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【摘 要】 钢铁厂建设项目专业化特点明显，设计进度管理在整个项目管理中占有重要的位置。本文从设计单位的角度分析了目前钢铁厂建设项目设计进度管理的特点、存在的问题并提出了改进措施。
【关键词】 钢铁厂；项目；设计；进度管理
引言：
目前我國每年都存在大量钢铁厂投资建设项目，即使在钢铁行业市场低迷的情况下，改造项目、节能环保项目仍有增无减。这些项目的设计工作大部分由国内钢铁设计院转型的工程公司来承担，这些工程公司在多年的项目实践中，积累形成了设计进度管理的成熟经验，但也存在着一些问题。及时地总结经验教训，并运用到新的项目管理过程中去，对工程公司（以下简称设计单位）完成设计合同的进度指标，满足业主建设进度要求，从而进一步赢得钢铁设计市场，具有重要意义。
1、钢铁项目设计进度管理的意义
在项目管理的进度、费用、质量三大指标中，进度往往具有更重要的意义，确保项目按进度实施，是项目目标能够实现的前提。
钢铁联合企业（简称钢铁厂）具有工艺流程紧凑、技术成熟、生产设施和公辅设施配套明确等特点。目前我国钢铁厂建设项目进度周期呈现逐渐缩短的趋势，铁钢轧联合企业建设周期一般在2-3年，炼铁、炼钢、轧钢单体工厂建设周期一般在1-2年。这一方面是钢铁行业设计单位、设备、材料生产商、施工单位技术力量增强，业主管理水平提高的结果，另一方面也是由业主急需缩短建设周期，从而尽快投产、尽快创造效益的经济规律决定的。早一天投产就早一天收益，因此项目进度往往是业主最关心的问题。
2、钢铁项目设计进度管理的特点
钢铁厂设计项目具有冶金行业自身固有的特点，决定了这类项目在设计管理中更应具有针对性。
2.1设计范围明确
目前，无论是高炉-转炉-连铸-轧钢的长流程钢铁厂，还是电炉-连铸连轧的短流程钢铁厂，其工艺流程、工艺布置都是相对固定的，通过不同的工艺流程的组合及工艺系统和公辅系统的模块化组合，就可以形成各种产品方案的钢铁厂。
由此产生的钢铁厂设计范围是比较清楚的，各设计单位都有相对固定的子项分解（WBS）来对设计范围进行规范化管理。具有明确的子项分解是设计进度管理的前提，钢铁厂设计项目的这一特点这对开展设计进度管理有重要意义。
2.2设计接口关系复杂
钢铁厂建设项目的参建单位众多，在近些年钢铁厂建设项目实践中，业主较多地采用了勘查、设计、采购、施工分别发包的模式，各参建单位各负其责，分工明确。在此模式下，设计单位往往与各方面都要发生联系，设计接口关系非常复杂，主要接口关系包括：
对业主，除设计管理部门外，各职能部门、各分厂都是对口管理部门，都存在设计接口关系。
3、设计进度管理存在的问题
3.1进度计划性弱
重执行，轻计划，很多项目仅在设计合同中对主要设计进度节点做出规定，而没有排出一份双方都认可的详细进度计划（横道图计划或网络计划），使进度管理缺乏针对性。
进度计划编制不规范、缺乏系统性，很多设计项目往往不编制完整的1-3级进度计划，而是根据项目的实际进展情况，直接编制各子项的第4级进度计划，对项目设计进度的整体性和关联性把握能力差。
编制计划时缺乏必要的论证，对制约设计进度计划外部制约条件、资源配置等前提条件考虑不足，使得计划缺乏可行性。
进度计划控制能力弱，设计进度往往不能事前控制，而是事中、事后控制，当发现设计进度滞后了，再采取措施，往往不利后果已经形成，很难补救。
3.2设计工作不均衡性强
钢铁设计单位不同年度及年内各月份的设计工作量很不均衡，钢铁投资建设高峰年和低谷年，工作量往往有几倍甚至十几倍的差距；很多建设项目都在年初开工，因此上半年的工作量往往大于下半年。这种不均衡是由钢铁投资周期性及工程建设季节性的客观规律决定的。
