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【摘 要】职业生涯发展管理，是指将个人职业发展需求与企业的人力资源需求相联系做出的有计划的管理过程。在企业的战略方向和业务需要一致的情况下，它帮助具体的员工个人规划他们的职业生涯，通过员工和企业的共同努力与合作，使每个员工的生涯目标与企业发展目标一致，实现企业和员工的“双赢”效果的实现。
【关键词】职业规划；问题；对策
职业生涯管理（Career Management），是美國近十几年来从人力资源管理论与实践中发展起来的新学科。所谓职业生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯·霍尔（Douglas Hall）的观念，是指一个人职业工作经历中所包括的一系列动和行为。而职业生涯管理是在结合人发展与组织发展的基础上，对决定人职业生涯的各项因素进行分析，制定有关对个人长期职业发展上的战略与计划安排。
一、企业职业生涯规划中存在的问题
（1）缺乏企业战略与人力资源规划的指导。企业不提供职业生涯管理的支持许多经营状况较差，组织发展十分困难的企业，企业管理者最关心的常常是那些能够立竿见影、一劳永逸的途径，对于那些需要长期投资、见效相对缓慢的工作，如关心、培养员工，加强管理不感兴趣。开展员工职业生涯管理活动十分困难，也不现实。遗憾的是许多目前还能正常经营或效益较好的企业，也没有替员工着想，总是将企业的短期利益放在首位，没有一个长期的打算。职业生涯规划必须在战略与人力资源规划的指导下实施。如果忽略了企业战略与人力资源规划的指导，单纯的职业生涯阶梯设计难以发挥作用，甚至产生负面效果。（2）缺乏配套制度支持。职业生涯规划运作不畅的重要原因之一是缺乏配套制度支持。职业生涯规划体系为员工的职业生涯规划描绘了美好蓝图、提供了实现路径，但这只是刚刚开始。职业生涯规划是持续发展的过程，其功能目标的实现有赖于配套制度的支撑。与职业生涯规划关系最密切相关的制度主要包括培训制度、考核制度、晋升制度、薪酬制度和沟通制度。这并不是说企业缺乏培训制度、考核制度、晋升制度和沟通制度，而是企业并没有按照职业生涯规划的原则和思路对这些制度进行改进，现存的制度与职业生涯规划并不兼容。（3）企业用人机制有待调整。从上文中可以发现，职业生涯规划“双赢”效果的实现，根本上有赖于用人机制的调整。如果“官本位”意识、“论资排辈”现象不得到根本改变，职业生涯规划对员工而言只是“空头支票”，兴奋过后是失望，企业将面临更严重的人才流失。企业用人机制调整的关键是要在企业内形成以能力为基础的人力资源管理氛围，建立竞争机制、选拔机制、激励机制，打破“官本位”和“论资排辈”，让员工建立个人发展与企业发展的相关连接，愿意与企业共同发展。
二、企业对员工要科学进行职业生涯规划
1.树立人力资源是第一资源的管理理念。在职业生涯管理过程中，首先应该有人力资源是第一资源的管理理念。企业在制定目标时，应该让员工了解企业目标，并让他们看到该目标分别会给企业和自身带来什么利益。形成两者之间的联系互动，这样才能形成利益共同体，上下齐心完成目标。另外，企业应该建立以职业生涯为导向的人力资源管理体系。这就要求企业的人力部门首先得做好招聘职位的职位分析，才能够向员工提供清晰的企业内部岗位状况框架，为员工提供有意义的参考。做好企业的员工招聘和培训，其中，培训与员工职业生涯发展的关系最为直接。对员工的教育培训既要考虑企业生产经营的需要，又要考虑员工个人发展的需要，与他们的个人职业生涯规划结合起来。以职业生涯发展为导向的绩效考评要着眼于帮助员工发现问题和不足，明确努力方向和改进方法，促进员工的成长与进步。为此，必须赋予管理人员培养和帮助下属的责任，把员工的发展作为衡量管理人员绩效的重要指标之一。管理人员应定期与员工沟通，及时指出员工的问题，并与员工一起探讨改进对策。需要强调的一点是，在企业的人力资源部门实施职业生涯规划管理过程中，一定要注意到，对企业核心成员的控制的激励。企业应明确自己核心成员的名单，作为实施职业生涯发展规划的重点对象，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。另外，在当前的经济环境下，一定要重视创新型、技术型人才的激励、薪资管理，他们是企业保持活力的重要源泉。
