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[在华经营了11年后，中贸联万客隆商业有限公司(简称“万客隆”)正式告别中国。6月10日，乐天超市有限公司(简称“乐天超市”)在北京宣布，全面完成对中贸联万客隆连锁超市的收购。]
韩国乐天收购万客隆超市
韩国第五大企业集团乐天已出资12.8亿元人民币，全面完成对中荷合资的大型超市“中贸联万客隆”的收购，其大型超市“乐天玛特”（LOTTEMart）将正式亮相中国，并计划未来十年内在华开设300家超市。
乐天集团1994年进入中国，所生产的乐天口香糖、乐天巧克力派等小食品已广为中国消费者熟知。乐天以此正式进入中国零售业市场。乐天超市有限公司首任总经理朴正植表示，乐天已开始在北京、天津、山东、辽宁等地区广泛选址，也在积极研究对中国现有流通企业的进一步收购。但乐天超市有限公司副总经理杨晓红向记者证实，暂未考虑上海地区。
去年12月17日，乐天集团在北京宣称，已与万客隆集团(SHV)达成收购协议，其用6.4亿元人民币收购SHV集团所拥有的中贸联万客隆49%股份。几天之后，中贸联万客隆的另一个股东——中粮集团在北交所挂牌出售自己所持有的中贸联万客隆51%的股权。由于中粮集团对收购企业有严格的限定，在北交所挂牌20天后，乐天集团成为唯一的申购方，用同样的价格6.4亿元毫无悬念地将其51%股权收至麾下。
在近5个月的整合中，乐天正在逐步“韩化”这些荷兰门店。6月10日，乐天集团宣布已经完成全部收购工作，中贸联万客隆部分超市也随之正式更名为乐天玛特超市。除了总经理安东离任回国外，原中贸联万客隆的人马基本都留下来了，因为乐天方面希望新成立的乐天超市继续实行本土化经营策略。不过，随着乐天超市收购已经全部完成后，中贸联万客隆至此从经营了超过11年之久的中国零售市场上彻底消失。
万客隆的11年之痒
1996年荷兰零售业巨头万客隆进入中国，甫入之初，万客隆在中国的布局速度并不慢，1996年9月“正大万客隆商场”在广州开张；1997年12月“汕头万客隆商场”开业；1997年万客隆来到北京，“中贸联-万客隆”洋桥店隆重开业，这是我国首批正式批准成立的两家中外合资连锁商业试点企业之一。开业不久就屡创销售佳绩，在1998年的消费者权益保护日那天，万客隆的日销售额也超过了300万元。而且，万客隆的名字也被许多商家复制，“京客隆”、“利客隆”、“广客隆”等“克隆”超市层出不穷。不过，万客隆与中国市场的幸福生活没有持续多久，随后几年里万客隆的脚步似乎停止了，在1998年万客隆开了他在北京的第二家店——酒仙桥店之后的4年时间里，万客隆没有再开新店。
按照杨晓红的说法，这是一次历时10年的告别。“实际上，万客隆的母公司荷兰SHV集团把万客隆欧洲的店卖掉之后，接着就想把亚洲的店也卖掉，只是正好赶上亚洲金融危机，加上中国当时特殊的商业环境，没有零售企业能够一口‘吃’下万客隆，才作罢。”杨晓红说。
现任乐天超市副总经理的杨晓红，最早是中国土产畜产进出口总公司(以下简称“中土畜”)职员，1995年就参与了中贸联万客隆筹建工作，10多年以来，她见证了中贸联万客隆在中国发展的全部情况。
万客隆在2007年财富世界500强榜上，排名第379位，以经营石油液气以及新能源为主。
万客隆集团于1968年首创被称为“世界仓储零售业鼻祖”的仓储会员式超市企业，很快就扩张至欧洲其他国家；在历经了近30年的经营后，1997年，SHV集团把在欧洲所持有的万客隆店全部卖给和其类似的家族式零售企业麦德龙。然后公司开始调整公司整体战略，加大其在能源方面的投资，逐步从零售领域淡出。
根据SHV集团的年报显示，到2007年年末，SHV集团总销售额为152.00亿欧元，而作为子公司万客隆集团因为欧元汇率上升等原因，在其年报上的表现差强人意。这时剥离其在中国和菲律宾的万客隆业务，似在情理之中。然而，SHV集团收缩零售业态的战略从10多年前就开始了。