设计单位参加设计项目的各个专业工作量也不均衡，以施工图设计为例，不同专业之间的工作量往往有几倍的差异；在设计整个过程中，各专业工作量的高峰期也各不相同，如项目前期工艺专业工作量较大，随着现场施工的开展，土建、管线、电气专业会依次出现发图高峰，这是由设计工作的内部规律决定的。
这些不均衡性给设计进度管理造成很多困难，但是又无法消除，只能从项目管理上采取措施，尽量减少它的不利影响。
4、设计进度管理的改进措施
4.1加强设计范围管理及组织管理
在签订设计合同阶段，就应该做好1-6级子项分解（WBS）工作，从源头开始，始终将子项分解作为设计进度控制的依据，对业主提出的子项增减，要严格按变更流程对子项分解进行变更，并对工作量增减做出估算，从而对设计进度、资源配置做出相应调整。
4.2抓住设计工作主线，按程序开展设计工作
钢铁厂设计基本都是按照下列程序开展的：
开工会及方案结合—开展初步设计—提交初步设计文本—初步设计审查会—修改初步设计并提交最终版文本—开展施工图设计—提交设备请购单及地勘委托—审核设备资料及地勘报告—提设计委托任务书—施工图设计—土建、设备、管线、电气、工艺、总图依次发图—设计交底及设计服务—项目竣工提交图纸目录。
这个过程或有交叉、反复的部分，但基本顺序是有明确的，这也是设计进度管理的主线，紧紧扣住这条清晰的主线是设计进度管理的关键。
初步设计阶段一定达到设计深度要求，并在审查会上向业主做出详细的方案介绍，双方充分讨论后，最终确定方案，避免施工图设计开始后，业主对方案反复提出修改要求，造成设计工作不断暂停或返工，从而影响设计进度。
总之，按设计程序开展设计是避免出现错误、返工，确保设计进度的重要保证。 4.3严格按PDCA循环控制设计进度
计划—实施—检查—调整计划（PDCA）闭环管理是控制设计进度的基本方法。
項目启动后，设计经理组织做好项目进度计划编制工作，编制1-4级进度计划，避免不编计划就开展工作的无计划情况。
进度计划开始实施后，确保人力资源配置及外部、内部设计接口条件，为计划顺利实施创造条件。
加强进度计划检查反馈及预判工作，及时找出可能滞后和已经滞后的任务，对已经滞后，且确有必要调整的进度，及时进行调整，制定新的进度计划，并经批准、下达实施。
加强考核管理工作，对设计项目组的项目负责人、专业负责人、设计人进行层层考核，项目执行过程中按阶段考核，项目结束后进行总考核，给各岗位人员以压力和动力。
4.4改进沟通管理及信息管理
钢铁厂设计项目设计单位对外涉及对业主、对设备供货商、对施工单位、对其他设计单位等多个单位的协调关系；设计单位内部也存在十几个专业的协调关系，外部、内部设计接口复杂，沟通管理及信息管理工作量非常大，做好沟通和信息管理工作是保证设计进度的重要条件。要通过加强制度管理，落实文件传递、报告、通报、协调会制度，提高沟通效率，确保信息的准确性。
4.5设计收尾管理不可缺少
作为一种不固定的管理方式，设计收尾管理对确保施工图设计进度是十分必要的。在施工图设计的后期，当外部设计资料全部具备及内部设计委托任务书全部提完的情况下，就具备了设计收尾的条件。
设计收尾阶段应列出明确的发图清单，通过加强人力资源投入及强化进度控制，来确保实现按期完成全部施工图设计的进度目标。
4.6现场设计服务是设计进度管理的有效补充
现场开始施工前，设计项目负责人就要组建并向现场派驻设计服务组，及时处理发到现场图纸的各种质量问题，并及时反馈现场施工对设计的需求等各种信息。使设计项目组对现场进度和设计质量做到心中有数，从而能够合理安排工作，避免无谓的突击进度和设计返工。
5、结语
项目管理可以有效地为项目建设增值，作为钢铁行业建设项目的主要参与者，设计单位应将设计进度管理作为履行设计合同的首要任务，按时完成设计任务、交付合格的设计产品，及时提供设计服务，并在生产经营过程中不断总结提高，改进项目管理，从而实现良性发展。
参考文献：
[1]云正宽.冶金工程设计.冶金工业出版社.2006 。
