论文部分内容阅读
事件回顾
2006年7月10日，由台湾首富郭台铭所控制的台湾鸿海精密工业股份有限公司旗下公司——鸿富锦精密工业(深圳)有限公司，因《第一财经日报》报道其存在工人超时加班等员工权益问题，起诉该报记者王佑和编委翁宝“侵犯名誉权”，并向深圳市中级人民法院申请向王、翁二人索赔人民币3000万元，要求相关法院查封、冻结了两名记者的个人财产。一时间，众说纷纭。
2006年9月3日，双方以和解达成共识，《第一财经日报》与富士康科技集团——鸿富锦精密工业(深圳)有限公司经磋商后发布联合声明，富士康科技集团表示从声明之日起撤销对《第一财经日报》的诉讼。
苹果公司在处理此次公关危机中的表现
整个事件发展中，幕后的关键一方——苹果公司却迟迟没有露面。直到2006年8月17日，苹果网站刊登了关于富士康工厂劳工调查报告的全文，算是对富士康公司作为苹果代工厂遭遇此次事件进行了首次回应。在调查报告中，苹果公司认为富士康的运营情况符合公司针对供应商的政策，虽然存在部分不足之处，但已督促厂家进行改进。然而，此次报告在抽样人数上基数很小，仅调查了100名员工；同时，并没有引入第三方机构组成联合调查小组。仅在得出报告后，苹果表示会继续深入调查。
争端中，苹果公司更多的是扮演一个旁观者。作为一个世界品牌，其iPod产品在中国有很大的保有量和市场潜力，对于苹果来说，中国市场的战略地位是非常重要的，苹果在处理这件事情上似乎显得过于低调。
其实，最主要的一个原因是，苹果最近深陷假账丑闻，一时间成为美国财经界谈论的焦点．暂时还无暇顾及这一发生在中国的代工厂与媒体的纠纷。
2006年6月29日，苹果公司宣布，在最近进行的一项内部调查中发现，公司在1997年至2001年间向员工授予股票期权时可能存在违规做法，涉及的股票期权还包括授予苹果创始人史蒂夫·乔布斯的那部分。按照美国证券监管条例，苹果公司在2006年8月3日还发布了一份8K格式的声明，宣布受上述期权违规事件影响，公司从2002年9月29日至今的所有财务报表及盈利数据等均可能存在失真情况。如果投资者据此认为苹果在过去几年间涉嫌发布不真实财务数据，后者接下来可能会面临没完没了的诉讼。苹果公司面临着前所未有的公关危机。
从这个方面来说，苹果为避免陷入双边危机，分步骤、有秩序地处理本土与海外公关危机，从而淡化公众对苹果品牌诚信的质疑，还算考虑得比较周全。直到记者无国界组织(Reporters Without Borders)致信苹果CEO史蒂夫·乔布斯，才使苹果在此次纠纷中的身份曝光，从而让国人对苹果和富士康的关系有了进一步认识与了解。
此外，苹果刻意在此次公关危机中以一贯的低调态度面对公众与媒体，避免陷入代工厂与媒体纠纷中，也遵循着危机公关中的“公关效果延缓”的规则。现在很多理论认为，在第一时间出现的企业公关危机需要在第一时间进行解决，从而遵照“及时公关”规则，体现企业对公共传播效果的控制与影响。这在企业政策与经营出现明显失误，或者企业内部产业巨大异变的时候，比较适用。但是在解决一些外部矛盾，尤其是涉及第三方矛盾体的介入以及出现战略性偏差时，需要在企业对媒体和市场的反应有了准确而大量的信息收集甄别，再经过一段舆论冷静时间后，将自己的应对方法逐步展示出来。这些方法可以是以其他公关事件作为延续性补充，也可以是有选择地投放相关软文背景资料及评论，还可以是以公司阶段性成绩的发布作为对舆论的反馈，甚至是联合行业中有类似经验或遭遇的企业对以往事件进行联合讨论，通过行业行为解释公司有争议的行为和政策。
