关键所在。
二、以人为本——加强组织文化留住人
组织文化是组织在长期的运营当中逐渐形成的，为全体成员共同遵守的、奉行的价值观念和行为准则。是组织的个性、素质、目标和氛围，体现组织对价值的认知，包含组织对某种事物或事件的是非、真伪的判断与标准。优秀的企业文化能够适应环境变化、吸收优秀人才、创造竞争优势、促使企业茁壮成长的经营价值观、经营思想和企业策略，它对企业发挥着引导、约束、激励、辐射和整合的作用。优秀的企业文化是人才的优秀生活方式，是人才价值与企业的契合，它给予了人才精神薪酬与精神消费，它对外是一面旗帜，对内是一种向心力，把人才牢牢绑住。
企业要建立“以人为本”的组织文化，这是企业管理政策的立足之本。尊重人才，意味着人才不仅是工作的伙伴，还是生活中的朋友，彼此之间在人格上是同等的；也意味着工作本身不是强迫经理人必须服务。对人才来说，不再是单纯被使用，而是在双方协商自愿的基础上，选择更利于人才成长的工作项目和问题解决之道。这样，管理者与人才不再是单纯的命令发布者和被动接受者、实施者，而是会很容易地结成事业上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我实现的一个价值平台，管理政策才容易赢得人才的认可和赞同。
三、当家做主——员工持股留住人
无论是美国、日本还是其他国家，基本上都是把实行员工持股制度作为一种社会保障计划。20世纪90年代以来，美国及其他发达国家运用员工持股制度作为吸引和留住人才的措施，一方面给实行员工持股制度的企业以较大的优惠政策；另一方面，限制该种股票的转让、交易，对留住人才起到了相当大的作用。科用公司的持股计划就能说明其优越性。科用公司是一家高技术研究和工程公司，为美国第55大私营公司。现在，公司职员拥有公司90%的股权，其余10%掌握在离开公司的顾问或职员手中，科用公司规定，持股者离开公司时必须把股份卖回给公司。另外，为了奖励和留住极其出色的员工，他们还制订了一些股票奖励计划。科用公司每年都留出一部分股份，根据个人表现把它们作为可选择购买的股票或作为资金提供给职员——对赢得新合同的奖励就属此列。到年终时，约有一半的职员得到股票。选择购买的股票和奖励的股票在四年后归个人掌握。
调查表明，在科用公司工作至少三年的职员中，那些从未购买公司股票的职员流动率为12%，而那些购买了股票，不管其数目何等之小的人流动率为5%。从目前的现状看，我国的员工持股还有法律法规、金融税收上的问题仍有待解决，但员工持股的概念已逐步得到认可，国家也为之做了大量的工作，如公司法、证券法的修改工作已进入了立法计划，从今后的发展趋势看，必将是一个利好消息。
四、参与管理——成就需要留住人
现代员工的重要特点是：他们比任何时候都有参与欲望。在企业里，这样的个性特点就会产生强烈的支配和参与欲望。因此，一个熟悉而重要的概念需要我们切实引起重视：那就是民主管理。
民主制有无数的缺点与问题，但是实际运作起来，它却是人类现有机制中，让企业少犯致命错误的最佳机制。尤其是我们在面临“两权相害取其轻”以及长、短期利益冲突等困难局面时，民主机制显示出巨大优势与生命力。能够成为“百年老店”的大型跨国公司，无不依赖这个机制而生存。而现在发展迅猛的“知识型”公司更是灵活、完善的民主机制的实践者。
资料表明，在实行职工建议制的企业里，企业的奖励费用与收益之比为1∶50。另外，质量控制小组也是企业中职工以非正式组织参与管理的一种形式，它是以自由结合、自愿参加的原则组织起来的。目前，日本企业中质量控制小组有200万左右，每年为日本企业节约 200亿～250亿美元，这在很大程度上保证了日本产品的竞争能力。总之，鼓励员工参与决策和管理，赋予他们某些主人的权利，他们自然会以主人的身份约束自己、表现自己，以忠诚和长期不懈的工作回报企业。
五、非正式组织——社交需要留住人
非正式组织是相对于正式组织而言的，它是在企业成员之间感情相投的基础上，由于现实观点、爱好、兴趣、习惯、志向等一致而自发形成的结伙关系，几乎所有的企业员工都会或多或少地介入某种类型的非正式组织。作为企业主管人员，了解一些非正式组织或群体的特点，是非常重要的。因此，企业管理者应该合理地处理好与非正式组织之间的关系，对某些消极现象进行敏锐的观察，采取措施引导员工的思想情绪，促使员工的行为向好的方向转变。同时也要有意识、有计划地促进某些具有积极意义的非正式组织的形成和发展，例如技术研讨、学习互助、业余娱乐，必要时给予一定的资金投入，使其成为企业管理的辅助工具。
六、目标管理——个体绩效留住人