“实际上，不是万客隆经营的不好，SHV才要卖出的，主要原因是其一直在进行全球战略调整，把更多的精力放在能源经营上，在1997年最后一个月，北京万客隆洋桥店曾经取得了每天超过500万元的销售业绩，这在当时可以说是意想不到的好成绩。”杨晓红说，即使如此，当时，SHV已经做好全部卖出中国区店铺的准备了。只是因为没有找到合适的买主，万客隆方面不得不一直经营下去。虽然2003年，其作为外资商业连锁零售商成为第一个得到批发许可的企业，但中贸联万客隆显然没有抓往这个机会，也可以说万客隆在中国从来就没有恋战过，卖出股权和经营不善关系不大。
仓储式超市三大发展难点
在沃尔玛、普尔斯马特等会员制仓储式商场纷纷改弦易辙，将会员店改为非会员店的妥协后，万客隆却坚持“会员制是仓储式商场的特征，决不放弃”。相关业内人士称，在其最后一任总经理安东上任时，曾一度想增加拓展业务的力度，加快开店速度，最终却以乐天接手，显示出了仓储式超市不能实现销售的增长。
难点一会员准入制
仓储式超市最突出的特点就是会员准入制。万客隆这些年一系列的转型，也说明了会员准入制在国内实施的难度很大。虽然仓储式超市的客层定位明确，但是专业消费者并不是国内消费市场的主流，散客还是占据了绝大部分。如何权衡会员与散客着实是一道难题。
难点二顾客忠诚度培养
会员的忠诚度是仓储式超市的生命。只有不断加强会员的忠诚度才能稳定自己的目标客户群。一位业内人士说：“仓储式超市是从欧美国家兴起的，具有西方特色，它的运营模式在进入中国后也没有大的变化，国情的巨大差异就更加大了会员忠诚度培养的难度。”
难点三消费者认同需时日
中国连锁经营协会秘书长裴亮说：“仓储式超市经过前一段时间的培育期，现在发展状况比其刚进入中国时已经大为好转，但大卖场的购物方式仍然是现今国内市场的主流。由于中国消费者的购买力还没有达到发达国家的水平，中国的消费者还是更加认同大卖场‘挑选式’的购物过程，再加上国内的仓储式超市都照搬欧美成功的经营模式，国情的差异也导致了这些企业的‘水土不服’。”
据了解，乐天在整合过程中颠覆了万客隆此前以批发为主的业态，而是转变为零售大卖场。但是以前的“会员制”保留，主要为购物消费者积分。此外，韩国乐天集团旗下的食品也将在乐天玛特获得一个通畅的销售渠道。
乐天中国玛特总部首席总经理朴钟斗称，“10年内将在中国开设200至300家大卖场”。而这个扩张速度，不亚于另外两大零售巨头家乐福和沃尔玛在华年均20店的扩张速度。
韩国乐天收购万客隆超市
韩国第五大企业集团乐天已出资12.8亿元人民币，全面完成对中荷合资的大型超市“中贸联万客隆”的收购，其大型超市“乐天玛特”（LOTTEMart）将正式亮相中国，并计划未来十年内在华开设300家超市。
乐天集团1994年进入中国，所生产的乐天口香糖、乐天巧克力派等小食品已广为中国消费者熟知。乐天以此正式进入中国零售业市场。乐天超市有限公司首任总经理朴正植表示，乐天已开始在北京、天津、山东、辽宁等地区广泛选址，也在积极研究对中国现有流通企业的进一步收购。但乐天超市有限公司副总经理杨晓红向记者证实，暂未考虑上海地区。
去年12月17日，乐天集团在北京宣称，已与万客隆集团(SHV)达成收购协议，其用6.4亿元人民币收购SHV集团所拥有的中贸联万客隆49%股份。几天之后，中贸联万客隆的另一个股东——中粮集团在北交所挂牌出售自己所持有的中贸联万客隆51%的股权。由于中粮集团对收购企业有严格的限定，在北交所挂牌20天后，乐天集团成为唯一的申购方，用同样的价格6.4亿元毫无悬念地将其51%股权收至麾下。
在近5个月的整合中，乐天正在逐步“韩化”这些荷兰门店。6月10日，乐天集团宣布已经完成全部收购工作，中贸联万客隆部分超市也随之正式更名为乐天玛特超市。除了总经理安东离任回国外，原中贸联万客隆的人马基本都留下来了，因为乐天方面希望新成立的乐天超市继续实行本土化经营策略。不过，随着乐天超市收购已经全部完成后，中贸联万客隆至此从经营了超过11年之久的中国零售市场上彻底消失。
万客隆的11年之痒