[2]总承包项目管理规范. 冶金工业出版社.2005。
[3]傅永新.钢铁厂总图设计手册. 冶金工业出版社.1996 。
【关键词】 钢铁厂；项目；设计；进度管理
引言：
目前我國每年都存在大量钢铁厂投资建设项目，即使在钢铁行业市场低迷的情况下，改造项目、节能环保项目仍有增无减。这些项目的设计工作大部分由国内钢铁设计院转型的工程公司来承担，这些工程公司在多年的项目实践中，积累形成了设计进度管理的成熟经验，但也存在着一些问题。及时地总结经验教训，并运用到新的项目管理过程中去，对工程公司（以下简称设计单位）完成设计合同的进度指标，满足业主建设进度要求，从而进一步赢得钢铁设计市场，具有重要意义。
1、钢铁项目设计进度管理的意义
在项目管理的进度、费用、质量三大指标中，进度往往具有更重要的意义，确保项目按进度实施，是项目目标能够实现的前提。
钢铁联合企业（简称钢铁厂）具有工艺流程紧凑、技术成熟、生产设施和公辅设施配套明确等特点。目前我国钢铁厂建设项目进度周期呈现逐渐缩短的趋势，铁钢轧联合企业建设周期一般在2-3年，炼铁、炼钢、轧钢单体工厂建设周期一般在1-2年。这一方面是钢铁行业设计单位、设备、材料生产商、施工单位技术力量增强，业主管理水平提高的结果，另一方面也是由业主急需缩短建设周期，从而尽快投产、尽快创造效益的经济规律决定的。早一天投产就早一天收益，因此项目进度往往是业主最关心的问题。
2、钢铁项目设计进度管理的特点
钢铁厂设计项目具有冶金行业自身固有的特点，决定了这类项目在设计管理中更应具有针对性。
2.1设计范围明确
目前，无论是高炉-转炉-连铸-轧钢的长流程钢铁厂，还是电炉-连铸连轧的短流程钢铁厂，其工艺流程、工艺布置都是相对固定的，通过不同的工艺流程的组合及工艺系统和公辅系统的模块化组合，就可以形成各种产品方案的钢铁厂。
由此产生的钢铁厂设计范围是比较清楚的，各设计单位都有相对固定的子项分解（WBS）来对设计范围进行规范化管理。具有明确的子项分解是设计进度管理的前提，钢铁厂设计项目的这一特点这对开展设计进度管理有重要意义。
2.2设计接口关系复杂
钢铁厂建设项目的参建单位众多，在近些年钢铁厂建设项目实践中，业主较多地采用了勘查、设计、采购、施工分别发包的模式，各参建单位各负其责，分工明确。在此模式下，设计单位往往与各方面都要发生联系，设计接口关系非常复杂，主要接口关系包括：
对业主，除设计管理部门外，各职能部门、各分厂都是对口管理部门，都存在设计接口关系。
3、设计进度管理存在的问题
3.1进度计划性弱
重执行，轻计划，很多项目仅在设计合同中对主要设计进度节点做出规定，而没有排出一份双方都认可的详细进度计划（横道图计划或网络计划），使进度管理缺乏针对性。
进度计划编制不规范、缺乏系统性，很多设计项目往往不编制完整的1-3级进度计划，而是根据项目的实际进展情况，直接编制各子项的第4级进度计划，对项目设计进度的整体性和关联性把握能力差。
编制计划时缺乏必要的论证，对制约设计进度计划外部制约条件、资源配置等前提条件考虑不足，使得计划缺乏可行性。
进度计划控制能力弱，设计进度往往不能事前控制，而是事中、事后控制，当发现设计进度滞后了，再采取措施，往往不利后果已经形成，很难补救。
3.2设计工作不均衡性强
钢铁设计单位不同年度及年内各月份的设计工作量很不均衡，钢铁投资建设高峰年和低谷年，工作量往往有几倍甚至十几倍的差距；很多建设项目都在年初开工，因此上半年的工作量往往大于下半年。这种不均衡是由钢铁投资周期性及工程建设季节性的客观规律决定的。
设计单位参加设计项目的各个专业工作量也不均衡，以施工图设计为例，不同专业之间的工作量往往有几倍的差异；在设计整个过程中，各专业工作量的高峰期也各不相同，如项目前期工艺专业工作量较大，随着现场施工的开展，土建、管线、电气专业会依次出现发图高峰，这是由设计工作的内部规律决定的。
