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前任经理为完成任务,透支市场,留下了一个烂摊子,对手领先达3倍之多,一骑绝尘。新任城市经理“少寄奇谋,稳战求实”,从市场基本功抓起,硬是挤出了一片市场。
城市经理临危受命
K公司的茶饮料多年来雄居某市第一,是第二品牌T的3倍之多。T公司不甘屈居人后,今年铁了心要攻破K公司的堡垒,缩小差距,实现销量翻两番的目标。
肖邦3月份刚从销售主任提升为该市的城市经理。在过去的一年半时间里,这里换了3个城市经理。“我会不会又是一个炮灰?”刚刚上任的肖邦陷入沉思的苦海。
这个市场一直是T公司的包袱,近年来公司投入不少,尤其在前年的“颠覆专案”中,投入几乎是一个小企业全年的营业收入。但营业单位为了完成业绩目标,管控费用不利,大把的钱用在了买业绩上,渠道促销甚至做到了一搭一。
两个月的销量飘红之后,后遗症接踵而至。渠道库存超高,消化缓慢,后期市场出现大量即期品或过期品;价盘被促销冲得支离破碎,窜货迅速升温,渠道被严重透支;费用被乱用,腐败滋生……后来专案被上层叫停,业务人员无法兑现先前对客户的承诺,公司信誉一败涂地,T与K的差距也由此拉开。
上任的第一天,肖邦迫不及待地展开了市场调研。
危机与机会同在
批发大户如脱缰之马
K公司刚在2月份开过一次成功的水头定货会,当月全省业绩完成了2300万元,仅这个市就占了30%,批发门店堆满了K品牌的饮料。
肖邦走访了一个批发市场的十几家批发商,销售T牌茶的客户不到一半,且库存量很少。大多数客户抱怨T牌茶的价格混乱,利润太低,销货慢,因此不敢多进货。
这个批发市场的销售占市场的一半,聚集着许多食饮批发大产。他们很难伺候,很多厂家被这些大批牵着鼻子走。即使是K公司和T公司这样的大牌,大批也不见得买账。
批发渠道是T与K销量差距最大的地方。有几家大批是K的分销商,分销能力强,协助K辐射二批。但双方没有协议约束,为了抢客户和销量,大批经常窜货,把K产品的价格杀到了极点。K公司权衡利益,没有惩处,其他二批是敢怒却不能不卖。
困难和机会并存,多年的销售经验让肖邦对这个批发市场产生了一种强烈的欲望。
终端客户兴致不高
随后肖邦拜访了联丰超市——当初的小食杂店现在已经是拥有三家门店的连锁超市。肖邦还是终端业务员时,这家店就被他做成了VIP客户,联丰老板——直钦佩这个敬业且有梦想的年轻人。
联丰超市的货架上不规则地摆放着几瓶T牌茶,看不到主打的绿茶,而竞品的陈列面整齐划一;门口立着可口、百事、娃哈哈的冰箱,根本找不到T产品。
联丰老板带着一丝愧疚对肖邦大吐苦水。肖邦离开之后,T公司业务人员频繁更换,加上业务员缺乏责任心,连一些最基本的配合工作都做不到。比如投放的冰箱已经过了报废期,业务员满口空话,主管打太极,联丰一气之下把冰箱当废品卖了。T产品没有机会进入别人的冰箱,端架协议也迟迟不续签,到了可卖可不卖的地步。
听完诉苦,肖邦反倒觉得愧对老客户。联丰的问题只是众多终端客户问题的一个缩影,经营策略的失误,如骨牌效应一样,一系列的问题显露无疑。
肖邦也看到,对手在终端的表现也不是尽善尽美:由于抓大放小,K业务员只掌控着一些A类店,大部分的B、C类客户均由批发渗透。T一旦加强掌控终端客户,必将强烈冲击K的终端堡垒。
团队脆弱
再伟大的营销策略也要由基层的营销人员来实现。
二月份经营部业务员的离职率达到了40%,眼下队伍补齐了,可多是新手,单兵作战能力非常有限,团队战力更需磨练。若用高压政策“催熟”,“婴儿团队”必定夭折,这要求统帅不仅要是智勇双全的将军,还要是下属的良师益友。
K公司人数与T公司旗鼓相当,但个人业务技能和经验要比T优胜得多。不过K在市场上一枝独大,业务员疏于客户拜访,市场敏感度下降,团队的战斗力也打了折扣。
稳战破敌四法则
法则1:建设团队肖邦深知当务之急是要打造一支高效能动的战斗队伍。他迅速展开了以下工作:
1.建立团队核心。