在苹果高层近期的频繁变动中，我们也不难理解苹果对此次危机公关反应迟缓也是事出有因。由于高层的频繁变动而带来了决策核心的磨合过渡阶段，必然导致在处理突发事件中应急措施缓慢与滞后，也必然导致在处理类似事件中的信息传递误区与应对决策瓶颈。
内部着眼，加强对危机公关的防范应急能力
苹果公司在这次公关危机中，需要总结的教训也许更多应该是从企业内部防范措施着眼，采取更多的内部整合措施，对以后的公关危机有更加强力的内部免疫能力。
一个公关危机，会在短时间内在社会和行业内部大规模爆发，可以在企业的任何发展阶段直接危及到企业的生存。预防这类事件的最好方式就是建立一个适合企业的危机公关应对方案，来保证企业以一个积极、专注与高效的反应来处理突发危机。
其实，在许多大企业内部都有自己应对危机公关的原则性指导计划与方法，但是很多企业并不能将这些原则和方法在危机产生时有效地组合并正确地运用，从而直接导致了危机的恶性延伸。同时，企业在靠自己内部现成原则定义一个公关危机，往往比较艰难，这主要因为企业靠不变的内部原则很难定位突发危机中灵活多变的关键性触发事件并找到关键性症结的治愈方法。
由于上述情况发生，外脑(公关公司)成为企业在预防突发性公关危机中需要依靠的一个有利因素。
1．外脑能促进现有的突发性危机应对方案与媒体关系建设的融合性，使应对方案能在机动的媒体组合中得到最大范围的应用。
2．外脑能协助企业组成专门的危机公关处理队伍，并帮助他们明确自己的责任，对他们进行系列的专门训练，在处理危机的过程中使其保持对危机本身的关注，避免陷入其他相关事件的干扰。
3．还可借助外脑对员工进行培训，帮助企业员工养成自觉的危机防范意识和警觉性。
但是，借助外脑只能是对公司内部应对机制的补充和完善，并不能完全替代公司内部自我免疫能力的建设与更新。那么，一个具有突发危机内部免疫能力的公司应该具备什么样的特点呢?
1．具有建立在企业内部管理框架上的可调整的突发性危机事件应对方案。只有企业从内部管理框架入手，明确公共关系管理在内部结构中的地位并将危机公关管理融合在企业内部管理的日常系统中，才能使在危机发生后，整个企业管理系统自发地产生应对措施．并能在短时间内，靠企业内部资源的组合产生最佳应对方案。从这个意义上说，企业每个人都可能成为危机管理中的主要角色。
2．具有公关危机处理“黄金时间”的把握能力。在每次公关危机发生后，有一段时间是应对危机的“黄金时期”(GOLDEN HOUR)。这段时期距事件发生的间隔和长度都是不固定的。如果对这段时间把握准确，企业处理危机的效率及效果都能显著加强。这段时期的标志就是媒体和公众对危机事件的信息收集比较匮乏，舆论反馈尚处在缄默状态，大规模的社会评论尚未传递。这时，企业在信息的发布上有绝对的优先权和掌控权。因此，企业需要在处理每次危机的时候，找到最合适的人发布权威与真实的有说服力的信息。由于危机发生的层面不同，在话语权的掌握上，必须找到对接人。这些对接人能把握事件的敏感性和对事态的亲近度，可以是新闻发言人，也可以是总裁、总监，甚至是普通员工。不能忽略的是，选取发言人的背后，应该有一个强大的新闻舆论收集和反馈系统作为支撑，需要在事件发生后不间歇地对相关报道与舆论进行采集与筛选。“代表大部分人的观点与能左右大部分人的观点”应该是企业考虑的主要参照。
3．具有危机管理专业队伍的素质。要选取最合适的公司管理团队加入到危机管理的队伍中。选取团队时，明确每个人的职责和团队协调过程中所可能带来的附加任务是最核心的要素。从情报的收集、分析，比较，集合到评估事件被妥善解决的可能性，这些都需要建立在团队成员彼此间克服“利益冲突”(CONGLICT OFINTEEREST)而达成各自利益共识的基础上。(作者系加拿大卡尔顿大学公共管理硕士)
