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【摘 要】竞争永远是推动企业发展的原动力，要真正把绩效考核落实到实处， 企业在体系设计与组织实施的过程中， 就必须要有系统的眼光和思维， 同时又要敢于迈开步伐， 在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进， 把企业推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。
【关键词】绩效考核；人力资源；核心竞争力
1.人力资源绩效考核的内涵和作用
绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。绩效考核就是组织的各级管理者通过某种手段对其下属的工作完成情况进行定性和定量分析的过程。绩效考核的本质是管理， 是通过这一过程识别员工们的差距， 对其进行指导和能力改进， 盘活人力资源存量， 最终实现公司与员工的共同进步。从这个角度出发， 需要对公司全员进行集中培训， 让过程管理的观念深人人心。进行绩效考核是现代组织管理中一种行之有效的方法， 绩效考核对组织管理的作用主要体现在如下几个方面①作为改进工作的基础②为员工加薪、调动、晋升等提供科学的依据③作为研究发展的指标④作为教育培训的参考⑤作为奖惩反馈的基础⑥作为人事研究的佐证⑦作为公司政策与计划的评价⑧有利于因事择人、按才定岗， 做到人尽其才， 才尽其用。
2.绩效考核中存在的问题
企业绩效考核中存在的问题考核缺乏量化或细化、内容模糊。许多企业单位在定义绩效考核指标时， 仅仅停留在考核德、能、勤、绩或者一些笼统的概念上。使得绩效考核体系指标得不到有效的量化和细化，有的考核原则甚至混乱或自相矛盾， 在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性， 随意性突出， 且绩效考核体系缺乏严肃性， 任意更改， 难以保证政策上的连续一致性。以致考核结果不敢公开， 更谈不上绩效面谈和反馈， 因此很难取得员工的信服。
考核过程的形式化这是一个非常普遍的现实问题， 很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作， 但是每个员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义， 每年必须走过场， 无人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析， 没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实地提高。
绩效考核角度单一。在企业人力资源绩效考核的实践中， 往往是上级对下属进行审查或考核， 考核者作为员工的直接上司， 员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见， 甚至会引发上下级关系的紧张。
考核结果无反馈。由于考核者担心反馈会引起下属的不满， 在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度， 考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者， 考核行为成为一种暗箱操作， 被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定， 哪些方面需要改进。由于考该者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力， 使得考核者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。
绩效考核方法的选择不当。目前用于绩效考核方法和考核技术很多， 如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋， 有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导制订培训计划， 但却不适合于平衡各方利益相关者。遗憾的是， 目前大多数企业既无意识、也无能力适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。
绩效考核缺乏激励机制和沟通。绩效考核具有三个重要的功能①激励功能②沟通功能③评价功能。从许多企业的绩效考核情况来看， 既无法实现激励优秀员工， 也无法给员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。同时还缺乏必要的沟通， 从而导致员工对绩效考核不满意。
3.加强人力资源绩效考核， 提升企业核心竞争力的途径
针对上述问题和原因， 企业应该从以下几个方面着手加强企业人力资源绩效考核， 以提升企业核心竞争力。
3.1科学分析
只有把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较， 才能确定岗位所需的知识、技能、工作量、工作态度等等。因此， 要将岗位划分为不同的類型，针对不同类型进行工作分析， 这样得到的考核分数既有绝对值， 又有在本类岗位的相对位置， 便于鼓励先进、鞭策落后。
3.2制定合理的绩效标准， 选择合理的考核方法
工作分析明确了该做的事情， 而绩效标准说明其必须达到的程度， 二者结合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准， 考核者还要科学地搭配绩效考核方法， 常见的绩效考核方法有等级评价法、目标法、序列比较法、相对比较法等。