2.丰富员工职业生涯发展的方式。职业发展道路对员工晋升相当重要，拟订企业岗位序列计划、设计不同的员工晋升路线、向员工展示不同的职业发展路径是建设企业职业发展道路的关键。既往的职业生涯道路往往是单一的，它可能限制了创新型企业技术人员向管理人员的晋升，这样必然限制员工发挥潜能、并直接使企业创新活动效果受到影响。企业最好是能够提供一个多重的职业生涯发展路线。多重职业生涯发展路线的体系可以让员工选择最符合自己兴趣和技能的发展方向，拓展了员工的发展空间。企业职能部门必须丰富员工职业生涯发展的方式。职业生涯发展的形式多种多样，但主要可分为职务变动发展和非职务变动发展两种基本类型。职务变动发展又可分为晋升与平行调动两种形式：晋升是职业生涯发展的常见形式。对晋升的渴望是一种积极的动机，它会使员工在工作中创造出更好的业绩，特别是对处于职业生涯早期和中期的员工而言，其激励效果更明显；平行调动虽在职务级别上没有提高，但在职业生涯目标上可以得以发展，从而为未来的晋升做好准备。非职务变动发展也越来越成为职业生涯发展的重要形式，特别是随着国有企业员工职业生涯发展管理研究，组织机构呈现出扁平化发展，组织机构削减管理层，上层的空间越来越小。职业生涯的成功可以以横向调整的形式实现，通过工作丰富化在“原地成长”。员工进入企业工作，在不同阶段人力资源部门有不同的生涯管理方式。在员工刚进入企业时，必须加强沟通令其了解企业，熟悉企业。当员工处于成长阶段，特别是核心员工，应该敢于大胆委任，给其他员工以才致所用、能力至上的感觉，形成激励。当员工处于成熟期时，要灵活采取人事调动，令其对工作充满热情，及时了解他们的内在需求，另外加强对他们的控制。
3.完善职业发展规划的评价与激励。在创新型企业中，薪酬体系和职业发展是两种最主要的员工激励手段。马斯洛的需要层次理论表明物质需要是人类较低层次的需要，自我实现才是人的最高层次需要。职业发展可以满足人的自我实现需要，因而会产生较大的激励作用。不过，对员工进行职业生涯规划时，既要以个人工作业绩为基础，同时还要综合考虑员工的技能和职业道德水平。这里要特别强调的一点是，在企业实施职业生涯规划过程中一定要注意公平、公正，要建立一种公正的绩效评估体系。目前，大多数企业的评估体系都不是很完善，不公平的评估结果经常出现，这很容易使士气低落，甚至会影响员工今后对企业的看法。不利于企业的健康发展，同时这样做很有可能形成不良的企业文化。企业的对外形象也在一定程度上会受到影响，进而影响到企业的人才引进。所以，要建立职业生涯管理反馈制度。企业需加强对员工生涯计划实施跟踪和指导，定期或不定期地对其工作进行反馈和评点，勉励和肯定好的一面，帮助其克服存在的不足.督导员工往生涯设定的目标方向发展，最终实现生涯目标。反馈修正应包含以下内容：职业的重新选择；职业生涯路线的选择；职业生涯目标的修正；实施策略计划的变更等. 4.适当把握好职业规划的发展速度。职业规划的制定要注意到节奏和速度的重要性。所谓节奏一是要看提升节奏符合不符合企业的发展要求，二是要看对员工的提升是否是他们能接受的节奏。另外快節奏提升使员工到达职业顶端后，会因不再有提升空间而降低工作积极性甚至离开公司；慢节奏的提升使员工得不到职业发展上的有效激励，也不能使之学到其他岗位的知识。所谓速度是指要注意培养员工的进度是否过快，如果超出员工的个人能力，那必然导致该规划的失败。过快地想让员工过到企业预设的目标要求很可能是“欲速则不达”。所以在制定规划时要时刻想到适度的节奏和速度。
三、员工应理性对待职业规划