1996年荷兰零售业巨头万客隆进入中国，甫入之初，万客隆在中国的布局速度并不慢，1996年9月“正大万客隆商场”在广州开张；1997年12月“汕头万客隆商场”开业；1997年万客隆来到北京，“中贸联-万客隆”洋桥店隆重开业，这是我国首批正式批准成立的两家中外合资连锁商业试点企业之一。开业不久就屡创销售佳绩，在1998年的消费者权益保护日那天，万客隆的日销售额也超过了300万元。而且，万客隆的名字也被许多商家复制，“京客隆”、“利客隆”、“广客隆”等“克隆”超市层出不穷。不过，万客隆与中国市场的幸福生活没有持续多久，随后几年里万客隆的脚步似乎停止了，在1998年万客隆开了他在北京的第二家店——酒仙桥店之后的4年时间里，万客隆没有再开新店。
按照杨晓红的说法，这是一次历时10年的告别。“实际上，万客隆的母公司荷兰SHV集团把万客隆欧洲的店卖掉之后，接着就想把亚洲的店也卖掉，只是正好赶上亚洲金融危机，加上中国当时特殊的商业环境，没有零售企业能够一口‘吃’下万客隆，才作罢。”杨晓红说。
现任乐天超市副总经理的杨晓红，最早是中国土产畜产进出口总公司(以下简称“中土畜”)职员，1995年就参与了中贸联万客隆筹建工作，10多年以来，她见证了中贸联万客隆在中国发展的全部情况。
万客隆在2007年财富世界500强榜上，排名第379位，以经营石油液气以及新能源为主。
万客隆集团于1968年首创被称为“世界仓储零售业鼻祖”的仓储会员式超市企业，很快就扩张至欧洲其他国家；在历经了近30年的经营后，1997年，SHV集团把在欧洲所持有的万客隆店全部卖给和其类似的家族式零售企业麦德龙。然后公司开始调整公司整体战略，加大其在能源方面的投资，逐步从零售领域淡出。
根据SHV集团的年报显示，到2007年年末，SHV集团总销售额为152.00亿欧元，而作为子公司万客隆集团因为欧元汇率上升等原因，在其年报上的表现差强人意。这时剥离其在中国和菲律宾的万客隆业务，似在情理之中。然而，SHV集团收缩零售业态的战略从10多年前就开始了。
“实际上，不是万客隆经营的不好，SHV才要卖出的，主要原因是其一直在进行全球战略调整，把更多的精力放在能源经营上，在1997年最后一个月，北京万客隆洋桥店曾经取得了每天超过500万元的销售业绩，这在当时可以说是意想不到的好成绩。”杨晓红说，即使如此，当时，SHV已经做好全部卖出中国区店铺的准备了。只是因为没有找到合适的买主，万客隆方面不得不一直经营下去。虽然2003年，其作为外资商业连锁零售商成为第一个得到批发许可的企业，但中贸联万客隆显然没有抓往这个机会，也可以说万客隆在中国从来就没有恋战过，卖出股权和经营不善关系不大。
仓储式超市三大发展难点
在沃尔玛、普尔斯马特等会员制仓储式商场纷纷改弦易辙，将会员店改为非会员店的妥协后，万客隆却坚持“会员制是仓储式商场的特征，决不放弃”。相关业内人士称，在其最后一任总经理安东上任时，曾一度想增加拓展业务的力度，加快开店速度，最终却以乐天接手，显示出了仓储式超市不能实现销售的增长。
难点一会员准入制
仓储式超市最突出的特点就是会员准入制。万客隆这些年一系列的转型，也说明了会员准入制在国内实施的难度很大。虽然仓储式超市的客层定位明确，但是专业消费者并不是国内消费市场的主流，散客还是占据了绝大部分。如何权衡会员与散客着实是一道难题。
难点二顾客忠诚度培养
会员的忠诚度是仓储式超市的生命。只有不断加强会员的忠诚度才能稳定自己的目标客户群。一位业内人士说：“仓储式超市是从欧美国家兴起的，具有西方特色，它的运营模式在进入中国后也没有大的变化，国情的巨大差异就更加大了会员忠诚度培养的难度。”
难点三消费者认同需时日
中国连锁经营协会秘书长裴亮说：“仓储式超市经过前一段时间的培育期，现在发展状况比其刚进入中国时已经大为好转，但大卖场的购物方式仍然是现今国内市场的主流。由于中国消费者的购买力还没有达到发达国家的水平，中国的消费者还是更加认同大卖场‘挑选式’的购物过程，再加上国内的仓储式超市都照搬欧美成功的经营模式，国情的差异也导致了这些企业的‘水土不服’。”
据了解，乐天在整合过程中颠覆了万客隆此前以批发为主的业态，而是转变为零售大卖场。但是以前的“会员制”保留，主要为购物消费者积分。此外，韩国乐天集团旗下的食品也将在乐天玛特获得一个通畅的销售渠道。
乐天中国玛特总部首席总经理朴钟斗称，“10年内将在中国开设200至300家大卖场”。而这个扩张速度，不亚于另外两大零售巨头家乐福和沃尔玛在华年均20店的扩张速度。