这些不均衡性给设计进度管理造成很多困难，但是又无法消除，只能从项目管理上采取措施，尽量减少它的不利影响。
4、设计进度管理的改进措施
4.1加强设计范围管理及组织管理
在签订设计合同阶段，就应该做好1-6级子项分解（WBS）工作，从源头开始，始终将子项分解作为设计进度控制的依据，对业主提出的子项增减，要严格按变更流程对子项分解进行变更，并对工作量增减做出估算，从而对设计进度、资源配置做出相应调整。
4.2抓住设计工作主线，按程序开展设计工作
钢铁厂设计基本都是按照下列程序开展的：
开工会及方案结合—开展初步设计—提交初步设计文本—初步设计审查会—修改初步设计并提交最终版文本—开展施工图设计—提交设备请购单及地勘委托—审核设备资料及地勘报告—提设计委托任务书—施工图设计—土建、设备、管线、电气、工艺、总图依次发图—设计交底及设计服务—项目竣工提交图纸目录。
这个过程或有交叉、反复的部分，但基本顺序是有明确的，这也是设计进度管理的主线，紧紧扣住这条清晰的主线是设计进度管理的关键。
初步设计阶段一定达到设计深度要求，并在审查会上向业主做出详细的方案介绍，双方充分讨论后，最终确定方案，避免施工图设计开始后，业主对方案反复提出修改要求，造成设计工作不断暂停或返工，从而影响设计进度。
总之，按设计程序开展设计是避免出现错误、返工，确保设计进度的重要保证。 4.3严格按PDCA循环控制设计进度
计划—实施—检查—调整计划（PDCA）闭环管理是控制设计进度的基本方法。
項目启动后，设计经理组织做好项目进度计划编制工作，编制1-4级进度计划，避免不编计划就开展工作的无计划情况。
进度计划开始实施后，确保人力资源配置及外部、内部设计接口条件，为计划顺利实施创造条件。
加强进度计划检查反馈及预判工作，及时找出可能滞后和已经滞后的任务，对已经滞后，且确有必要调整的进度，及时进行调整，制定新的进度计划，并经批准、下达实施。
加强考核管理工作，对设计项目组的项目负责人、专业负责人、设计人进行层层考核，项目执行过程中按阶段考核，项目结束后进行总考核，给各岗位人员以压力和动力。
4.4改进沟通管理及信息管理
钢铁厂设计项目设计单位对外涉及对业主、对设备供货商、对施工单位、对其他设计单位等多个单位的协调关系；设计单位内部也存在十几个专业的协调关系，外部、内部设计接口复杂，沟通管理及信息管理工作量非常大，做好沟通和信息管理工作是保证设计进度的重要条件。要通过加强制度管理，落实文件传递、报告、通报、协调会制度，提高沟通效率，确保信息的准确性。
4.5设计收尾管理不可缺少
作为一种不固定的管理方式，设计收尾管理对确保施工图设计进度是十分必要的。在施工图设计的后期，当外部设计资料全部具备及内部设计委托任务书全部提完的情况下，就具备了设计收尾的条件。
设计收尾阶段应列出明确的发图清单，通过加强人力资源投入及强化进度控制，来确保实现按期完成全部施工图设计的进度目标。
4.6现场设计服务是设计进度管理的有效补充
现场开始施工前，设计项目负责人就要组建并向现场派驻设计服务组，及时处理发到现场图纸的各种质量问题，并及时反馈现场施工对设计的需求等各种信息。使设计项目组对现场进度和设计质量做到心中有数，从而能够合理安排工作，避免无谓的突击进度和设计返工。
5、结语
项目管理可以有效地为项目建设增值，作为钢铁行业建设项目的主要参与者，设计单位应将设计进度管理作为履行设计合同的首要任务，按时完成设计任务、交付合格的设计产品，及时提供设计服务，并在生产经营过程中不断总结提高，改进项目管理，从而实现良性发展。
参考文献：
[1]云正宽.冶金工程设计.冶金工业出版社.2006 。
[2]总承包项目管理规范. 冶金工业出版社.2005。
[3]傅永新.钢铁厂总图设计手册. 冶金工业出版社.1996 。