3.3合理地选择考核者和多方面获取考核信息
在选定考核者时， 需要遵守以下原则①代表性原则。根据。考核法， 对员工考核需要有各方面的代表参， 例如上级、同级、下级和客户代表， 这样才能比较客观地对其进行全方位、立体化的评价。②公正原则。考核者能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考核工作， 避免掺杂个人好恶、以偏概全。③均衡原则。考核者中被考核者上级、同级、下级和客户代表各方所占的权重应恰当， 而员工的自我评价也不能忽视。同时， 员工绩效考核的信息应该是多方面的， 考核一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。当然， 根据不同的岗位， 需要有不同的信息侧重， 获取的信息需要与标准相符合。
3.4对考核者进行必要的培训
由于每个考核者都不可能趋于完全理性， 考核者在绩效考核中易出现心理偏差， 企业有必要对考核者进行有关心理偏差的培训， 使得考核者尽量避免产生众多人都出现的错误。
3.5进行绩效沟通和绩效反馈
良好的绩效沟通能够及时排除障碍， 最大限度地提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程， 考核的结果要及时反馈， 通过正式或非正式沟通指出不足以及改进意见， 被考核者可以陈述意见， 提出自己的困难以及需要上司解决的问题等。
3.6建立规范完善的绩效考核体系
进一步完善企业人力资源管理制度体系，必须真正建立起企业人员考核的有效制约监督机制， 切实从根本上、制度上保障国企人员考核的客观性、科学性和考核结果的可靠性。切实提高各级国企领导对人员考核的重视程度。依照规定对所有国企人员进行全面考核。依据考核结果， 按照有关规定对被考核人员实施奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资等。
3.7建立申诉等审核制度
本着对员工、对企业负责的态度， 建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。如果发生裁员或辞退事件， 应整理相关的工作绩效考核书面材料， 对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。
4.结语
总之， 在企业的竞争能力越来越依赖于员工的知识和能力的环境下， 企业如果能够在制度创新的过程中， 逐步建立以能力和绩效为基础的考核体系和奖酬激励体系， 并重视员工和职业生涯发展， 企业在人才的竞争中就能赢得优势， 从而在市场竞争中立于不败之地。竞争日益激烈的市场环境将迫使越来越多的企业意识到这一点， 并逐步完善相关的人力资源管理与开发制度， 谁掌握了人才， 谁就掌握了未来， 同时拥有核心竞争力。
【参考文献】
[1]董克用，叶向峰.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社，2003.
【关键词】绩效考核；人力资源；核心竞争力
1.人力资源绩效考核的内涵和作用
绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。绩效考核就是组织的各级管理者通过某种手段对其下属的工作完成情况进行定性和定量分析的过程。绩效考核的本质是管理， 是通过这一过程识别员工们的差距， 对其进行指导和能力改进， 盘活人力资源存量， 最终实现公司与员工的共同进步。从这个角度出发， 需要对公司全员进行集中培训， 让过程管理的观念深人人心。进行绩效考核是现代组织管理中一种行之有效的方法， 绩效考核对组织管理的作用主要体现在如下几个方面①作为改进工作的基础②为员工加薪、调动、晋升等提供科学的依据③作为研究发展的指标④作为教育培训的参考⑤作为奖惩反馈的基础⑥作为人事研究的佐证⑦作为公司政策与计划的评价⑧有利于因事择人、按才定岗， 做到人尽其才， 才尽其用。
2.绩效考核中存在的问题
企业绩效考核中存在的问题考核缺乏量化或细化、内容模糊。许多企业单位在定义绩效考核指标时， 仅仅停留在考核德、能、勤、绩或者一些笼统的概念上。使得绩效考核体系指标得不到有效的量化和细化，有的考核原则甚至混乱或自相矛盾， 在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性， 随意性突出， 且绩效考核体系缺乏严肃性， 任意更改， 难以保证政策上的连续一致性。以致考核结果不敢公开， 更谈不上绩效面谈和反馈， 因此很难取得员工的信服。
考核过程的形式化这是一个非常普遍的现实问题， 很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作， 但是每个员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义， 每年必须走过场， 无人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析， 没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实地提高。
绩效考核角度单一。在企业人力资源绩效考核的实践中， 往往是上级对下属进行审查或考核， 考核者作为员工的直接上司， 员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见， 甚至会引发上下级关系的紧张。
