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摘要：名师是名师工作室的领衔人，名师是否具备以及能否发挥领导力决定着工作室能否顺利运行。当前，名师在工作室中的角色主要包括专业发展的带头人、自我提升的学习者以及疏于合作的参与者，不同的角色其名师领导力的发挥情况也不相同。提升名师领导力，需要合理规划名师工作室的运行机制，优化对名师的选拔、培养和管理，营造平等自主的团队合作氛围。
关键词：名师领导力;名师工作室;名师角色
中图分类号：G451.2 文献标志码：A 文章编号：1673-9094（2021）02B-0004-04
1999年国务院《面向21世纪教育振兴行动计划》明确提出实施“跨世纪园丁工程”。该项工程被视为“以提高中小学教师队伍整体素质为目的的各级‘名师工程’在全国范围内破土动工、开工作业”[1]的标志。名师工作室是一种以名师引领、共同学习为主要方式，集教学、科研、实践为一体，以促进教师专业发展为目的的学习共同体。它通常由名师、教研员和骨干教师组成，打破以学校为单位的教研活动的局限，有利于促进不同学校甚至不同学科教师之间的交流和学习。在名师工作室中，名师领导力具有至关重要的作用，名师是否具备以及能否发挥领导力决定着工作室能否顺利运行。
一、名师领导力的内涵与特征
名师是名师工作室的领衔人，是带动工作室团队发展的中坚力量和灵魂人物，对其他成员教师具有示范、引领和辐射作用。名师是教师中的佼佼者，因此对于名师领导力的内涵解读可从教师领导力的内涵分析中得到启发。
“教师领导力”（teacher leadership）一词最早起源于20世纪80年代的美国。这一概念在美国并无统一定义，直到2015年，美国年度教师全国网络平台（the National Network of State Teachers of the Year）才将其定义为：“高效教育者在教室、学校、地区、州或者国家层面发挥作用的能力，其以促进职业发展、提高教育者效能或者是为所有学生增加良好学习机会为目的。”[2]国内学者对教师领导力的理解不一，最有代表性的是吴颖民的观点：“教师领导力似乎更强调一种过程，是一种非强制性的影响力，教师个人或集体在此过程中无形中影响了周围的同事、校长和学校组织中的其他成员，其最终目的是提高教学水平，从而提高学生的学习成绩。”[3]
借鉴国内外关于教师领导力的定义，本文认为，名师领导力的内涵可理解为：名师在平等、合作、共享的团队中，以自身思想理念、专业能力以及道德素养的无形且非强制性的影响力引领和调动团队成员在教学、科研方面发展的能力。在名师工作室中，名师领导力具有以下三个特征：首先，名师领导力比教师领导力的覆盖范围更小更集中。名师对团队成员的指导和示范作用比一般专家的指导活动针对性和实效性更强，同时名师的言传身教会对团队成员形成潜移默化的影响。其次，名师领导力并非静态的概念，而是一种在名师引导、协调和影响其他成员教师的过程中发挥作用的动态力量。最后，名师领导力不是一种行政管理上的领导能力，它要求名师在原有经验的基础上，通过与名师工作室中的其他个体及自我的互动，推动持续追求专业发展的反思性实践过程。
二、名师角色及其领导力发挥现状
2000年以来，各地纷纷成立省、市、县、校等各级名师工作室，尽管不同的名师工作室在运行机制上有所不同，但其实质大体相同。通过查阅大量资料和开展广泛调查发现，名师在工作室中的角色主要包括专业发展的带头人、自我提升的学习者以及疏于合作的参与者。
2015年，美国“引领教育者”颁布的《教师领导力框架》（Teacher Leadership Competency Framework）[4]以核心价值观为基础，提出自我发展能力、驱动创新能力、辅导他人能力、引领团队能力等四大教师领导力构成要素（如表1）。本文将利用这一教师领导力构成要素来评估以上三种名师角色的领导力发挥情况。