把业务员分为五个小组,每组选取一名资历较老的为组长,授予一定权力(如组员月度考核评分),并按要求有步骤地帮扶组员。
首先,建立协同拜访制度,每位组长每天安排一两个小时协同组员拜访客户,现场指导组员执行拜访八步骤。
其次,每天晨会上,每人要总结前一天的工作状况,做好当天的工作计划,同时找出问题,相互学习先进经验。
最后,每周举行小组间对抗性活动(比如三人篮球),建立起英雄主义的亚文化,营造小团队精神。
骨干人员起了至关重要的引导作用。他们的责任心和积极性被调动了起来,团队的集体荣誉感也逐步萌生。
2.精神鼓动与物质奖励并举。
销售团队大部分是新人,最基本和最重要的就是要帮助他们规划职业生涯,让他们找到留在企业的价值。肖邦整理出他在T公司6年的成长历程,并从总公司请来金牌讲师,用鲜活的案例给业务员做了一次生动的职涯规划。下属触动很大,心态上有了很大的转变,稳定了军心。
3.正确的绩效评估。
肖邦向总公司提出申请,头3个月的业绩目标打折计算奖金:从第一个月达成业绩目标70%开始,逐步递增到第三个月的90%,业务员只要能完成,即可领到业绩奖金。看到了有望完成的目标,对很久都没有达成业绩目标的业务员来说,无疑是一针兴奋剂。
肖邦还在经营部设定了评比制度,每周/每月评选最佳销售之星和最佳优秀团队,激发潜能,快速提升团队的整体战斗力。
法则2:直插终端
肖邦把市区划分为十个片区,并分为ABC三等。A级区在市中心一带,那里商圈很旺,最能上量;B级区在学区和工厂区,那里消费集中,单点销量最大;C级区范围很广,点多且杂,不易按线路维护。
配合多样化的赠品,肖邦计划在一个月内完成对全市3000家店面的扫街式铺货。
1.将目标分配到每人每组每天,每三天小结一次,每周大结一次,进度落后的个人和小组及时查找原因,寻求解决方案,杜绝拖后腿现象。
2.A级和B级区的业务员做好路线管理,每个业务员每天拜访客户数不少于50家,每家至少一周一次,A级点不低于两次,并填写好每个客户的交易记录。
3.为消除客户对业务员的不信任感,要求各区的配送商派一名工人协助业务员铺货。在每一家店内的显眼位置贴上T公司的客户服务卡,上面印有业务员、配送商、业务主管的电话, 客户有问题可以马上反映。这一招增进了终端客户的信任感,加快了铺货进度。
4.跟市面旺点签订陈列协议书,给予陈列费用支持,保证陈列不被竞品破坏。业务员所到之处,先动手做陈列,抢夺陈列面,让产品入冰箱;其他厂家和客户自有的冰箱,业务员要想方设法多挤入。
5,在商圈较旺的地段建立茶品牌样板街,保证能见度为100%。店铺是点,街道是线,片区是面。点连成线后,才更容易带动整个片区。
6.片区销售势头起来之后,针对个别K公司的顽固点,采用先试卖(免费赠送若干瓶)后进货的方式,硬着陆到这些店头,K牌的终端根基自然就被破坏了。
7.C级区域网点分散,为节省人力,组成一支3人的车销队伍,开展周期性的车销和铺货,以提升C级区的能见度。车销在铺货时会提供当地二批的联系方式,方便店面今后向他们进货。
T公司一番动作下来,K公司明显感觉其凌厉之势,随即展开跟进性反击。K公司没有时间快速动员批发商,批发商也不会卖力去铺货,索性自己组织人马,以搭赠原产品、购买陈列的方式对终端铺货。
K品牌平日里靠二批掌控终端,业务员对终端不熟,有的业务员还习惯了对客户摆谱,如今要放低身段去拉拢,很多客户不买账。而且,厂家低价直插终端,截走了二批销量,二批很快开始跟公司打起了价格战。最后K公司的铺货行动不得不草草收场。
这让T公司抓住了战机。肖邦要求每个业务员一定要抓住重点客户,公司则配合小赠品,做好这些客户的客情;业务员专人专线,线路主管必须坚持协同拜访,对客户保持很高的熟悉度,随时应对对手的反击。
频繁拜访终端客户,并着力提升服务水平,使T牌茶在终端客户中建立了良好的品牌形象,逐步打开了终端的大门,如期完成了铺货目标,T在终端的热销态势呼之欲出。
法则3:广而密的地面推广
