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搞好工程质量、提高经济效益是工程管理的核心，建立健全经济责任制是推行全面工程管理的基本条件之一。搞好在建项目经济责任制，提高经济效益，已成为目前我们非常紧迫的任务。当前，许多项目部亏损不断出现，且有愈演愈烈之势；还有一些项目部虽然没有亏损，但其工程成本比担负同类工程项目施工的其他项目部高10％以上，这些项目部的亏损和成本损失，直接影响了经济效益，并有可能危及公司的生存与发展。因此，搞好在建项目经济责任制，首要任务是切实加强成本管理，最大限度地提高经济效益。
从强化思想认识入手
提高全员成本意识，以效益引导分配落实经济责任制，提高全员成本意识的重要手段。由于目前有不少的项目领导和工程技术人员不懂成本，因而对设计拟定的工艺，制定的计划，采取的措施，将对生产成本起什么作用，有多大的影响，一般心中无数。因此，加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。与公司常用的惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制相结合，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
从强化项目班子建设入手
工程项目部是经济责任制的管理的直接操作者。成本管理抓得好不好，关键在项目部。因此，搞好项目班子建设至关重要。有一个好的项目经理，有一个好的项目班子，搞好成本管理及其他各项工作就有了可靠的保证。各级组织要重视选好项目经理，配好项目班子和工作人员，要重视对项目班子成员的考核、教育、培养和使用，要把成本管理的好坏作为对项目班子考核评价的重要标准。选配项目经理和项目班子成员，要经集体研究决定；不提倡由项目经理个人挑选班子成员和工作人员，要关注项目经理和项目班子的稳定，但对不称职的项目经理和工作不得力的项目班子也要坚决调整。各项目班子要搞好自身建设，健全各项规章制度，提高决策水平，提高管理素质，反对各自为政，反对铺张浪费，要服从宏观调控，保证上下政令通畅。要把讲大局、保上交、顾职工、保发展，作为项目部工作的目标。
从强化约束激励机制入手
搞好经济责任制的管理要有一个好的机制，必须在完善机制上下功夫。我们要以责任成本为重要内容，建立健全完善的行动机制，使责任制真正落实到项目部，落实到每个职工的头上。项目责任成本，实际上是项目利润为零时的成本。如项目责任成本执行情况越高，则利润越多，说明项目管理水平越高；反之，亏损越大，说明项目管理水平就低。
各施工项目部人员应自觉认真学习专业技术及成本管理、严格自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。
从强化过程控制入手
中标后的责任成本分解，只是明确了成本管理的目标和标准，执行得好坏，不能等到完工后算总账，在施工过程中必须加强监督、检查和分析，及时与目标成本比较差异，采取措施，保证责任成本目标的实现。具体要从以下几方面做好工作：
(1)首先要求项目部每月定期报送财务报表，除按正常的会计报表格式报送有关报表外，还要按照责任成本分解要求，报送预算执行情况分析报表，重点对发生差异做出原因分析和说明；二是上级财务部门要定期（至少每季度一次）对项目部责任成本执行情况进行检查。检查内容应当为：项目部本级管理费开支情况。按费用项目与预算计划比较差异，分析节超原因。(2)材料及设备管理情况。采购是否按计划，防止领导和业务人员盲目采购，造成材料及设备积压；出入库手续是否健全、库存与实物是否一致，防止领用手续不严，造成库存材料账面数虚假；赊欠材料是否及时入账，防止因资金紧张，大量赊欠材料，不办理入库手续而直接送工地使用，致使财务部门不能掌握材料实际消耗，造成成本不实情况的发生。(3)分包工程清算情况。项目部对分包工程的结算价格，就是分包工程的实际成本，因此，要检查分包工程结算手续是否齐全，有无多付、超付情况发生，对多付、超付情况要查明原因。
从强化项目完工责任制考核入手
项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目尚未彻底完工，一部分人员、机构就转入到另一个项目。或完工后，在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损。因此，必须落实项目责任制，做到项目完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。在实际问题处理时，应遵循以下原则：
项目工程完工总收入，应以甲方签认的工程价款结算单为准，没有得到甲方签认的有效凭证，不得以收入入账。在建工程全部列入实际成本，不得留有余额。核对与甲方往来，对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止在预收、应收账款和在建工程等科目中隐藏问题。
各种材料，要求做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料，由项目部作价处理，损益列入项目成本。无法处理的也应由项目承担成本，不能以账面数移交，防止滥购价高质次的材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。
分包工程，按合同逐一清算，弄清每个合同完成总价、已付款、欠付款情况，对超出合同价款的情况必须查明原因，落实责任。欠付款要制订还款计划，原则上由项目经理部负责清还。
清理各种往来款项，分清性质进行处理。内部单位和人员借款，必须清理完毕；外部单位往来，落实责任人员清理。通过以上措施，就基本能保证项目成本的完整性和真实性，避免项目之间责任不清问题的发生。在以上基础上，再对项目责任制进行详细的考核，做出正确评价，兑现奖惩。
从强化和抓落实入手
项目成本管理存在许多不尽人意的问题，它不但反映了项目部和基层工作不到位，也同时反映了机关的思想作风和工作作风不落实。实际上，许多单位在成本管理和控制上制定了许多好的制度和办法，然而在实践中很难得到很好的落实。从上级机关的角度来讲有两条原因：一是带头作用不好。有些规定领导机关本身就没有执行；二是抓落实缺乏力度。有些机关往往满足制定和出台了政策、规定、办法，认为这样就可以解决问题。而实际上，离落实还相差十万八千里。规章的制定和落实需要有一个转变过程。规定的制度只是发现问题，而远远不是解决了问题，只有落实到实处，才能解决问题。因此机关各部门要负起抓落实的责任。首先是带头执行，给下面做好榜样；其次是一项一项抓落实，不落到实处不撒手。要建立抓落实责任制，一级抓一级，逐级抓到底。