（一）专业发展的带头人
名师工作室中的名师是在某学科领域内有一定影响的领军人物，其权威也源于他的专业影响力。名师作为工作室专业发展的带头人，首先应制定适切的专业学习标准和计划，为整个团队的专业能力提升负责;其次，应利用自身资源优势，为团队的发展引入更多资源和经费，带领成员教师取得更多研究和实践成果;最后，正视成员教师的个体差异，针对其实际能力给予有针对性的帮助，以确保每个成员都能实现自身的最大价值。对照表1，专业发展的带头人是名师最理想的状态，最能发挥名师领导力。这一角色特别能发挥其“辅导他人能力”：名师依据成员教师的个体差异而采用不同的辅导方法，说明其已具备辅导他人的意识与能力。另外，名师在工作室中制定专业学习标准与计划，体现了其“驱动创新能力”中的“计划”“行动”能力。当然，作为专业发展的带头人，最重要的还是引领团队与自我发展能力的发挥。名师工作室本就是一种专业学习共同体，这种学习共同体是一种学习的生态系统：“它是指一群有着共同的目標、观点、信仰的人，在相互协商形成的规则、规范和分工下，采取适宜的活动方式相互协作，运用各种学习工具和资源共同建构知识，解决共同面临的复杂问题，由此构成的一种生态系统。”[5]在名师工作室中，名师作为专业发展的带头人，在引领成员教师和团队发展的过程中，个人同样也会得到发展，如在辅导成员时发现自己的不足之处并予以改进，或与成员交流时产生新发现、新感悟。一言以蔽之，专业发展的带头人是名师发挥其领导力的最佳角色。
（二）自我提升的学习者
“随着学习化社会的发展和终生学习理念的不断深入以及不断变化的教育环境，名师要想实现其自身专业生命成长就需要持续地学习，因而名师要回归其学习者的身份。”[6]名师在工作室中的职责不只是辅导其他成员教师，也包括提升自己。但如果定位不准，名师很容易偏离正常的角色定位，如过度关注个人学习。一般来说，名师会带着原有的个人经验去同化新经验、建构新知识和新技能，以帮助所有成员进步。但某些时候，名师出于个人需要会急功近利，以工作室和成员教师为基石实现自我发展，过度关注自身在合作交流过程中的收获。名师如果过度沉迷于学习的角色，往往会忘记自己本该是团队学习的带头人，主要负责确定学习的主题、内容、方式及组织协调学习活动的开展。因此，过度偏重学习者的角色并非好事，它虽然有利于名师实现自我发展和自我管理，也能发挥其某一方面的领导力，但却阻碍了名师在辅导成员教师、制订团队学习计划等方面的行动，更不必说规划团队发展和打造团队了。对照表1，名师深陷学习者角色并不是完全失去领导力，只是领导力发挥的范围较小——主要关注自我发展能力而忽视了其他三方面的领导力。因此，作为自我提升的学习者，名师领导力发挥并不理想，尚有改进的空间。 （三）疏于合作的参与者
在现实中，部分名师的参与合作意识薄弱，仅仅是参与名师工作室的日常活动而未深入到团队学习中。他们单兵作战，导致自己与成员之间的互动合作少之又少。“教师在很大程度上像他们的学生一样，从事着好像是围坐在一起但实质上又互不相干的活动。”[7]部分名师工作室存在虚假合作的问题，这种现象并不常见，通常是因为工作室的成立是出于“要求”而非自愿，不论是名师还是成员教师，都是在某种压力下被动参加工作室，导致工作室成员“合而不作”，有名无实。此外，少数工作室的名师已远离一线教学，甚至已退休，实践经验跟不上时代发展的潮流，加之与工作室成员疏于合作，不可能带领成员教师朝高水平发展。以上这些名师，其领导力的发挥无从谈起。名师领导力发挥要求名师凭借自身的专业水平和职业素养去影响成员教师以促进其更好地发展，然而，工作室成员之间缺乏互动，何谈打造团队，引领团队发展？对照表1，名师作为疏于合作的参与者，很难发挥其领导力，有的甚至缺乏应有的领导力。
