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『 点评人简介―』
拉姆・查兰：世界排名第一的管理咨询大师，专为《财富》500强企业的CEP和董事会提供管理咨询服务。他的观点具有很强的实践操作性，而且在利润增长、领导力、公司治理、全球矩阵型组织、创新等领域均有深厚的功底。他先后获得哈佛商学院MBA和DBA学位，任教于哈佛大学和西北大学。
“危机”这个词可能已被滥用，但用来描述当今公司的领导力现状还是比较贴切的。如今，首席执行官失败的速度比以往更快，跌得比以往更重，之后留下一个混乱不堪的公司，而且，在公司的所有层级，都缺乏足够数量的合格领导者。
世上并不缺少千里马。如果公司知道如何识别和培养真正具有领导潜质的人才，它们就能够在各个层级填补领导梯队的缺口。很多公司在人才选拔和培养方面投入了大量的资源和精力，但是它们却没有做到这一点。
正如漏洞第一定律所述：身处漏洞时，挖掘无益。现在是放弃传统的领导人才培养模式的时候了，因为这些模式不再适用。仅仅对细枝末节进行修修补补解决不了根本问题，必须采用一种全新的识别和培养领导人才的方法，这就是本书介绍的一种新模式:帮助公司再造其领导人才培养流程，并为领导人才的职业发展提供指南。
要解决问题，就得追本溯源。而真正的问题在于：公司对于什么是领导力，以及如何培养领导力存在错误认识。在过去的几十年里，通过观察很多公司领导力培养的成功经验和失败教训，我得出如下结论：
并非每个人都能成为领导者。领导者和其他人的差异不是教科书上能说清楚的，比如，领导者的特征是最聪明、最敏捷、表现最好等。这些特征对于识别领导潜质没有帮助，我们必须停止使用这些选拔标准。领导者的思维和行动异于常人，一旦我们知道他们的特征，就可以识别他们。
领导力是通过不断实践和自我完善培养出来的。要培养领导者必须开发这种潜质，让他们在每一个新的岗位锻炼核心能力、获得新的能力，并从上级领导那里获得及时、准确的反馈意见和指导。只有这样，他们的领导能力才能得以加速成长。反复历练他们的核心能力有助于提升他们的判断力，并使他们创新领导方式，形成自己的风格。
首席执行官的岗位要求他在学习方面有巨大的飞跃。只有给有领导潜力的人才的每个新岗位都比之前的岗位更具挑战性，才能够磨炼出领导大公司所必备的领导能力。领导者必须在其成长的每一个阶段接受新的挑战，学会从复杂的形势中理出头绪、应对挑战。
尽早发现有领导潜质的人才，把他们放到能够历练的岗位上快速成长是领导力培养的基本原则。这种领导力培养模式不再由人力资源部门主导，而是与整个公司的日常经营活动结合起来，基层领导者在潜力领导人才的发现和培养中扮演着重要角色。
我把这种新的培养模式称之为“轮岗培养模式”(appernticeship model)。这种模式听起来似乎和公司运营存在矛盾，但其实不然。“轮岗培养模式”指的是通过岗位轮换，帮助有领导潜质的人才“从干中学”和快速成长，通过岗位锻炼、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力。这种模式为每一位有领导潜质的人才提供量身定制的培养路径，明确每个岗位给他带来的价值，并且确保在掌握必备的领导技能之后，才让他迈向下一个新的领导岗位。采用这种模式，可以帮助有领导潜质的人才在令人意想不到的短时间内把他们的核心领导能力提升到炉火纯青的境界。