(编辑：袁 航)
2006年7月10日，由台湾首富郭台铭所控制的台湾鸿海精密工业股份有限公司旗下公司——鸿富锦精密工业(深圳)有限公司，因《第一财经日报》报道其存在工人超时加班等员工权益问题，起诉该报记者王佑和编委翁宝“侵犯名誉权”，并向深圳市中级人民法院申请向王、翁二人索赔人民币3000万元，要求相关法院查封、冻结了两名记者的个人财产。一时间，众说纷纭。
2006年9月3日，双方以和解达成共识，《第一财经日报》与富士康科技集团——鸿富锦精密工业(深圳)有限公司经磋商后发布联合声明，富士康科技集团表示从声明之日起撤销对《第一财经日报》的诉讼。
苹果公司在处理此次公关危机中的表现
整个事件发展中，幕后的关键一方——苹果公司却迟迟没有露面。直到2006年8月17日，苹果网站刊登了关于富士康工厂劳工调查报告的全文，算是对富士康公司作为苹果代工厂遭遇此次事件进行了首次回应。在调查报告中，苹果公司认为富士康的运营情况符合公司针对供应商的政策，虽然存在部分不足之处，但已督促厂家进行改进。然而，此次报告在抽样人数上基数很小，仅调查了100名员工；同时，并没有引入第三方机构组成联合调查小组。仅在得出报告后，苹果表示会继续深入调查。
争端中，苹果公司更多的是扮演一个旁观者。作为一个世界品牌，其iPod产品在中国有很大的保有量和市场潜力，对于苹果来说，中国市场的战略地位是非常重要的，苹果在处理这件事情上似乎显得过于低调。
其实，最主要的一个原因是，苹果最近深陷假账丑闻，一时间成为美国财经界谈论的焦点．暂时还无暇顾及这一发生在中国的代工厂与媒体的纠纷。
2006年6月29日，苹果公司宣布，在最近进行的一项内部调查中发现，公司在1997年至2001年间向员工授予股票期权时可能存在违规做法，涉及的股票期权还包括授予苹果创始人史蒂夫·乔布斯的那部分。按照美国证券监管条例，苹果公司在2006年8月3日还发布了一份8K格式的声明，宣布受上述期权违规事件影响，公司从2002年9月29日至今的所有财务报表及盈利数据等均可能存在失真情况。如果投资者据此认为苹果在过去几年间涉嫌发布不真实财务数据，后者接下来可能会面临没完没了的诉讼。苹果公司面临着前所未有的公关危机。
从这个方面来说，苹果为避免陷入双边危机，分步骤、有秩序地处理本土与海外公关危机，从而淡化公众对苹果品牌诚信的质疑，还算考虑得比较周全。直到记者无国界组织(Reporters Without Borders)致信苹果CEO史蒂夫·乔布斯，才使苹果在此次纠纷中的身份曝光，从而让国人对苹果和富士康的关系有了进一步认识与了解。
此外，苹果刻意在此次公关危机中以一贯的低调态度面对公众与媒体，避免陷入代工厂与媒体纠纷中，也遵循着危机公关中的“公关效果延缓”的规则。现在很多理论认为，在第一时间出现的企业公关危机需要在第一时间进行解决，从而遵照“及时公关”规则，体现企业对公共传播效果的控制与影响。这在企业政策与经营出现明显失误，或者企业内部产业巨大异变的时候，比较适用。但是在解决一些外部矛盾，尤其是涉及第三方矛盾体的介入以及出现战略性偏差时，需要在企业对媒体和市场的反应有了准确而大量的信息收集甄别，再经过一段舆论冷静时间后，将自己的应对方法逐步展示出来。这些方法可以是以其他公关事件作为延续性补充，也可以是有选择地投放相关软文背景资料及评论，还可以是以公司阶段性成绩的发布作为对舆论的反馈，甚至是联合行业中有类似经验或遭遇的企业对以往事件进行联合讨论，通过行业行为解释公司有争议的行为和政策。