三、提升名师领导力的路径
名师工作室是名师与骨干教师的聚集地，也是未来优秀教师的孵化基地。其创立初衷就是最大限度地发挥名师的领导力，以帮助名师和成员教师在共同体中实现专业发展。名师领导力发挥与否是这一初衷能否实现的决定性因素之一。那提升名师工作室中名师的领导力有哪些途径？
（一）合理规划名师工作室的运行机制
要想让名师安心工作，充分发挥其领导力以引领团队发展，名师工作室必须有健全的运行机制。首先，工作室应确立明确的目标与管理制度。名师工作室是一种由名师和骨干教师组成的教育教学专业机构，目标就是引领团队中所有成员的教育、教学和科研。工作室成员都应共同凝聚并时刻谨记工作室的目标、个人在工作室中的角色定位与职责。只有每个成员都做好本职工作，才能使工作室高效运行，使名师充分发挥领导力以实现自身发展和打造优秀团队。其次，工作室核心成员应主动分担名师的工作，特别是工作室烦琐的事务性工作，以给予名师更多的时间和空间去发挥其专业领导力。最后，工作室应更具开放性。当下的名师工作室成员多任教同一学科，同质性较强，不利于成员拓宽学科视野，探索学科融通。工作室应适当吸收其他学科教师，不同学科教师之间能碰撞出更多的思想火花，最大限度地激发名师领导力和成员发展力。
（二）优化名师的选拔、培养和管理
首先，优化名师选拔流程。选拔可分两个阶段进行：初选阶段不限定区域与范围，公开招聘名师，达到一定条件就可以自主申报，评审者根据标准筛选进入复选的候选人。复选采用现场面试的形式，在此过程中，评审者可初步判断候选人是否具备领导力，之后讨论决定工作室领衔人。其次，对名师进行领导力培训。经过选拔的名师都具有较高的自我发展水平和能力，但未必具有带领一个工作室共同发展的领导力，因此，要对名师进行领导力培训。培训内容主要包括如何组建名师工作室、如何确定工作室发展目标、如何组织工作室主题活动、如何开展工作室日常管理等等，帮助名师在良好的自我发展能力的基础上形成驱动创新能力、辅导他人能力和引领团队能力。最后，加强对名师的管理。在工作室运行中，加强对名师的管理，引导名师摆正自己在名师工作室中的位置，有效发挥自身的领导力。特别要引导名师不可沉浸于自我发展而疏于引领成员教师的发展，更不能将名师工作室作为自我发展的资源库与垫脚石。
（三）营造平等自主的团队合作氛围
首先，要正确理解名师工作室。“火车跑得快，全靠车头带。”名师作为工作室的“火车头”，对于工作室的发展十分重要。但是，我们要认识到，名师工作室是专业发展共同体，如果不能形成平等自主的团队合作氛围，名师领导力很难真正得到发挥。因此，工作室成员必须转变被动等待名师引领的意识，在平等合作的基础上积极主动地参与工作室建设，获得自我发展的动力，从而让工作室由单纯依靠车头牵引的普通列车发展为每节车厢都有动力的动车，让名师领导力与成员发展力共同发挥作用，共同推动名师工作室的发展。其次，名师工作室建设要遵循自愿原则。名师工作室成员教师应根据自身实际情况决定是否加入工作室。如若日常工作量大、时间紧张、个人觉得不适应工作室的学习氛围或有其他更理想的学习路径，可以选择放弃加入名师工作室，把机会让给有需要的同事。只有所有成员都积极主动参与工作室，名师才能全身心地发挥自身领导力去规划前景、打造团队，引领工作室发展。最后，确保工作室领衔名师是既有能力也有动力的领军人物，只有这样，才能保证名师既有领导力，又有发挥自己领导力的积极性和主动性。
参考文献：
[1]王文峰.“名师”的制度化及其影响[D].南京：南京师范大学，2004：16-17.