T公司原计划本年度主推新品花茶。可是竞品的绿茶销量甚大,只要抢到一定的市场份额,就是一个很大的成长。而且,渠道未稳,仓促上马新品,只能是破罐子破摔。为此,肖邦力排众议说服了上层,仍将成长较快的绿茶作为地面推广的重点。
1.在全市最旺的两条商业街,每个周末安排一场以绿茶为主题的大型推广活动,为期3个月。
2.为配合大型推广活动,在一些学校点和商业旺点辅以小型或中型的推广活动,每周不少于30个场次。
广而密的推广活动,加深了消费者对T牌茶的认知度,拉动了购买。
法则4:抓大批,做二批
终端拉动起来了,下一步该进攻批发市场了。
肖邦深知批发的重要性,从来没敢说只靠终端可以为王,尤其在厂家投入人力有限的情况下,卖货(比如其他空白市场)大多还要靠批发。
K公司早先开过订货会,抢先把批发商压得盆满钵满,经过两个多月的消化,批发商的库容已经正常化。时下正是饮料销售旺季,各种饮料纷纷开市,倘若T公司此时再开定货会,只能自讨没趣——批发商不会傻到在仓库里塞满一个产品。
所以肖邦举办了一场全市批发商联谊会,只是纯粹的厂商沟通,外加一堂专业的批发商经营讲座。
联谊会很成功,邀请200家批发商,90%到场。肖邦在联谊会上检讨了T公司最近两年的市场策略失误,阐述了调整后的市场经营方向,并向批发商保证,T公司一定不会忘本,会坚定不渝地保护批发商的利益。这给即将开始合作的批发商吃了颗定心丸。
联谊会上,肖邦还推出了销售新策略:
1.针对大批:用协议的形式稳定大批的价格,保证单箱毛利高于K品牌。除了配以正常的渠道促销外,还设定月目标并结算返利。几家K牌的铁杆大客户一直受困于价格战,对这一政策相当拥护。
2.针对二批:除了配合渠道促销外,另挑选50家门店较好且相对集中的批发网点,挂横幅做堆箱,支付陈列费。由于K品牌自认其茶产品无人可撼,所以在今年的二批政策中,并没有把茶当做重点。T品牌此法一出,批发门店的销售气势明显高于K品牌。
接下来的这个旺季,T牌茶在这个市场上以超过两番的高速成长着。肖邦想到了一句话来总结这暂时的胜利:“稳战求实,少寄奇谋!”
编辑:范超伟jamesfanr@vip.sohu.net
城市经理临危受命
K公司的茶饮料多年来雄居某市第一,是第二品牌T的3倍之多。T公司不甘屈居人后,今年铁了心要攻破K公司的堡垒,缩小差距,实现销量翻两番的目标。
肖邦3月份刚从销售主任提升为该市的城市经理。在过去的一年半时间里,这里换了3个城市经理。“我会不会又是一个炮灰?”刚刚上任的肖邦陷入沉思的苦海。
这个市场一直是T公司的包袱,近年来公司投入不少,尤其在前年的“颠覆专案”中,投入几乎是一个小企业全年的营业收入。但营业单位为了完成业绩目标,管控费用不利,大把的钱用在了买业绩上,渠道促销甚至做到了一搭一。
两个月的销量飘红之后,后遗症接踵而至。渠道库存超高,消化缓慢,后期市场出现大量即期品或过期品;价盘被促销冲得支离破碎,窜货迅速升温,渠道被严重透支;费用被乱用,腐败滋生……后来专案被上层叫停,业务人员无法兑现先前对客户的承诺,公司信誉一败涂地,T与K的差距也由此拉开。
上任的第一天,肖邦迫不及待地展开了市场调研。
危机与机会同在
批发大户如脱缰之马
K公司刚在2月份开过一次成功的水头定货会,当月全省业绩完成了2300万元,仅这个市就占了30%,批发门店堆满了K品牌的饮料。
肖邦走访了一个批发市场的十几家批发商,销售T牌茶的客户不到一半,且库存量很少。大多数客户抱怨T牌茶的价格混乱,利润太低,销货慢,因此不敢多进货。
这个批发市场的销售占市场的一半,聚集着许多食饮批发大产。他们很难伺候,很多厂家被这些大批牵着鼻子走。即使是K公司和T公司这样的大牌,大批也不见得买账。
批发渠道是T与K销量差距最大的地方。有几家大批是K的分销商,分销能力强,协助K辐射二批。但双方没有协议约束,为了抢客户和销量,大批经常窜货,把K产品的价格杀到了极点。K公司权衡利益,没有惩处,其他二批是敢怒却不能不卖。
困难和机会并存,多年的销售经验让肖邦对这个批发市场产生了一种强烈的欲望。