“轮岗培养模式”赋予基层领导者巨大的责任，他们的重要职责之一就是发现和培养未来的领导者，这和他们负责的战略、财务、营销等工作一样重要。但是，培养领导者不仅仅是他们的工作，而且是全公司的“重中之重”。全公司都要为他们创造机会，提供历练他们的岗位，提出恰当的建议，铲除影响他们成长的障碍，帮助他们持续成长。
“轮岗培养模式”看起来很激进，企业领导人必须有魄力才能推行。它要求采用完全不同的态度和思维，并要求进行组织变革，而且还必须清楚，对有领导潜质的人才进行培养，其结果不会立即见效。这种方法确实非常有效，它是基于我几十年来对数百家公司的观察研究。这些公司包括美国及世界其他地区的小型科技公司和大型跨国公司（比如通用电气、高露洁等）。在领导人才培养方面投入巨大精力是否值得呢？毫无疑问，采用轮岗培养模式的公司已经建立起了强大的领导人才培养引擎，这为公司带来了强大的竞争优势。
本书将提供具体的建议和真实的案例帮助公司实现这种高层领导培养模式的变革。我们将清楚地阐述轮岗培养模式的流程及方法。这些正是通用电气和高露洁已经成功运用过，诺华集团(Novartis AG)、德事隆(Textron)、伟彭医疗(Wellpoint inc)正在实施的方法。本书也为胸怀大志的领导者提升其领导力提供了一个指南。勇于大胆采用这种模式的高层领导者，将会为公司创造出能够持续强化各级领导能力的系统和文化，并为自己卸任交班做好充分的准备。这将是他们留给公司的一份持久的财产。
公司的目的是赚钱，但钱不能使公司创造差异。所谓“千金易得，一将难求”，领导力才是真正使公司与众不同，并创造价值的关键所在。
【 原著节选 】
《高管路径》
高层领导的轮岗培养新模式
作者：拉姆・查兰 [美]
轮岗培养模式要求有潜质的高层领导培养对象在不同的岗位上工作，在实践中锤炼自己，这与当学徒有几分相似。大多数人很难把企业高层领导与学徒联系起来，因为学徒一般指的是学习某项具体技能的手艺人。但是，“当学徒”的理念其实是培养高层领导的新方法——轮岗培养模式的精髓所在。要理解这个理念，你首先得接受一个颇受争议的看法：领导力只能在工作实践中培养。我们可以从书本中或课堂上学到有关领导力的概念、方法和工具。现有的领导力培养基本上涵盖了这些内容。但是，有领导潜质的人才必须通过工作实践来历练自己的领导能力，把书本经验转变为实践经验，并形成自己的应用技能和判断能力。通过自己几十年和各类公司各层级领导共事的经验，我得出一个结论：这种脱胎换骨的转变绝不会在课堂上发生，也不是每个人都能做到的。
让我们先从基础看起。面对学徒，师傅会因材施教。首先是挑选有潜质的好苗子，比如技工师傅们绝不会把时间浪费在一个对机械设备一窍不通的人身上。然后是在实践中言传身教，精心培养。当然在成长过程中，学徒们也会学习书本知识、接受课堂培训，但是对学徒们帮助最大的是和经验丰富的师傅一起工作，在实践中不断学习，逐渐成长，也许有朝一日可以成为像师傅一样的大师。培养高层领导也是一样。首先要找到有领导潜质的人才，然后主要通过实践锤炼，以及历练过程中的评估指导及自我修正进行培养。
轮岗培养模式是一套严谨的高层领导培养体系，能够根据每个培养对象的成长规划，设计量身定制的培养方案，通过实践及指导，加速其领导能力的提升。这种培养模式从识别有领导潜质的好苗子，即“高潜质的领导人才”开始，因材施教，根据每个人的独特才能及潜质高低，加以培养。从他们当中，也许会诞生公司未来的首席执行官。
采用轮岗模式培养高层领导的公司会精心规划这些培养对象的工作安排，以强化他们的既有能力，并考验并培养他们新的潜力。公司会给他们实时的指导，帮助他们在工作中不断提升自己的领导力和判断力。公司至少每年对这些培养对象进行一次评估，考察他们取得了哪些进步，之后应该在哪些方面继续努力，逐步形成各自独特的领导风格。对于最具潜质的接班人，公司会冒一定的风险，给他们安排极具挑战性的工作，让他们在较之以往复杂很多的岗位上锤炼自己，为未来担当公司首席执行官做好必要的准备。