无论是管理学家德鲁克的目标管理理论，还是心理学家卢克的目标设定理论都有一个共同的基础：一个为员工接受的清楚的目标，可以使员工受到很大的激励，从而产生归属感。所以，目标管理是至关重要的、有效的留人手段。实践表明，当目标明确并且具有挑战性时，能够有效地激励个体或团队行动。目标管理留人的方法将目标的具体性、参与决策、明确时间规定、绩效反馈作为目标留人的组成部分。当员工亲自参与的目标确定时，士气会更高，也会产生更大的责任感来完成目标。对员工的行动不断地作出反馈，可以帮助他们调整工作方法，鼓舞他们为完成目标作出坚持不懈的努力。
目标留人是个好方法，但是目标设定需要相当的管理技术。更具体的、有挑战性的、可实现的目标总是在集体条件下更有效；在群体之中，成员之间的相互协作对群体的决策至关重要时，个体的目标可能就是无效的。因为追求个体绩效目标可能会降低合作，所以绩效目标的设定要根据群体的需要来完成。管理者的延伸目标会进一步激发员工产生更大的积极性。
七、弹性工作——灵活的工作日程留住人
灵活的工作日程就是取消对员工的五日上班及八小时工作制的界限。修改的内容主要包括四日工作制、灵活的时间及轮流工作。
据报道，美国不少高科技企业为了留住人才想出了这种“超弹性工作时间”的新招。在美国硅谷的一家网络终端公司有位年轻人乔治。五年前，他在斯坦福大学毕业前夕曾想得到一份既能赚大钱，又不耽误自己白天打高尔夫球的工作。该网络终端公司了解到他的这一就业愿望后当即满足了他的要求，乔治到该公司就职后，每天早晨10点左右起床，11点跑步，午饭后稍作休息即去打球，直到深夜他才开始工作，但工作效率和质量极高。
这一留人方式可以为企业统一使用兼职员工，并且很大程度上满足了带小孩的母亲的需要，同时又消除了员工因长期从事某种工作而带来的枯燥感和单调感，使他们的工作丰富化。
“问渠哪得清如许，唯有源头活水来”，人员流动是必要的，但是必须在一定的幅度之内。过多的人员外流不仅造成人才流失，更可能为企业带来无谓的成本费用。上述留人方法，一个最明显的特征就是增强员工的组织吸引力，最终有效地留住企业的人才，从而也降低企业的市场搜寻成本和培训成本。
(山东经济学院)
一、情感激励——留人先留心
很多企业惯于高薪留人，认为诱人的薪水是吸引和留住人才的唯一法宝。提供富有竞争力的薪酬固然重要，但是如果不能提供成长的空间和发展的机会，员工迟早还是会选择离开。因此，结合企业的发展方向和员工的意愿，帮助员工绘制职业发展蓝图，最大程度地使员工获得自我实现，已经成为所有渴望成功的企业留住人心最重要的手段之一。不同层次的员工，处于不同的需求状态，所以激励方法也不同。员工的需求是复杂和多样的，企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具有成效。这就要求管理者细致全面地了解组织中员工的需要，结合企业实际制定出客观可行的充满人文关怀的激励制度。真正发现员工的需要，是激励的关键所在。
二、以人为本——加强组织文化留住人
组织文化是组织在长期的运营当中逐渐形成的，为全体成员共同遵守的、奉行的价值观念和行为准则。是组织的个性、素质、目标和氛围，体现组织对价值的认知，包含组织对某种事物或事件的是非、真伪的判断与标准。优秀的企业文化能够适应环境变化、吸收优秀人才、创造竞争优势、促使企业茁壮成长的经营价值观、经营思想和企业策略，它对企业发挥着引导、约束、激励、辐射和整合的作用。优秀的企业文化是人才的优秀生活方式，是人才价值与企业的契合，它给予了人才精神薪酬与精神消费，它对外是一面旗帜，对内是一种向心力，把人才牢牢绑住。
企业要建立“以人为本”的组织文化，这是企业管理政策的立足之本。尊重人才，意味着人才不仅是工作的伙伴，还是生活中的朋友，彼此之间在人格上是同等的；也意味着工作本身不是强迫经理人必须服务。对人才来说，不再是单纯被使用，而是在双方协商自愿的基础上，选择更利于人才成长的工作项目和问题解决之道。这样，管理者与人才不再是单纯的命令发布者和被动接受者、实施者，而是会很容易地结成事业上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我实现的一个价值平台，管理政策才容易赢得人才的认可和赞同。
三、当家做主——员工持股留住人
无论是美国、日本还是其他国家，基本上都是把实行员工持股制度作为一种社会保障计划。20世纪90年代以来，美国及其他发达国家运用员工持股制度作为吸引和留住人才的措施，一方面给实行员工持股制度的企业以较大的优惠政策；另一方面，限制该种股票的转让、交易，对留住人才起到了相当大的作用。科用公司的持股计划就能说明其优越性。科用公司是一家高技术研究和工程公司，为美国第55大私营公司。现在，公司职员拥有公司90%的股权，其余10%掌握在离开公司的顾问或职员手中，科用公司规定，持股者离开公司时必须把股份卖回给公司。另外，为了奖励和留住极其出色的员工，他们还制订了一些股票奖励计划。科用公司每年都留出一部分股份，根据个人表现把它们作为可选择购买的股票或作为资金提供给职员——对赢得新合同的奖励就属此列。到年终时，约有一半的职员得到股票。选择购买的股票和奖励的股票在四年后归个人掌握。