终端客户兴致不高
随后肖邦拜访了联丰超市——当初的小食杂店现在已经是拥有三家门店的连锁超市。肖邦还是终端业务员时,这家店就被他做成了VIP客户,联丰老板——直钦佩这个敬业且有梦想的年轻人。
联丰超市的货架上不规则地摆放着几瓶T牌茶,看不到主打的绿茶,而竞品的陈列面整齐划一;门口立着可口、百事、娃哈哈的冰箱,根本找不到T产品。
联丰老板带着一丝愧疚对肖邦大吐苦水。肖邦离开之后,T公司业务人员频繁更换,加上业务员缺乏责任心,连一些最基本的配合工作都做不到。比如投放的冰箱已经过了报废期,业务员满口空话,主管打太极,联丰一气之下把冰箱当废品卖了。T产品没有机会进入别人的冰箱,端架协议也迟迟不续签,到了可卖可不卖的地步。
听完诉苦,肖邦反倒觉得愧对老客户。联丰的问题只是众多终端客户问题的一个缩影,经营策略的失误,如骨牌效应一样,一系列的问题显露无疑。
肖邦也看到,对手在终端的表现也不是尽善尽美:由于抓大放小,K业务员只掌控着一些A类店,大部分的B、C类客户均由批发渗透。T一旦加强掌控终端客户,必将强烈冲击K的终端堡垒。
团队脆弱
再伟大的营销策略也要由基层的营销人员来实现。
二月份经营部业务员的离职率达到了40%,眼下队伍补齐了,可多是新手,单兵作战能力非常有限,团队战力更需磨练。若用高压政策“催熟”,“婴儿团队”必定夭折,这要求统帅不仅要是智勇双全的将军,还要是下属的良师益友。
K公司人数与T公司旗鼓相当,但个人业务技能和经验要比T优胜得多。不过K在市场上一枝独大,业务员疏于客户拜访,市场敏感度下降,团队的战斗力也打了折扣。
稳战破敌四法则
法则1:建设团队肖邦深知当务之急是要打造一支高效能动的战斗队伍。他迅速展开了以下工作:
1.建立团队核心。
把业务员分为五个小组,每组选取一名资历较老的为组长,授予一定权力(如组员月度考核评分),并按要求有步骤地帮扶组员。
首先,建立协同拜访制度,每位组长每天安排一两个小时协同组员拜访客户,现场指导组员执行拜访八步骤。
其次,每天晨会上,每人要总结前一天的工作状况,做好当天的工作计划,同时找出问题,相互学习先进经验。
最后,每周举行小组间对抗性活动(比如三人篮球),建立起英雄主义的亚文化,营造小团队精神。
骨干人员起了至关重要的引导作用。他们的责任心和积极性被调动了起来,团队的集体荣誉感也逐步萌生。
2.精神鼓动与物质奖励并举。
销售团队大部分是新人,最基本和最重要的就是要帮助他们规划职业生涯,让他们找到留在企业的价值。肖邦整理出他在T公司6年的成长历程,并从总公司请来金牌讲师,用鲜活的案例给业务员做了一次生动的职涯规划。下属触动很大,心态上有了很大的转变,稳定了军心。
3.正确的绩效评估。
肖邦向总公司提出申请,头3个月的业绩目标打折计算奖金:从第一个月达成业绩目标70%开始,逐步递增到第三个月的90%,业务员只要能完成,即可领到业绩奖金。看到了有望完成的目标,对很久都没有达成业绩目标的业务员来说,无疑是一针兴奋剂。
肖邦还在经营部设定了评比制度,每周/每月评选最佳销售之星和最佳优秀团队,激发潜能,快速提升团队的整体战斗力。
法则2:直插终端
肖邦把市区划分为十个片区,并分为ABC三等。A级区在市中心一带,那里商圈很旺,最能上量;B级区在学区和工厂区,那里消费集中,单点销量最大;C级区范围很广,点多且杂,不易按线路维护。
配合多样化的赠品,肖邦计划在一个月内完成对全市3000家店面的扫街式铺货。
1.将目标分配到每人每组每天,每三天小结一次,每周大结一次,进度落后的个人和小组及时查找原因,寻求解决方案,杜绝拖后腿现象。
2.A级和B级区的业务员做好路线管理,每个业务员每天拜访客户数不少于50家,每家至少一周一次,A级点不低于两次,并填写好每个客户的交易记录。
3.为消除客户对业务员的不信任感,要求各区的配送商派一名工人协助业务员铺货。在每一家店内的显眼位置贴上T公司的客户服务卡,上面印有业务员、配送商、业务主管的电话, 客户有问题可以马上反映。这一招增进了终端客户的信任感,加快了铺货进度。