（1）利用和创造条件，促进自我发展。由于经营状况比较差的单位，管理常常比较混乱，可以利用的机会非常多。有些人就在混乱中沉沦，不思进取；而有的员工则在这种不良环境中，积极地筹划自己的未来、努力奋斗、武装自己，寻找各种机会学习、提高，最终增加了自己的竞争力。即使企业不重视员工发展，自己也不能在思想上放松要求。今天经营状况好，并非意味着永远经营状况好。（2）正确地对待发展和晋升。在知识经济的背景下，随着科学管理的增强，重要职位，特别是管理类的重要职位数量在逐渐减少。过去总认为职业生涯管理的目标是促进员工的不断晋升，但是，随着知识经济的出现，组织内部承担管理职能的许多岗位被先进的网络设备系统所取代，组织结构不断地扁平化，对于管理岗位来说，这种晋升的可能性减少。在当今的经济发展形势下，还有一种特殊的职业生涯管理方式，既不是上升式的发展，也不是水平式的发展，而是先下降，再上升。（3）处理好职业与家庭的冲突。奋斗的代价是很大的，很多家庭常常因为事业与家庭的冲突，影响家庭的和睦，有的甚至离异。在家庭和事业的冲突上，相互理解是基础，还应该找到缓解、消除冲突的办法。家庭成员之间的相互理解、支持、统一规划也是十分重要的。在家庭发展计划中，夫妻双方可根据各自的竞争一力，各自的发展愿望，制定合适的发展规划。如果妻子更有优势，而丈夫又愿意部分地暂时放弃自己的事业追求，就可以优先发展妻子的事业，等各方面的条件改善，再来进行丈夫的职业生涯发展。如果丈夫不愿意放弃自己的职业生涯发展，妻子愿意做暂时的牺牲，也可以得到平衡。还有一种情况，即双方都做一些让步，平均地分配家务，承担子女教育，赡养父母，共同进步。
总而言之，企业的经营目的是利润最大化，而其实现的条件在于企业中每个员工工作效率的最大化。企业在进行员工职业生涯规划与管理目的就在于实现员工的职业生涯实施过程和企业发展的相统一，激励员工为企业的发展贡献更大的力量，使企业和员工达到共同发展，从而实现企业得润的最大化。只有充分注意到规划管理中的种种问题，并牢记企业的经营目的，才能在实施过程中达到企业与员工双赢的最佳模式。
参 考 文 献
[1]蒋欣.电力企业如何实施职业生涯管理[J].中文学术期刊.2006（8）
[2]王海兰，梁志伟，张素娟等.创新型企业员工职业生涯规划[J].中文学术期刊.2007（4）
[3]温永贤.企业员工职业生涯规划的实施[J].中文学术期刊.2006（3）
[4]黎敬春.企业员工职业生涯规划管理与原则[J].广西电业.2007（7）
[5]刘国生.浅论企业在员工职业生涯规划与管理中的作用[J].中文学术期刊.2007（1）
[6]廖倩倩.企业核心员工职业生涯规划的意义及其实施策略[J].企业导报.2009（7）：145
【关键词】职业规划；问题；对策
职业生涯管理（Career Management），是美國近十几年来从人力资源管理论与实践中发展起来的新学科。所谓职业生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯·霍尔（Douglas Hall）的观念，是指一个人职业工作经历中所包括的一系列动和行为。而职业生涯管理是在结合人发展与组织发展的基础上，对决定人职业生涯的各项因素进行分析，制定有关对个人长期职业发展上的战略与计划安排。
一、企业职业生涯规划中存在的问题
（1）缺乏企业战略与人力资源规划的指导。企业不提供职业生涯管理的支持许多经营状况较差，组织发展十分困难的企业，企业管理者最关心的常常是那些能够立竿见影、一劳永逸的途径，对于那些需要长期投资、见效相对缓慢的工作，如关心、培养员工，加强管理不感兴趣。开展员工职业生涯管理活动十分困难，也不现实。遗憾的是许多目前还能正常经营或效益较好的企业，也没有替员工着想，总是将企业的短期利益放在首位，没有一个长期的打算。职业生涯规划必须在战略与人力资源规划的指导下实施。如果忽略了企业战略与人力资源规划的指导，单纯的职业生涯阶梯设计难以发挥作用，甚至产生负面效果。（2）缺乏配套制度支持。职业生涯规划运作不畅的重要原因之一是缺乏配套制度支持。职业生涯规划体系为员工的职业生涯规划描绘了美好蓝图、提供了实现路径，但这只是刚刚开始。职业生涯规划是持续发展的过程，其功能目标的实现有赖于配套制度的支撑。与职业生涯规划关系最密切相关的制度主要包括培训制度、考核制度、晋升制度、薪酬制度和沟通制度。这并不是说企业缺乏培训制度、考核制度、晋升制度和沟通制度，而是企业并没有按照职业生涯规划的原则和思路对这些制度进行改进，现存的制度与职业生涯规划并不兼容。（3）企业用人机制有待调整。从上文中可以发现，职业生涯规划“双赢”效果的实现，根本上有赖于用人机制的调整。如果“官本位”意识、“论资排辈”现象不得到根本改变，职业生涯规划对员工而言只是“空头支票”，兴奋过后是失望，企业将面临更严重的人才流失。企业用人机制调整的关键是要在企业内形成以能力为基础的人力资源管理氛围，建立竞争机制、选拔机制、激励机制，打破“官本位”和“论资排辈”，让员工建立个人发展与企业发展的相关连接，愿意与企业共同发展。