[2]Center On GREAT TEACHERS
关键词：名师领导力;名师工作室;名师角色
中图分类号：G451.2 文献标志码：A 文章编号：1673-9094（2021）02B-0004-04
1999年国务院《面向21世纪教育振兴行动计划》明确提出实施“跨世纪园丁工程”。该项工程被视为“以提高中小学教师队伍整体素质为目的的各级‘名师工程’在全国范围内破土动工、开工作业”[1]的标志。名师工作室是一种以名师引领、共同学习为主要方式，集教学、科研、实践为一体，以促进教师专业发展为目的的学习共同体。它通常由名师、教研员和骨干教师组成，打破以学校为单位的教研活动的局限，有利于促进不同学校甚至不同学科教师之间的交流和学习。在名师工作室中，名师领导力具有至关重要的作用，名师是否具备以及能否发挥领导力决定着工作室能否顺利运行。
一、名师领导力的内涵与特征
名师是名师工作室的领衔人，是带动工作室团队发展的中坚力量和灵魂人物，对其他成员教师具有示范、引领和辐射作用。名师是教师中的佼佼者，因此对于名师领导力的内涵解读可从教师领导力的内涵分析中得到启发。
“教师领导力”（teacher leadership）一词最早起源于20世纪80年代的美国。这一概念在美国并无统一定义，直到2015年，美国年度教师全国网络平台（the National Network of State Teachers of the Year）才将其定义为：“高效教育者在教室、学校、地区、州或者国家层面发挥作用的能力，其以促进职业发展、提高教育者效能或者是为所有学生增加良好学习机会为目的。”[2]国内学者对教师领导力的理解不一，最有代表性的是吴颖民的观点：“教师领导力似乎更强调一种过程，是一种非强制性的影响力，教师个人或集体在此过程中无形中影响了周围的同事、校长和学校组织中的其他成员，其最终目的是提高教学水平，从而提高学生的学习成绩。”[3]
借鉴国内外关于教师领导力的定义，本文认为，名师领导力的内涵可理解为：名师在平等、合作、共享的团队中，以自身思想理念、专业能力以及道德素养的无形且非强制性的影响力引领和调动团队成员在教学、科研方面发展的能力。在名师工作室中，名师领导力具有以下三个特征：首先，名师领导力比教师领导力的覆盖范围更小更集中。名师对团队成员的指导和示范作用比一般专家的指导活动针对性和实效性更强，同时名师的言传身教会对团队成员形成潜移默化的影响。其次，名师领导力并非静态的概念，而是一种在名师引导、协调和影响其他成员教师的过程中发挥作用的动态力量。最后，名师领导力不是一种行政管理上的领导能力，它要求名师在原有经验的基础上，通过与名师工作室中的其他个体及自我的互动，推动持续追求专业发展的反思性实践过程。
二、名师角色及其领导力发挥现状
2000年以来，各地纷纷成立省、市、县、校等各级名师工作室，尽管不同的名师工作室在运行机制上有所不同，但其实质大体相同。通过查阅大量资料和开展广泛调查发现，名师在工作室中的角色主要包括专业发展的带头人、自我提升的学习者以及疏于合作的参与者。
2015年，美国“引领教育者”颁布的《教师领导力框架》（Teacher Leadership Competency Framework）[4]以核心价值观为基础，提出自我发展能力、驱动创新能力、辅导他人能力、引领团队能力等四大教师领导力构成要素（如表1）。本文将利用这一教师领导力构成要素来评估以上三种名师角色的领导力发挥情况。
（一）专业发展的带头人