调查表明，在科用公司工作至少三年的职员中，那些从未购买公司股票的职员流动率为12%，而那些购买了股票，不管其数目何等之小的人流动率为5%。从目前的现状看，我国的员工持股还有法律法规、金融税收上的问题仍有待解决，但员工持股的概念已逐步得到认可，国家也为之做了大量的工作，如公司法、证券法的修改工作已进入了立法计划，从今后的发展趋势看，必将是一个利好消息。
四、参与管理——成就需要留住人
现代员工的重要特点是：他们比任何时候都有参与欲望。在企业里，这样的个性特点就会产生强烈的支配和参与欲望。因此，一个熟悉而重要的概念需要我们切实引起重视：那就是民主管理。
民主制有无数的缺点与问题，但是实际运作起来，它却是人类现有机制中，让企业少犯致命错误的最佳机制。尤其是我们在面临“两权相害取其轻”以及长、短期利益冲突等困难局面时，民主机制显示出巨大优势与生命力。能够成为“百年老店”的大型跨国公司，无不依赖这个机制而生存。而现在发展迅猛的“知识型”公司更是灵活、完善的民主机制的实践者。
资料表明，在实行职工建议制的企业里，企业的奖励费用与收益之比为1∶50。另外，质量控制小组也是企业中职工以非正式组织参与管理的一种形式，它是以自由结合、自愿参加的原则组织起来的。目前，日本企业中质量控制小组有200万左右，每年为日本企业节约 200亿～250亿美元，这在很大程度上保证了日本产品的竞争能力。总之，鼓励员工参与决策和管理，赋予他们某些主人的权利，他们自然会以主人的身份约束自己、表现自己，以忠诚和长期不懈的工作回报企业。
五、非正式组织——社交需要留住人
非正式组织是相对于正式组织而言的，它是在企业成员之间感情相投的基础上，由于现实观点、爱好、兴趣、习惯、志向等一致而自发形成的结伙关系，几乎所有的企业员工都会或多或少地介入某种类型的非正式组织。作为企业主管人员，了解一些非正式组织或群体的特点，是非常重要的。因此，企业管理者应该合理地处理好与非正式组织之间的关系，对某些消极现象进行敏锐的观察，采取措施引导员工的思想情绪，促使员工的行为向好的方向转变。同时也要有意识、有计划地促进某些具有积极意义的非正式组织的形成和发展，例如技术研讨、学习互助、业余娱乐，必要时给予一定的资金投入，使其成为企业管理的辅助工具。
六、目标管理——个体绩效留住人
无论是管理学家德鲁克的目标管理理论，还是心理学家卢克的目标设定理论都有一个共同的基础：一个为员工接受的清楚的目标，可以使员工受到很大的激励，从而产生归属感。所以，目标管理是至关重要的、有效的留人手段。实践表明，当目标明确并且具有挑战性时，能够有效地激励个体或团队行动。目标管理留人的方法将目标的具体性、参与决策、明确时间规定、绩效反馈作为目标留人的组成部分。当员工亲自参与的目标确定时，士气会更高，也会产生更大的责任感来完成目标。对员工的行动不断地作出反馈，可以帮助他们调整工作方法，鼓舞他们为完成目标作出坚持不懈的努力。
目标留人是个好方法，但是目标设定需要相当的管理技术。更具体的、有挑战性的、可实现的目标总是在集体条件下更有效；在群体之中，成员之间的相互协作对群体的决策至关重要时，个体的目标可能就是无效的。因为追求个体绩效目标可能会降低合作，所以绩效目标的设定要根据群体的需要来完成。管理者的延伸目标会进一步激发员工产生更大的积极性。
七、弹性工作——灵活的工作日程留住人
灵活的工作日程就是取消对员工的五日上班及八小时工作制的界限。修改的内容主要包括四日工作制、灵活的时间及轮流工作。
据报道，美国不少高科技企业为了留住人才想出了这种“超弹性工作时间”的新招。在美国硅谷的一家网络终端公司有位年轻人乔治。五年前，他在斯坦福大学毕业前夕曾想得到一份既能赚大钱，又不耽误自己白天打高尔夫球的工作。该网络终端公司了解到他的这一就业愿望后当即满足了他的要求，乔治到该公司就职后，每天早晨10点左右起床，11点跑步，午饭后稍作休息即去打球，直到深夜他才开始工作，但工作效率和质量极高。
这一留人方式可以为企业统一使用兼职员工，并且很大程度上满足了带小孩的母亲的需要，同时又消除了员工因长期从事某种工作而带来的枯燥感和单调感，使他们的工作丰富化。
“问渠哪得清如许，唯有源头活水来”，人员流动是必要的，但是必须在一定的幅度之内。过多的人员外流不仅造成人才流失，更可能为企业带来无谓的成本费用。上述留人方法，一个最明显的特征就是增强员工的组织吸引力，最终有效地留住企业的人才，从而也降低企业的市场搜寻成本和培训成本。
(山东经济学院)