实——百年企业文化第二重门
　　自从在2013年第10期与朋友们交流了我对企业文化建设的思考后，从各种渠道都收获了不少反馈和共鸣。很多朋友追问：“既然建设百年企业文化的第一重门是‘真’，第二重门又是什么？”本期，我就和大家继续聊这个话题。
　　依然是一个字：“实”！
　　因为真，只是我们内心想构建什么样的文化，但和大家感受到我们究竟是什么文化，是两回事。然而文化的落实，又始终是个难点。难在除了说，还必须去做，并持续、全方位去做。
　　那么我们要做好哪些方面呢？
　　实的表率
　　这里指的首先是我们老板和管理层。如果我们承认：企业文化首先是老板文化，那么文化的落地，首先就需要老板和高管去实践。而且，还一定要在那些不起眼的小事上表现。因为但凡大事，都可以去“秀”，都免不了“装”。而小事，一则不抓眼球，犯不上表演；二则又常出现，装起来太累。而我们内心最真的一面，往往很容易在细节上流露。
　　在2009年稻盛和夫参加我们恳谈会时，在一个很寻常的场景里，我注意到一个不一般的细节。试想茶歇时，您第一件事做什么？无非是如厕、休息、抽烟。更何况，那一年稻盛已77岁了。但是，稻盛没有。他径直走到会场外的京瓷公司展台，和现场每一位员工握手，而且逐一鞠躬致谢！要知道，这些京瓷员工一辈子都影响不了稻盛；而稻盛一辈子也无需结识这些员工。但是在稻盛心里，和这些素不相识的员工握手，是比解决内急更重要的事！这时，您说员工会不会深信稻盛说的“员工第一”文化？当然信！而这样对待员工的企业家，是不是能赢得社会各界的尊敬？当然能！
　　实的末梢
　　当然，企业文化的实，特别是要实现百年的实，不能只停留在老板层面，而必须渗透到基层、末梢。一个企业最真实的文化，就是基层在日常不断重复甚至下意识的言行举止与思维方式。
　　比如机场接送。这个平凡岗位的面貌就很能体现一个公司的文化。因为客人在进入企业之前，最先接触的就是他们。
　　我曾在“卷首语”里赞赏过深圳金蝶的司机。而东莞一家企业，则让我感受到了另一种文化。同是到达深圳，我下了飞机接到司机电话，说他在外面，然后就挂了。这时我才意识到他并没说他在哪里，而我们又互不认识。出口又没发现接站牌子，只好又打电话，告知我在哪里。司机却非要我出来，也没说理由。我只好不情愿地到处找，反复好几个电话才算碰头。路上我得知：原来深圳机场不方便就近停车，而他又只有一个人，因此只好辛苦客人走很远去找他。于是我想：明知如此，企业为何不多派一人？又为何不能在一次电话里说清，而宁愿折腾客人？由此客人对这家企业又会有怎样的第一印象？这都是一种粗放文化在末梢的真实表现。
　　实的机制
　　那么，在高层与基层之间，又靠什么来打通呢？要靠扎实有效的机制。有效的文化落地，一定不是仅靠文化本身实现的，而必须表现在具体的管理机制上。
　　比如海尔文化三句话：自以为非，创业创新，人单合一。第一条是心态；第二条是状态；关键是第三条：人单合一是一套非常复杂的制度系统，毫无浪漫之处。但也正是人单合一，才能保证海尔不断自我颠覆，持续创业创新，否则都是空谈。
　　机制，不仅是系统，还包括一些很具体的管理制度。比如著名的“惠普之道”非常重要的一条，就是要相信员工。这句话说起来容易，做起来就难了。比如说，惠普1980年代进入中国时，市面上的手纸基本都是“金刚砂牌”的，于是就遇到一个小麻烦：公司厕所里的高级手纸总是丢！
　　怎么办？惠普高层专门为此开会。以后厕所里也摆“金刚砂牌”的？但这就摆明了告诉员工：公司其实不信任你们。最后惠普怎么做的？坚持企业文化第一！提供高级手纸的制度不能改！但为避免公司再受损失，补充规定：一旦发现谁拿了，哪怕一张，立即开除！
　　这就是文化与制度的关系。企业必须在制度层面捍卫核心价值观；同时为了捍卫文化，制度又必须与时俱进，不断调节。应变，才是持久的捍卫。