二、企业对员工要科学进行职业生涯规划
1.树立人力资源是第一资源的管理理念。在职业生涯管理过程中，首先应该有人力资源是第一资源的管理理念。企业在制定目标时，应该让员工了解企业目标，并让他们看到该目标分别会给企业和自身带来什么利益。形成两者之间的联系互动，这样才能形成利益共同体，上下齐心完成目标。另外，企业应该建立以职业生涯为导向的人力资源管理体系。这就要求企业的人力部门首先得做好招聘职位的职位分析，才能够向员工提供清晰的企业内部岗位状况框架，为员工提供有意义的参考。做好企业的员工招聘和培训，其中，培训与员工职业生涯发展的关系最为直接。对员工的教育培训既要考虑企业生产经营的需要，又要考虑员工个人发展的需要，与他们的个人职业生涯规划结合起来。以职业生涯发展为导向的绩效考评要着眼于帮助员工发现问题和不足，明确努力方向和改进方法，促进员工的成长与进步。为此，必须赋予管理人员培养和帮助下属的责任，把员工的发展作为衡量管理人员绩效的重要指标之一。管理人员应定期与员工沟通，及时指出员工的问题，并与员工一起探讨改进对策。需要强调的一点是，在企业的人力资源部门实施职业生涯规划管理过程中，一定要注意到，对企业核心成员的控制的激励。企业应明确自己核心成员的名单，作为实施职业生涯发展规划的重点对象，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。另外，在当前的经济环境下，一定要重视创新型、技术型人才的激励、薪资管理，他们是企业保持活力的重要源泉。
2.丰富员工职业生涯发展的方式。职业发展道路对员工晋升相当重要，拟订企业岗位序列计划、设计不同的员工晋升路线、向员工展示不同的职业发展路径是建设企业职业发展道路的关键。既往的职业生涯道路往往是单一的，它可能限制了创新型企业技术人员向管理人员的晋升，这样必然限制员工发挥潜能、并直接使企业创新活动效果受到影响。企业最好是能够提供一个多重的职业生涯发展路线。多重职业生涯发展路线的体系可以让员工选择最符合自己兴趣和技能的发展方向，拓展了员工的发展空间。企业职能部门必须丰富员工职业生涯发展的方式。职业生涯发展的形式多种多样，但主要可分为职务变动发展和非职务变动发展两种基本类型。职务变动发展又可分为晋升与平行调动两种形式：晋升是职业生涯发展的常见形式。对晋升的渴望是一种积极的动机，它会使员工在工作中创造出更好的业绩，特别是对处于职业生涯早期和中期的员工而言，其激励效果更明显；平行调动虽在职务级别上没有提高，但在职业生涯目标上可以得以发展，从而为未来的晋升做好准备。非职务变动发展也越来越成为职业生涯发展的重要形式，特别是随着国有企业员工职业生涯发展管理研究，组织机构呈现出扁平化发展，组织机构削减管理层，上层的空间越来越小。职业生涯的成功可以以横向调整的形式实现，通过工作丰富化在“原地成长”。员工进入企业工作，在不同阶段人力资源部门有不同的生涯管理方式。在员工刚进入企业时，必须加强沟通令其了解企业，熟悉企业。当员工处于成长阶段，特别是核心员工，应该敢于大胆委任，给其他员工以才致所用、能力至上的感觉，形成激励。当员工处于成熟期时，要灵活采取人事调动，令其对工作充满热情，及时了解他们的内在需求，另外加强对他们的控制。