名师工作室中的名师是在某学科领域内有一定影响的领军人物，其权威也源于他的专业影响力。名师作为工作室专业发展的带头人，首先应制定适切的专业学习标准和计划，为整个团队的专业能力提升负责;其次，应利用自身资源优势，为团队的发展引入更多资源和经费，带领成员教师取得更多研究和实践成果;最后，正视成员教师的个体差异，针对其实际能力给予有针对性的帮助，以确保每个成员都能实现自身的最大价值。对照表1，专业发展的带头人是名师最理想的状态，最能发挥名师领导力。这一角色特别能发挥其“辅导他人能力”：名师依据成员教师的个体差异而采用不同的辅导方法，说明其已具备辅导他人的意识与能力。另外，名师在工作室中制定专业学习标准与计划，体现了其“驱动创新能力”中的“计划”“行动”能力。当然，作为专业发展的带头人，最重要的还是引领团队与自我发展能力的发挥。名师工作室本就是一种专业学习共同体，这种学习共同体是一种学习的生态系统：“它是指一群有着共同的目標、观点、信仰的人，在相互协商形成的规则、规范和分工下，采取适宜的活动方式相互协作，运用各种学习工具和资源共同建构知识，解决共同面临的复杂问题，由此构成的一种生态系统。”[5]在名师工作室中，名师作为专业发展的带头人，在引领成员教师和团队发展的过程中，个人同样也会得到发展，如在辅导成员时发现自己的不足之处并予以改进，或与成员交流时产生新发现、新感悟。一言以蔽之，专业发展的带头人是名师发挥其领导力的最佳角色。
（二）自我提升的学习者
“随着学习化社会的发展和终生学习理念的不断深入以及不断变化的教育环境，名师要想实现其自身专业生命成长就需要持续地学习，因而名师要回归其学习者的身份。”[6]名师在工作室中的职责不只是辅导其他成员教师，也包括提升自己。但如果定位不准，名师很容易偏离正常的角色定位，如过度关注个人学习。一般来说，名师会带着原有的个人经验去同化新经验、建构新知识和新技能，以帮助所有成员进步。但某些时候，名师出于个人需要会急功近利，以工作室和成员教师为基石实现自我发展，过度关注自身在合作交流过程中的收获。名师如果过度沉迷于学习的角色，往往会忘记自己本该是团队学习的带头人，主要负责确定学习的主题、内容、方式及组织协调学习活动的开展。因此，过度偏重学习者的角色并非好事，它虽然有利于名师实现自我发展和自我管理，也能发挥其某一方面的领导力，但却阻碍了名师在辅导成员教师、制订团队学习计划等方面的行动，更不必说规划团队发展和打造团队了。对照表1，名师深陷学习者角色并不是完全失去领导力，只是领导力发挥的范围较小——主要关注自我发展能力而忽视了其他三方面的领导力。因此，作为自我提升的学习者，名师领导力发挥并不理想，尚有改进的空间。 （三）疏于合作的参与者
在现实中，部分名师的参与合作意识薄弱，仅仅是参与名师工作室的日常活动而未深入到团队学习中。他们单兵作战，导致自己与成员之间的互动合作少之又少。“教师在很大程度上像他们的学生一样，从事着好像是围坐在一起但实质上又互不相干的活动。”[7]部分名师工作室存在虚假合作的问题，这种现象并不常见，通常是因为工作室的成立是出于“要求”而非自愿，不论是名师还是成员教师，都是在某种压力下被动参加工作室，导致工作室成员“合而不作”，有名无实。此外，少数工作室的名师已远离一线教学，甚至已退休，实践经验跟不上时代发展的潮流，加之与工作室成员疏于合作，不可能带领成员教师朝高水平发展。以上这些名师，其领导力的发挥无从谈起。名师领导力发挥要求名师凭借自身的专业水平和职业素养去影响成员教师以促进其更好地发展，然而，工作室成员之间缺乏互动，何谈打造团队，引领团队发展？对照表1，名师作为疏于合作的参与者，很难发挥其领导力，有的甚至缺乏应有的领导力。