采用轮岗模式培养高层领导对公司各级领导提出了更高的要求。他们不仅需要不断提升自己，还需要担当伯乐，不断在下属中(尤其是直接下属)发掘培养有领导潜质的人才。这是对现任领导职责的全新诠释，需要全公司各级领导转变理念，并提升自己在人才培养方面的技能。
加速培养每位领导人才，促进他们的能力成长，能够提升整个公司管理层的领导能力。这一点本身就很重要，更何况除此之外，公司这么做还能为首席执行官的顺利交接奠定坚实的基础。首席执行官必须能够掌握业务的方方面面，驾驭各种复杂局面，但是按部就班的晋升模式无法帮助高层领导接班人掌握这些技能。
综上所述，轮岗培养模式的成功要素，首先在于选人，即如何尽早地识别具有领导潜质的人才；然后在于育人，即通过量身定制的工作安排，集中时间精力帮助这些好苗子快速成长。公司的各级领导都必须认识到培养领导人才是其重要的工作职责，并且能够积极努力培养人才。只有这样，轮岗培养模式才能把公司打造成为领导人才的“黄埔军校”。
尽早发掘“千里马”
尽早识别出有领导潜质的人才非常重要。从刚进公司的新人成长为高层领导，大约需要25年。在成为首席执行官人选之前，高层领导平均在五个不同的岗位上工作过。因此，大部分高层领导的年龄都在50岁左右。越早发掘出真正具有潜质的千里马，就能越早开始考察及培养。选材的正确与否至关重要，因为高层领导培养投入巨大。最重要的投入不是金钱，而是现任领导的时间精力，他们的时间精力是十分宝贵的，必须聚焦在最具成功潜质的高层领导培养对象身上。
尽早识别出有领导潜质的人才，指的是在他们还是新人的时候就能被发掘出来。因此，公司的中基层领导必须学习如何识别具有领导潜质的“千里马”，即便这些“千里马”还没能真正施展拳脚。现任的高层领导必须和这些中基层领导紧密合作，以确保选材工作的顺利推进。
尽早发掘千里马的要诀在于，找到那些有天赋，能够深刻理解并自如驾驭商业运作的领导人才。如果你有经验，就能在这些“千里马”才二十多岁还是职场新人的时候，敏锐地找到他们。这些高潜质的领导人才往往会表现出强烈的学习欲望，能够快速掌握和运用新的知识，有强烈的团队精神，能够与人建立良好持久的工作关系，有效激励他人完成工作。他们的学习不仅限于本职工作，还会从直接领导的角度，甚至是上级领导的角度，汲取养料。在这个过程中，他们自然会重新审视、规划自己的工作，当然有时也是有意为之，于是他们的领导也不得不对自己的工作进行相应的调整。这些高潜质的领导人才在达到其能力极限之前，肯定会比其顶头上司表现得更出色。公司高管必须对这些人才特别留心。其实，只有从加入公司起在每个工作岗位上都脱颖而出，才有可能在45岁时成为大公司首席执行官的人选。
最具潜质的高层领导接班人往往具备所谓的“首席执行官基因”：一是超常的直觉及表达能力，能够敏锐地把握公司业务全貌，并用最浅显易懂的语言表述出来；二是出众的为人之道，能够与人团结协作，鼓舞激励员工努力向前；三是卓越的思考能力，能够从宏观视野及不同角度深刻剖析看似模糊多变且无法量化的复杂局面，并理清头绪，找到解决方案。
轮岗培养模式加速领导人才成长