考核结果无反馈。由于考核者担心反馈会引起下属的不满， 在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度， 考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者， 考核行为成为一种暗箱操作， 被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定， 哪些方面需要改进。由于考该者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力， 使得考核者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。
绩效考核方法的选择不当。目前用于绩效考核方法和考核技术很多， 如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋， 有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导制订培训计划， 但却不适合于平衡各方利益相关者。遗憾的是， 目前大多数企业既无意识、也无能力适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。
绩效考核缺乏激励机制和沟通。绩效考核具有三个重要的功能①激励功能②沟通功能③评价功能。从许多企业的绩效考核情况来看， 既无法实现激励优秀员工， 也无法给员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。同时还缺乏必要的沟通， 从而导致员工对绩效考核不满意。
3.加强人力资源绩效考核， 提升企业核心竞争力的途径
针对上述问题和原因， 企业应该从以下几个方面着手加强企业人力资源绩效考核， 以提升企业核心竞争力。
3.1科学分析
只有把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较， 才能确定岗位所需的知识、技能、工作量、工作态度等等。因此， 要将岗位划分为不同的類型，针对不同类型进行工作分析， 这样得到的考核分数既有绝对值， 又有在本类岗位的相对位置， 便于鼓励先进、鞭策落后。
3.2制定合理的绩效标准， 选择合理的考核方法
工作分析明确了该做的事情， 而绩效标准说明其必须达到的程度， 二者结合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准， 考核者还要科学地搭配绩效考核方法， 常见的绩效考核方法有等级评价法、目标法、序列比较法、相对比较法等。
3.3合理地选择考核者和多方面获取考核信息
在选定考核者时， 需要遵守以下原则①代表性原则。根据。考核法， 对员工考核需要有各方面的代表参， 例如上级、同级、下级和客户代表， 这样才能比较客观地对其进行全方位、立体化的评价。②公正原则。考核者能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考核工作， 避免掺杂个人好恶、以偏概全。③均衡原则。考核者中被考核者上级、同级、下级和客户代表各方所占的权重应恰当， 而员工的自我评价也不能忽视。同时， 员工绩效考核的信息应该是多方面的， 考核一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。当然， 根据不同的岗位， 需要有不同的信息侧重， 获取的信息需要与标准相符合。
3.4对考核者进行必要的培训
由于每个考核者都不可能趋于完全理性， 考核者在绩效考核中易出现心理偏差， 企业有必要对考核者进行有关心理偏差的培训， 使得考核者尽量避免产生众多人都出现的错误。
3.5进行绩效沟通和绩效反馈
良好的绩效沟通能够及时排除障碍， 最大限度地提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程， 考核的结果要及时反馈， 通过正式或非正式沟通指出不足以及改进意见， 被考核者可以陈述意见， 提出自己的困难以及需要上司解决的问题等。
3.6建立规范完善的绩效考核体系
进一步完善企业人力资源管理制度体系，必须真正建立起企业人员考核的有效制约监督机制， 切实从根本上、制度上保障国企人员考核的客观性、科学性和考核结果的可靠性。切实提高各级国企领导对人员考核的重视程度。依照规定对所有国企人员进行全面考核。依据考核结果， 按照有关规定对被考核人员实施奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资等。
3.7建立申诉等审核制度
本着对员工、对企业负责的态度， 建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。如果发生裁员或辞退事件， 应整理相关的工作绩效考核书面材料， 对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。
4.结语
总之， 在企业的竞争能力越来越依赖于员工的知识和能力的环境下， 企业如果能够在制度创新的过程中， 逐步建立以能力和绩效为基础的考核体系和奖酬激励体系， 并重视员工和职业生涯发展， 企业在人才的竞争中就能赢得优势， 从而在市场竞争中立于不败之地。竞争日益激烈的市场环境将迫使越来越多的企业意识到这一点， 并逐步完善相关的人力资源管理与开发制度， 谁掌握了人才， 谁就掌握了未来， 同时拥有核心竞争力。
【参考文献】
[1]董克用，叶向峰.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社，2003.