三、提升名师领导力的路径
名师工作室是名师与骨干教师的聚集地，也是未来优秀教师的孵化基地。其创立初衷就是最大限度地发挥名师的领导力，以帮助名师和成员教师在共同体中实现专业发展。名师领导力发挥与否是这一初衷能否实现的决定性因素之一。那提升名师工作室中名师的领导力有哪些途径？
（一）合理规划名师工作室的运行机制
要想让名师安心工作，充分发挥其领导力以引领团队发展，名师工作室必须有健全的运行机制。首先，工作室应确立明确的目标与管理制度。名师工作室是一种由名师和骨干教师组成的教育教学专业机构，目标就是引领团队中所有成员的教育、教学和科研。工作室成员都应共同凝聚并时刻谨记工作室的目标、个人在工作室中的角色定位与职责。只有每个成员都做好本职工作，才能使工作室高效运行，使名师充分发挥领导力以实现自身发展和打造优秀团队。其次，工作室核心成员应主动分担名师的工作，特别是工作室烦琐的事务性工作，以给予名师更多的时间和空间去发挥其专业领导力。最后，工作室应更具开放性。当下的名师工作室成员多任教同一学科，同质性较强，不利于成员拓宽学科视野，探索学科融通。工作室应适当吸收其他学科教师，不同学科教师之间能碰撞出更多的思想火花，最大限度地激发名师领导力和成员发展力。
（二）优化名师的选拔、培养和管理
首先，优化名师选拔流程。选拔可分两个阶段进行：初选阶段不限定区域与范围，公开招聘名师，达到一定条件就可以自主申报，评审者根据标准筛选进入复选的候选人。复选采用现场面试的形式，在此过程中，评审者可初步判断候选人是否具备领导力，之后讨论决定工作室领衔人。其次，对名师进行领导力培训。经过选拔的名师都具有较高的自我发展水平和能力，但未必具有带领一个工作室共同发展的领导力，因此，要对名师进行领导力培训。培训内容主要包括如何组建名师工作室、如何确定工作室发展目标、如何组织工作室主题活动、如何开展工作室日常管理等等，帮助名师在良好的自我发展能力的基础上形成驱动创新能力、辅导他人能力和引领团队能力。最后，加强对名师的管理。在工作室运行中，加强对名师的管理，引导名师摆正自己在名师工作室中的位置，有效发挥自身的领导力。特别要引导名师不可沉浸于自我发展而疏于引领成员教师的发展，更不能将名师工作室作为自我发展的资源库与垫脚石。
（三）营造平等自主的团队合作氛围
首先，要正确理解名师工作室。“火车跑得快，全靠车头带。”名师作为工作室的“火车头”，对于工作室的发展十分重要。但是，我们要认识到，名师工作室是专业发展共同体，如果不能形成平等自主的团队合作氛围，名师领导力很难真正得到发挥。因此，工作室成员必须转变被动等待名师引领的意识，在平等合作的基础上积极主动地参与工作室建设，获得自我发展的动力，从而让工作室由单纯依靠车头牵引的普通列车发展为每节车厢都有动力的动车，让名师领导力与成员发展力共同发挥作用，共同推动名师工作室的发展。其次，名师工作室建设要遵循自愿原则。名师工作室成员教师应根据自身实际情况决定是否加入工作室。如若日常工作量大、时间紧张、个人觉得不适应工作室的学习氛围或有其他更理想的学习路径，可以选择放弃加入名师工作室，把机会让给有需要的同事。只有所有成员都积极主动参与工作室，名师才能全身心地发挥自身领导力去规划前景、打造团队，引领工作室发展。最后，确保工作室领衔名师是既有能力也有动力的领军人物，只有这样，才能保证名师既有领导力，又有发挥自己领导力的积极性和主动性。
参考文献：
[1]王文峰.“名师”的制度化及其影响[D].南京：南京师范大学，2004：16-17.
[2]Center On GREAT TEACHERS