在找到千里马之后，公司应该通过一系列的轮岗机会来培养这些有领导潜质的人才。假定一位领导人才在45岁时能成长为公司高层领导，而且在每个岗位上需要工作三到五年才能真正学有所得，做出成绩，这意味着他从刚入职到最终担任高层领导，大约将会经历5次轮岗。因此，这些岗位的选择及具体工作安排就显得尤为重要。公司应当通过每次轮岗实现培养效果最大化，这些有领导潜质的人才自己也应当积极抓住每次机会，在多个领导力维度上让自己接受挑战、努力学习、加速成长。这些领导力维度包括业务判断力、心理学、激励他人完成工作以及不断督促自己进步的各项能力。
“一刀切”式的传统职业发展路径及岗位轮换模式已无法培养出适应21世纪需要的领导人才。在这种传统培养模式下，岗位轮换往往太快，这些有领导潜质的人才不得不急匆匆地从一个地区搬到另一个地区，从一个职能部门挪到另一个部门。有时他们还没来得及做出成绩或真正融入不同的文化环境，就已经被调到下一个岗位上，因此公司很难考察他们的实际能力。而且有时这些岗位轮换的工作安排重复性很强或者过于简单，工作难度及复杂程度都很难达到锤炼人才的要求，无法帮助他们做好准备，胜任未来更高的职位。更重要的是，由于工作没有挑战性，这些领导人才会觉得无聊乏味，因而会在公司之外积极寻找更大的发展机会。
与传统培养模式相反，高层领导的轮岗培养模式会让这些有领导潜质的人才在充满紧迫感的氛围下成长。他们的每一个新岗位都必须充满挑战，这样才能激发他们充分发挥自己的领导才华，才能督促他们不断学习新的领导技能、磨砺自己的性格品质。
上级领导担任导师
如果一位有领导潜质的人才经过几次岗位轮换的锻炼之后，其领导能力没有得到有效的培养，你就得探究一下原因何在。是岗位挑战性不够，没有高人指点，还是他自己不努力，从而没能提升自己的领导力及判断力？其实，领导人才必须通过自我反省、高人指点或两者结合的方式发现自己的不足，然后加以改进，才能真正达到学习提升之目的。
但对于大多数人来说，如果身边能有高人指点，能及时指出问题并给予指导，自己的成长进步会大幅加速。
在任何一个以培养领导人才见长的公司里，上级领导都会留心考察这些有领导潜质的人才，用心帮助他们发现问题并加以指导。在轮岗培养模式中，上级领导要像导师一样，把指导和培养年轻领导人视为己任，帮助他们开拓思路，与他们分享自己的经验智慧，并深入挖掘每个人的独特禀赋。因此，在轮岗培养模式中，上级领导必须承担起导师的职责。他们应当在工作中全面了解、考察这些年轻领导人才。他们可以根据工作的特殊情况，判断这些领导人才的业务决策，并及时指出问题，给予指导。他们必须把帮助领导人才加速成长当做自己的工作职责，提高自己的眼力，改变自己对优秀领导人才的错误认识：考察领导人才，绝不能只看他能否实现甚至超过既定目标，更重要的是看他是否具有领导才能以及其他的领导潜质。
关于领导力图书的延伸阅读
《领导者》
作者：[美] 沃伦・本尼斯等出版社: 中国人民大学出版社湛庐文化策划
阅读理由：《领导者》确定了本尼斯在管理学的权威地位，以及领导力大师的称号。《领导者》以领导者与管理者的区别为起点，研究了90位美国的领导者，识别出这些领导者共同具有的四项能力：注意力管理、意义管理、信任管理和自我管理。
《领导力》
作者：[美]詹姆斯・库泽斯 巴里・波斯纳 出版社:电子工业出版社
阅读理由：在21世纪，领导是一种积极互动、目的明确的人际影响力。本书主要讨论领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越的成就；讨论领导者如何通过实际行动，把理念化为行动，把远景化为现实，把障碍化为革新，把分裂化为团结，把风险化为奖赏。
《领导力引擎》
作者：[美]诺埃尔・蒂奇艾利・柯恩出版社:中国人民大学出版社