4.跟市面旺点签订陈列协议书,给予陈列费用支持,保证陈列不被竞品破坏。业务员所到之处,先动手做陈列,抢夺陈列面,让产品入冰箱;其他厂家和客户自有的冰箱,业务员要想方设法多挤入。
5,在商圈较旺的地段建立茶品牌样板街,保证能见度为100%。店铺是点,街道是线,片区是面。点连成线后,才更容易带动整个片区。
6.片区销售势头起来之后,针对个别K公司的顽固点,采用先试卖(免费赠送若干瓶)后进货的方式,硬着陆到这些店头,K牌的终端根基自然就被破坏了。
7.C级区域网点分散,为节省人力,组成一支3人的车销队伍,开展周期性的车销和铺货,以提升C级区的能见度。车销在铺货时会提供当地二批的联系方式,方便店面今后向他们进货。
T公司一番动作下来,K公司明显感觉其凌厉之势,随即展开跟进性反击。K公司没有时间快速动员批发商,批发商也不会卖力去铺货,索性自己组织人马,以搭赠原产品、购买陈列的方式对终端铺货。
K品牌平日里靠二批掌控终端,业务员对终端不熟,有的业务员还习惯了对客户摆谱,如今要放低身段去拉拢,很多客户不买账。而且,厂家低价直插终端,截走了二批销量,二批很快开始跟公司打起了价格战。最后K公司的铺货行动不得不草草收场。
这让T公司抓住了战机。肖邦要求每个业务员一定要抓住重点客户,公司则配合小赠品,做好这些客户的客情;业务员专人专线,线路主管必须坚持协同拜访,对客户保持很高的熟悉度,随时应对对手的反击。
频繁拜访终端客户,并着力提升服务水平,使T牌茶在终端客户中建立了良好的品牌形象,逐步打开了终端的大门,如期完成了铺货目标,T在终端的热销态势呼之欲出。
法则3:广而密的地面推广
T公司原计划本年度主推新品花茶。可是竞品的绿茶销量甚大,只要抢到一定的市场份额,就是一个很大的成长。而且,渠道未稳,仓促上马新品,只能是破罐子破摔。为此,肖邦力排众议说服了上层,仍将成长较快的绿茶作为地面推广的重点。
1.在全市最旺的两条商业街,每个周末安排一场以绿茶为主题的大型推广活动,为期3个月。
2.为配合大型推广活动,在一些学校点和商业旺点辅以小型或中型的推广活动,每周不少于30个场次。
广而密的推广活动,加深了消费者对T牌茶的认知度,拉动了购买。
法则4:抓大批,做二批
终端拉动起来了,下一步该进攻批发市场了。
肖邦深知批发的重要性,从来没敢说只靠终端可以为王,尤其在厂家投入人力有限的情况下,卖货(比如其他空白市场)大多还要靠批发。
K公司早先开过订货会,抢先把批发商压得盆满钵满,经过两个多月的消化,批发商的库容已经正常化。时下正是饮料销售旺季,各种饮料纷纷开市,倘若T公司此时再开定货会,只能自讨没趣——批发商不会傻到在仓库里塞满一个产品。
所以肖邦举办了一场全市批发商联谊会,只是纯粹的厂商沟通,外加一堂专业的批发商经营讲座。
联谊会很成功,邀请200家批发商,90%到场。肖邦在联谊会上检讨了T公司最近两年的市场策略失误,阐述了调整后的市场经营方向,并向批发商保证,T公司一定不会忘本,会坚定不渝地保护批发商的利益。这给即将开始合作的批发商吃了颗定心丸。
联谊会上,肖邦还推出了销售新策略:
1.针对大批:用协议的形式稳定大批的价格,保证单箱毛利高于K品牌。除了配以正常的渠道促销外,还设定月目标并结算返利。几家K牌的铁杆大客户一直受困于价格战,对这一政策相当拥护。
2.针对二批:除了配合渠道促销外,另挑选50家门店较好且相对集中的批发网点,挂横幅做堆箱,支付陈列费。由于K品牌自认其茶产品无人可撼,所以在今年的二批政策中,并没有把茶当做重点。T品牌此法一出,批发门店的销售气势明显高于K品牌。
接下来的这个旺季,T牌茶在这个市场上以超过两番的高速成长着。肖邦想到了一句话来总结这暂时的胜利:“稳战求实,少寄奇谋!”
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