从强化思想认识入手
提高全员成本意识，以效益引导分配落实经济责任制，提高全员成本意识的重要手段。由于目前有不少的项目领导和工程技术人员不懂成本，因而对设计拟定的工艺，制定的计划，采取的措施，将对生产成本起什么作用，有多大的影响，一般心中无数。因此，加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。与公司常用的惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制相结合，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
从强化项目班子建设入手
工程项目部是经济责任制的管理的直接操作者。成本管理抓得好不好，关键在项目部。因此，搞好项目班子建设至关重要。有一个好的项目经理，有一个好的项目班子，搞好成本管理及其他各项工作就有了可靠的保证。各级组织要重视选好项目经理，配好项目班子和工作人员，要重视对项目班子成员的考核、教育、培养和使用，要把成本管理的好坏作为对项目班子考核评价的重要标准。选配项目经理和项目班子成员，要经集体研究决定；不提倡由项目经理个人挑选班子成员和工作人员，要关注项目经理和项目班子的稳定，但对不称职的项目经理和工作不得力的项目班子也要坚决调整。各项目班子要搞好自身建设，健全各项规章制度，提高决策水平，提高管理素质，反对各自为政，反对铺张浪费，要服从宏观调控，保证上下政令通畅。要把讲大局、保上交、顾职工、保发展，作为项目部工作的目标。
从强化约束激励机制入手
搞好经济责任制的管理要有一个好的机制，必须在完善机制上下功夫。我们要以责任成本为重要内容，建立健全完善的行动机制，使责任制真正落实到项目部，落实到每个职工的头上。项目责任成本，实际上是项目利润为零时的成本。如项目责任成本执行情况越高，则利润越多，说明项目管理水平越高；反之，亏损越大，说明项目管理水平就低。
各施工项目部人员应自觉认真学习专业技术及成本管理、严格自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。
从强化过程控制入手
中标后的责任成本分解，只是明确了成本管理的目标和标准，执行得好坏，不能等到完工后算总账，在施工过程中必须加强监督、检查和分析，及时与目标成本比较差异，采取措施，保证责任成本目标的实现。具体要从以下几方面做好工作：
(1)首先要求项目部每月定期报送财务报表，除按正常的会计报表格式报送有关报表外，还要按照责任成本分解要求，报送预算执行情况分析报表，重点对发生差异做出原因分析和说明；二是上级财务部门要定期（至少每季度一次）对项目部责任成本执行情况进行检查。检查内容应当为：项目部本级管理费开支情况。按费用项目与预算计划比较差异，分析节超原因。(2)材料及设备管理情况。采购是否按计划，防止领导和业务人员盲目采购，造成材料及设备积压；出入库手续是否健全、库存与实物是否一致，防止领用手续不严，造成库存材料账面数虚假；赊欠材料是否及时入账，防止因资金紧张，大量赊欠材料，不办理入库手续而直接送工地使用，致使财务部门不能掌握材料实际消耗，造成成本不实情况的发生。(3)分包工程清算情况。项目部对分包工程的结算价格，就是分包工程的实际成本，因此，要检查分包工程结算手续是否齐全，有无多付、超付情况发生，对多付、超付情况要查明原因。
从强化项目完工责任制考核入手
项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目尚未彻底完工，一部分人员、机构就转入到另一个项目。或完工后，在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损。因此，必须落实项目责任制，做到项目完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。在实际问题处理时，应遵循以下原则：
项目工程完工总收入，应以甲方签认的工程价款结算单为准，没有得到甲方签认的有效凭证，不得以收入入账。在建工程全部列入实际成本，不得留有余额。核对与甲方往来，对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止在预收、应收账款和在建工程等科目中隐藏问题。
各种材料，要求做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料，由项目部作价处理，损益列入项目成本。无法处理的也应由项目承担成本，不能以账面数移交，防止滥购价高质次的材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。
分包工程，按合同逐一清算，弄清每个合同完成总价、已付款、欠付款情况，对超出合同价款的情况必须查明原因，落实责任。欠付款要制订还款计划，原则上由项目经理部负责清还。
清理各种往来款项，分清性质进行处理。内部单位和人员借款，必须清理完毕；外部单位往来，落实责任人员清理。通过以上措施，就基本能保证项目成本的完整性和真实性，避免项目之间责任不清问题的发生。在以上基础上，再对项目责任制进行详细的考核，做出正确评价，兑现奖惩。
从强化和抓落实入手
项目成本管理存在许多不尽人意的问题，它不但反映了项目部和基层工作不到位，也同时反映了机关的思想作风和工作作风不落实。实际上，许多单位在成本管理和控制上制定了许多好的制度和办法，然而在实践中很难得到很好的落实。从上级机关的角度来讲有两条原因：一是带头作用不好。有些规定领导机关本身就没有执行；二是抓落实缺乏力度。有些机关往往满足制定和出台了政策、规定、办法，认为这样就可以解决问题。而实际上，离落实还相差十万八千里。规章的制定和落实需要有一个转变过程。规定的制度只是发现问题，而远远不是解决了问题，只有落实到实处，才能解决问题。因此机关各部门要负起抓落实的责任。首先是带头执行，给下面做好榜样；其次是一项一项抓落实，不落到实处不撒手。要建立抓落实责任制，一级抓一级，逐级抓到底。