阅读理由：在危机出现之前，大公司如何未雨绸缪地进行变革？蒂奇从领导力，特别是渗透到组织各个层级的领导力上找到了正确的答案。本书阐述了领导力的实质。变革的战略要得以成功实施，责任主要在领导者。本书能让我们了解如何提高一个人的领导能力。
《终极领导力》
作者：[美]拉塞尔・帕尔默出版社：中国人民大学出版社
阅读理由：帕尔默在本书中提炼出练就“终极领导力”的若干原则:激发员工潜能,给他们提供广泛试验、犯错和改进的机会；超前思考,但不让领导目标与员工期望脱节等。帕尔默用大量的例子说明,在不同类型的组织中,怎样灵活运用这些原则去获得成功。
《追求卓越2》
作者：[美] 汤姆・彼得斯出版社：中华工商联合出版社
阅读理由：仅仅生活在一个叫做“卓越”的地方是远远不够的，只有“卓越”的人才能在这个纷繁的世界里生存下去。那么，如何成就卓越？彼得斯总结了自己60多年来成就卓越至关重要的163个细节，唯一的目的就是塑造卓越！
《冠军团队2》
作者：[美] 约翰・伍登史蒂夫・贾米森出版社:东方出版社
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《领导力沉思录》
作者：刘澜 出版社：中信出版社
阅读理由：作者通过对当今世界最权威的十位领导力大师的一对一访谈，以及对数十本经典领导力著作的精华总结，对“领导力是什么”、“领导者的品质”等重要问题，提供了深刻而实用的答案，堪称一本浓缩的领导力百科全书。
《完美激励》
作者：[美]迪安・R・斯皮策出版社：东方出版社
阅读理由：《完美激励》指出如何让整个组织实现“动力转型”。本书提出的新方法解决了现在中国领导力最缺失的部分——人文和人性管理，而人文和人性管理最重要的就是激励！建立一种鼓励员工自我激励的工作环境，这是振兴整个组织的关键。
拉姆・查兰：世界排名第一的管理咨询大师，专为《财富》500强企业的CEP和董事会提供管理咨询服务。他的观点具有很强的实践操作性，而且在利润增长、领导力、公司治理、全球矩阵型组织、创新等领域均有深厚的功底。他先后获得哈佛商学院MBA和DBA学位，任教于哈佛大学和西北大学。
“危机”这个词可能已被滥用，但用来描述当今公司的领导力现状还是比较贴切的。如今，首席执行官失败的速度比以往更快，跌得比以往更重，之后留下一个混乱不堪的公司，而且，在公司的所有层级，都缺乏足够数量的合格领导者。
世上并不缺少千里马。如果公司知道如何识别和培养真正具有领导潜质的人才，它们就能够在各个层级填补领导梯队的缺口。很多公司在人才选拔和培养方面投入了大量的资源和精力，但是它们却没有做到这一点。
正如漏洞第一定律所述：身处漏洞时，挖掘无益。现在是放弃传统的领导人才培养模式的时候了，因为这些模式不再适用。仅仅对细枝末节进行修修补补解决不了根本问题，必须采用一种全新的识别和培养领导人才的方法，这就是本书介绍的一种新模式:帮助公司再造其领导人才培养流程，并为领导人才的职业发展提供指南。
要解决问题，就得追本溯源。而真正的问题在于：公司对于什么是领导力，以及如何培养领导力存在错误认识。在过去的几十年里，通过观察很多公司领导力培养的成功经验和失败教训，我得出如下结论：
并非每个人都能成为领导者。领导者和其他人的差异不是教科书上能说清楚的，比如，领导者的特征是最聪明、最敏捷、表现最好等。这些特征对于识别领导潜质没有帮助，我们必须停止使用这些选拔标准。领导者的思维和行动异于常人，一旦我们知道他们的特征，就可以识别他们。