在苹果高层近期的频繁变动中，我们也不难理解苹果对此次危机公关反应迟缓也是事出有因。由于高层的频繁变动而带来了决策核心的磨合过渡阶段，必然导致在处理突发事件中应急措施缓慢与滞后，也必然导致在处理类似事件中的信息传递误区与应对决策瓶颈。
内部着眼，加强对危机公关的防范应急能力
苹果公司在这次公关危机中，需要总结的教训也许更多应该是从企业内部防范措施着眼，采取更多的内部整合措施，对以后的公关危机有更加强力的内部免疫能力。
一个公关危机，会在短时间内在社会和行业内部大规模爆发，可以在企业的任何发展阶段直接危及到企业的生存。预防这类事件的最好方式就是建立一个适合企业的危机公关应对方案，来保证企业以一个积极、专注与高效的反应来处理突发危机。
其实，在许多大企业内部都有自己应对危机公关的原则性指导计划与方法，但是很多企业并不能将这些原则和方法在危机产生时有效地组合并正确地运用，从而直接导致了危机的恶性延伸。同时，企业在靠自己内部现成原则定义一个公关危机，往往比较艰难，这主要因为企业靠不变的内部原则很难定位突发危机中灵活多变的关键性触发事件并找到关键性症结的治愈方法。
由于上述情况发生，外脑(公关公司)成为企业在预防突发性公关危机中需要依靠的一个有利因素。
1．外脑能促进现有的突发性危机应对方案与媒体关系建设的融合性，使应对方案能在机动的媒体组合中得到最大范围的应用。
2．外脑能协助企业组成专门的危机公关处理队伍，并帮助他们明确自己的责任，对他们进行系列的专门训练，在处理危机的过程中使其保持对危机本身的关注，避免陷入其他相关事件的干扰。
3．还可借助外脑对员工进行培训，帮助企业员工养成自觉的危机防范意识和警觉性。
但是，借助外脑只能是对公司内部应对机制的补充和完善，并不能完全替代公司内部自我免疫能力的建设与更新。那么，一个具有突发危机内部免疫能力的公司应该具备什么样的特点呢?
1．具有建立在企业内部管理框架上的可调整的突发性危机事件应对方案。只有企业从内部管理框架入手，明确公共关系管理在内部结构中的地位并将危机公关管理融合在企业内部管理的日常系统中，才能使在危机发生后，整个企业管理系统自发地产生应对措施．并能在短时间内，靠企业内部资源的组合产生最佳应对方案。从这个意义上说，企业每个人都可能成为危机管理中的主要角色。
2．具有公关危机处理“黄金时间”的把握能力。在每次公关危机发生后，有一段时间是应对危机的“黄金时期”(GOLDEN HOUR)。这段时期距事件发生的间隔和长度都是不固定的。如果对这段时间把握准确，企业处理危机的效率及效果都能显著加强。这段时期的标志就是媒体和公众对危机事件的信息收集比较匮乏，舆论反馈尚处在缄默状态，大规模的社会评论尚未传递。这时，企业在信息的发布上有绝对的优先权和掌控权。因此，企业需要在处理每次危机的时候，找到最合适的人发布权威与真实的有说服力的信息。由于危机发生的层面不同，在话语权的掌握上，必须找到对接人。这些对接人能把握事件的敏感性和对事态的亲近度，可以是新闻发言人，也可以是总裁、总监，甚至是普通员工。不能忽略的是，选取发言人的背后，应该有一个强大的新闻舆论收集和反馈系统作为支撑，需要在事件发生后不间歇地对相关报道与舆论进行采集与筛选。“代表大部分人的观点与能左右大部分人的观点”应该是企业考虑的主要参照。
3．具有危机管理专业队伍的素质。要选取最合适的公司管理团队加入到危机管理的队伍中。选取团队时，明确每个人的职责和团队协调过程中所可能带来的附加任务是最核心的要素。从情报的收集、分析，比较，集合到评估事件被妥善解决的可能性，这些都需要建立在团队成员彼此间克服“利益冲突”(CONGLICT OFINTEEREST)而达成各自利益共识的基础上。(作者系加拿大卡尔顿大学公共管理硕士)
(编辑：袁 航)