3.完善职业发展规划的评价与激励。在创新型企业中，薪酬体系和职业发展是两种最主要的员工激励手段。马斯洛的需要层次理论表明物质需要是人类较低层次的需要，自我实现才是人的最高层次需要。职业发展可以满足人的自我实现需要，因而会产生较大的激励作用。不过，对员工进行职业生涯规划时，既要以个人工作业绩为基础，同时还要综合考虑员工的技能和职业道德水平。这里要特别强调的一点是，在企业实施职业生涯规划过程中一定要注意公平、公正，要建立一种公正的绩效评估体系。目前，大多数企业的评估体系都不是很完善，不公平的评估结果经常出现，这很容易使士气低落，甚至会影响员工今后对企业的看法。不利于企业的健康发展，同时这样做很有可能形成不良的企业文化。企业的对外形象也在一定程度上会受到影响，进而影响到企业的人才引进。所以，要建立职业生涯管理反馈制度。企业需加强对员工生涯计划实施跟踪和指导，定期或不定期地对其工作进行反馈和评点，勉励和肯定好的一面，帮助其克服存在的不足.督导员工往生涯设定的目标方向发展，最终实现生涯目标。反馈修正应包含以下内容：职业的重新选择；职业生涯路线的选择；职业生涯目标的修正；实施策略计划的变更等. 4.适当把握好职业规划的发展速度。职业规划的制定要注意到节奏和速度的重要性。所谓节奏一是要看提升节奏符合不符合企业的发展要求，二是要看对员工的提升是否是他们能接受的节奏。另外快節奏提升使员工到达职业顶端后，会因不再有提升空间而降低工作积极性甚至离开公司；慢节奏的提升使员工得不到职业发展上的有效激励，也不能使之学到其他岗位的知识。所谓速度是指要注意培养员工的进度是否过快，如果超出员工的个人能力，那必然导致该规划的失败。过快地想让员工过到企业预设的目标要求很可能是“欲速则不达”。所以在制定规划时要时刻想到适度的节奏和速度。
三、员工应理性对待职业规划
（1）利用和创造条件，促进自我发展。由于经营状况比较差的单位，管理常常比较混乱，可以利用的机会非常多。有些人就在混乱中沉沦，不思进取；而有的员工则在这种不良环境中，积极地筹划自己的未来、努力奋斗、武装自己，寻找各种机会学习、提高，最终增加了自己的竞争力。即使企业不重视员工发展，自己也不能在思想上放松要求。今天经营状况好，并非意味着永远经营状况好。（2）正确地对待发展和晋升。在知识经济的背景下，随着科学管理的增强，重要职位，特别是管理类的重要职位数量在逐渐减少。过去总认为职业生涯管理的目标是促进员工的不断晋升，但是，随着知识经济的出现，组织内部承担管理职能的许多岗位被先进的网络设备系统所取代，组织结构不断地扁平化，对于管理岗位来说，这种晋升的可能性减少。在当今的经济发展形势下，还有一种特殊的职业生涯管理方式，既不是上升式的发展，也不是水平式的发展，而是先下降，再上升。（3）处理好职业与家庭的冲突。奋斗的代价是很大的，很多家庭常常因为事业与家庭的冲突，影响家庭的和睦，有的甚至离异。在家庭和事业的冲突上，相互理解是基础，还应该找到缓解、消除冲突的办法。家庭成员之间的相互理解、支持、统一规划也是十分重要的。在家庭发展计划中，夫妻双方可根据各自的竞争一力，各自的发展愿望，制定合适的发展规划。如果妻子更有优势，而丈夫又愿意部分地暂时放弃自己的事业追求，就可以优先发展妻子的事业，等各方面的条件改善，再来进行丈夫的职业生涯发展。如果丈夫不愿意放弃自己的职业生涯发展，妻子愿意做暂时的牺牲，也可以得到平衡。还有一种情况，即双方都做一些让步，平均地分配家务，承担子女教育，赡养父母，共同进步。
总而言之，企业的经营目的是利润最大化，而其实现的条件在于企业中每个员工工作效率的最大化。企业在进行员工职业生涯规划与管理目的就在于实现员工的职业生涯实施过程和企业发展的相统一，激励员工为企业的发展贡献更大的力量，使企业和员工达到共同发展，从而实现企业得润的最大化。只有充分注意到规划管理中的种种问题，并牢记企业的经营目的，才能在实施过程中达到企业与员工双赢的最佳模式。
参 考 文 献
[1]蒋欣.电力企业如何实施职业生涯管理[J].中文学术期刊.2006（8）
[2]王海兰，梁志伟，张素娟等.创新型企业员工职业生涯规划[J].中文学术期刊.2007（4）
[3]温永贤.企业员工职业生涯规划的实施[J].中文学术期刊.2006（3）
[4]黎敬春.企业员工职业生涯规划管理与原则[J].广西电业.2007（7）
[5]刘国生.浅论企业在员工职业生涯规划与管理中的作用[J].中文学术期刊.2007（1）
[6]廖倩倩.企业核心员工职业生涯规划的意义及其实施策略[J].企业导报.2009（7）：145