领导力是通过不断实践和自我完善培养出来的。要培养领导者必须开发这种潜质，让他们在每一个新的岗位锻炼核心能力、获得新的能力，并从上级领导那里获得及时、准确的反馈意见和指导。只有这样，他们的领导能力才能得以加速成长。反复历练他们的核心能力有助于提升他们的判断力，并使他们创新领导方式，形成自己的风格。
首席执行官的岗位要求他在学习方面有巨大的飞跃。只有给有领导潜力的人才的每个新岗位都比之前的岗位更具挑战性，才能够磨炼出领导大公司所必备的领导能力。领导者必须在其成长的每一个阶段接受新的挑战，学会从复杂的形势中理出头绪、应对挑战。
尽早发现有领导潜质的人才，把他们放到能够历练的岗位上快速成长是领导力培养的基本原则。这种领导力培养模式不再由人力资源部门主导，而是与整个公司的日常经营活动结合起来，基层领导者在潜力领导人才的发现和培养中扮演着重要角色。
我把这种新的培养模式称之为“轮岗培养模式”(appernticeship model)。这种模式听起来似乎和公司运营存在矛盾，但其实不然。“轮岗培养模式”指的是通过岗位轮换，帮助有领导潜质的人才“从干中学”和快速成长，通过岗位锻炼、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力。这种模式为每一位有领导潜质的人才提供量身定制的培养路径，明确每个岗位给他带来的价值，并且确保在掌握必备的领导技能之后，才让他迈向下一个新的领导岗位。采用这种模式，可以帮助有领导潜质的人才在令人意想不到的短时间内把他们的核心领导能力提升到炉火纯青的境界。
“轮岗培养模式”赋予基层领导者巨大的责任，他们的重要职责之一就是发现和培养未来的领导者，这和他们负责的战略、财务、营销等工作一样重要。但是，培养领导者不仅仅是他们的工作，而且是全公司的“重中之重”。全公司都要为他们创造机会，提供历练他们的岗位，提出恰当的建议，铲除影响他们成长的障碍，帮助他们持续成长。
“轮岗培养模式”看起来很激进，企业领导人必须有魄力才能推行。它要求采用完全不同的态度和思维，并要求进行组织变革，而且还必须清楚，对有领导潜质的人才进行培养，其结果不会立即见效。这种方法确实非常有效，它是基于我几十年来对数百家公司的观察研究。这些公司包括美国及世界其他地区的小型科技公司和大型跨国公司（比如通用电气、高露洁等）。在领导人才培养方面投入巨大精力是否值得呢？毫无疑问，采用轮岗培养模式的公司已经建立起了强大的领导人才培养引擎，这为公司带来了强大的竞争优势。
本书将提供具体的建议和真实的案例帮助公司实现这种高层领导培养模式的变革。我们将清楚地阐述轮岗培养模式的流程及方法。这些正是通用电气和高露洁已经成功运用过，诺华集团(Novartis AG)、德事隆(Textron)、伟彭医疗(Wellpoint inc)正在实施的方法。本书也为胸怀大志的领导者提升其领导力提供了一个指南。勇于大胆采用这种模式的高层领导者，将会为公司创造出能够持续强化各级领导能力的系统和文化，并为自己卸任交班做好充分的准备。这将是他们留给公司的一份持久的财产。
公司的目的是赚钱，但钱不能使公司创造差异。所谓“千金易得，一将难求”，领导力才是真正使公司与众不同，并创造价值的关键所在。
【 原著节选 】
《高管路径》
高层领导的轮岗培养新模式
作者：拉姆・查兰 [美]
轮岗培养模式要求有潜质的高层领导培养对象在不同的岗位上工作，在实践中锤炼自己，这与当学徒有几分相似。大多数人很难把企业高层领导与学徒联系起来，因为学徒一般指的是学习某项具体技能的手艺人。但是，“当学徒”的理念其实是培养高层领导的新方法——轮岗培养模式的精髓所在。要理解这个理念，你首先得接受一个颇受争议的看法：领导力只能在工作实践中培养。我们可以从书本中或课堂上学到有关领导力的概念、方法和工具。现有的领导力培养基本上涵盖了这些内容。但是，有领导潜质的人才必须通过工作实践来历练自己的领导能力，把书本经验转变为实践经验，并形成自己的应用技能和判断能力。通过自己几十年和各类公司各层级领导共事的经验，我得出一个结论：这种脱胎换骨的转变绝不会在课堂上发生，也不是每个人都能做到的。
让我们先从基础看起。面对学徒，师傅会因材施教。首先是挑选有潜质的好苗子，比如技工师傅们绝不会把时间浪费在一个对机械设备一窍不通的人身上。然后是在实践中言传身教，精心培养。当然在成长过程中，学徒们也会学习书本知识、接受课堂培训，但是对学徒们帮助最大的是和经验丰富的师傅一起工作，在实践中不断学习，逐渐成长，也许有朝一日可以成为像师傅一样的大师。培养高层领导也是一样。首先要找到有领导潜质的人才，然后主要通过实践锤炼，以及历练过程中的评估指导及自我修正进行培养。
轮岗培养模式是一套严谨的高层领导培养体系，能够根据每个培养对象的成长规划，设计量身定制的培养方案，通过实践及指导，加速其领导能力的提升。这种培养模式从识别有领导潜质的好苗子，即“高潜质的领导人才”开始，因材施教，根据每个人的独特才能及潜质高低，加以培养。从他们当中，也许会诞生公司未来的首席执行官。
采用轮岗模式培养高层领导的公司会精心规划这些培养对象的工作安排，以强化他们的既有能力，并考验并培养他们新的潜力。公司会给他们实时的指导，帮助他们在工作中不断提升自己的领导力和判断力。公司至少每年对这些培养对象进行一次评估，考察他们取得了哪些进步，之后应该在哪些方面继续努力，逐步形成各自独特的领导风格。对于最具潜质的接班人，公司会冒一定的风险，给他们安排极具挑战性的工作，让他们在较之以往复杂很多的岗位上锤炼自己，为未来担当公司首席执行官做好必要的准备。
采用轮岗模式培养高层领导对公司各级领导提出了更高的要求。他们不仅需要不断提升自己，还需要担当伯乐，不断在下属中(尤其是直接下属)发掘培养有领导潜质的人才。这是对现任领导职责的全新诠释，需要全公司各级领导转变理念，并提升自己在人才培养方面的技能。
加速培养每位领导人才，促进他们的能力成长，能够提升整个公司管理层的领导能力。这一点本身就很重要，更何况除此之外，公司这么做还能为首席执行官的顺利交接奠定坚实的基础。首席执行官必须能够掌握业务的方方面面，驾驭各种复杂局面，但是按部就班的晋升模式无法帮助高层领导接班人掌握这些技能。
综上所述，轮岗培养模式的成功要素，首先在于选人，即如何尽早地识别具有领导潜质的人才；然后在于育人，即通过量身定制的工作安排，集中时间精力帮助这些好苗子快速成长。公司的各级领导都必须认识到培养领导人才是其重要的工作职责，并且能够积极努力培养人才。只有这样，轮岗培养模式才能把公司打造成为领导人才的“黄埔军校”。
尽早发掘“千里马”
尽早识别出有领导潜质的人才非常重要。从刚进公司的新人成长为高层领导，大约需要25年。在成为首席执行官人选之前，高层领导平均在五个不同的岗位上工作过。因此，大部分高层领导的年龄都在50岁左右。越早发掘出真正具有潜质的千里马，就能越早开始考察及培养。选材的正确与否至关重要，因为高层领导培养投入巨大。最重要的投入不是金钱，而是现任领导的时间精力，他们的时间精力是十分宝贵的，必须聚焦在最具成功潜质的高层领导培养对象身上。
尽早识别出有领导潜质的人才，指的是在他们还是新人的时候就能被发掘出来。因此，公司的中基层领导必须学习如何识别具有领导潜质的“千里马”，即便这些“千里马”还没能真正施展拳脚。现任的高层领导必须和这些中基层领导紧密合作，以确保选材工作的顺利推进。
尽早发掘千里马的要诀在于，找到那些有天赋，能够深刻理解并自如驾驭商业运作的领导人才。如果你有经验，就能在这些“千里马”才二十多岁还是职场新人的时候，敏锐地找到他们。这些高潜质的领导人才往往会表现出强烈的学习欲望，能够快速掌握和运用新的知识，有强烈的团队精神，能够与人建立良好持久的工作关系，有效激励他人完成工作。他们的学习不仅限于本职工作，还会从直接领导的角度，甚至是上级领导的角度，汲取养料。在这个过程中，他们自然会重新审视、规划自己的工作，当然有时也是有意为之，于是他们的领导也不得不对自己的工作进行相应的调整。这些高潜质的领导人才在达到其能力极限之前，肯定会比其顶头上司表现得更出色。公司高管必须对这些人才特别留心。其实，只有从加入公司起在每个工作岗位上都脱颖而出，才有可能在45岁时成为大公司首席执行官的人选。
最具潜质的高层领导接班人往往具备所谓的“首席执行官基因”：一是超常的直觉及表达能力，能够敏锐地把握公司业务全貌，并用最浅显易懂的语言表述出来；二是出众的为人之道，能够与人团结协作，鼓舞激励员工努力向前；三是卓越的思考能力，能够从宏观视野及不同角度深刻剖析看似模糊多变且无法量化的复杂局面，并理清头绪，找到解决方案。
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《领导力引擎》
作者：[美]诺埃尔・蒂奇艾利・柯恩出版社:中国人民大学出版社
阅读理由：在危机出现之前，大公司如何未雨绸缪地进行变革？蒂奇从领导力，特别是渗透到组织各个层级的领导力上找到了正确的答案。本书阐述了领导力的实质。变革的战略要得以成功实施，责任主要在领导者。本书能让我们了解如何提高一个人的领导能力。
《终极领导力》
作者：[美]拉塞尔・帕尔默出版社：中国人民大学出版社
阅读理由：帕尔默在本书中提炼出练就“终极领导力”的若干原则:激发员工潜能,给他们提供广泛试验、犯错和改进的机会；超前思考,但不让领导目标与员工期望脱节等。帕尔默用大量的例子说明,在不同类型的组织中,怎样灵活运用这些原则去获得成功。
《追求卓越2》
作者：[美] 汤姆・彼得斯出版社：中华工商联合出版社
阅读理由：仅仅生活在一个叫做“卓越”的地方是远远不够的，只有“卓越”的人才能在这个纷繁的世界里生存下去。那么，如何成就卓越？彼得斯总结了自己60多年来成就卓越至关重要的163个细节，唯一的目的就是塑造卓越！
《冠军团队2》
作者：[美] 约翰・伍登史蒂夫・贾米森出版社:东方出版社
阅读理由：大多数领导者将成功定义为获得胜利——战胜对手、在市场竞争中取得领先优势、完成生产配额或销售目标。然而，若要实现这些目标，公司中必须要有一定的人才储备。用指导冠军球队的智慧来管理团队，伍登开创了前所未有的领导力课程。
《领导力沉思录》
作者：刘澜 出版社：中信出版社
阅读理由：作者通过对当今世界最权威的十位领导力大师的一对一访谈，以及对数十本经典领导力著作的精华总结，对“领导力是什么”、“领导者的品质”等重要问题，提供了深刻而实用的答案，堪称一本浓缩的领导力百科全书。
《完美激励》
作者：[美]迪安・R・斯皮策出版社：东方出版社
阅读理由：《完美激励》指出如何让整个组织实现“动力转型”。本书提出的新方法解决了现在中国领导力最缺失的部分——人文和人性管理，而人文和人性管理最重要的就是激励！建立一种鼓励员工自我激励的工作环境，这是振兴整个组织的关键。