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一、做法与成效
2012年以来，大余县支行先后举办各类业务培训班36次，培训1206学时，培训484人次。外派培训85人次。干部教育培训覆盖面达到100%。该支行员工培训呈现以下特点：
（一）强化培训管理。一是成立了由“一把手”为组长的员工培训工作领导小组，建立起了“一把手”亲自抓，人事部门具体抓，各股室协助抓的员工培训组织领导机制。二是制定了《人行大余县支行2010年——2014年员工培训规划》，每年初还根据支行实际，制定了《年度员工教育培训计划》，并制定了《人行大余县支行员工学习教育管理办法》等培训工作规章制度，促进了支行员工培训工作规范化。三是着力了创建学习型支行建设，通过“强化引导、确立目标、搭建平台、激励约束”等措施，有效地促进了支行员工培训。四是通过建立了培训评估信息台账，加强了对各类培训的指导、跟踪等日常管理。通过强化员工培训管理，有效的提升了支行员工队伍整体素质和履职能力，促进了支行的各项工作上水平，该支行2008—2013年连续5年在中支年度工作考核中被评为先进支行。
（二）创新培训方式。 一是开设了“员工讲坛”。针对支行员工平均年龄偏大、学习思考主动性不强特点，该支行开展了领导干部、部门负责人、业务骨干带头，全行员工参与的“员工讲坛”活动，人人当教师，以“讲促学”。二是实施了“员工跟班制”。该支行制定了《职工业务跟班培训暂行办法》，通过不同股室异地交流代岗，实现了在岗培训员工，使职工交流与教育培训相得益彰。三是开展了“循环培训”。建立了外出培训人员回行转培训制度，根据培训的内容，由人事部门确定在部门内或全行进行转培训。
（三）建立激励机制。该支行按《人行大余县支行员工培训奖罚办法》中的具体的考核方式和奖惩标准，对全行员工进行了严格的培训考核，不公将考核结果与当月资金挂钩，把培训学习的“软指标”变成了“硬任务”，提升了干部职工参加学习培训的主动性和积极性。
二、问题与困境
（一）激励乏力，约束不足。该支行虽也制定了《人行大余县支行员工培训奖罚办法》，但目前一整套系统的、可操作的、行之有效的检查、督促、考核、奖惩制度体系和有效手段尚未形成，以致员工培训的好与差对员工利益影响不大，对于积极参与培训、培训期间各方面表现良好、成绩优秀的员工缺乏足够的激励；对于消极应付、不爱学习、培训表现较差的员工缺乏相应的批评教育和惩罚。
（二）条件所限，资源不足。一是支行培训渠道不宽。分行的培训主要集中在行级干部，中支的培训主要集中在股级干部，一般员工很少有机会获得高层次的外出培训源。二是支行培训方式较单一。三是支行培训内容较狭窄。四是支行培训缺乏师资。
（三）针对性弱，效果欠佳。一是目前支行员工培训的方式从总体上看仍显得陈旧、单一，尚未走出老师讲、学员听的老传统，员工培训基本上还是“计划式作业”和传统的“填鸭式”单向灌输授课模式，难以激发其学习兴趣，不能满足其学习的需要。二是限于培训资源的有限，对培训需求调研不够充分，培训内容针对性不强，相对滞后，缺乏实效性，导致培训质量下降。三是员工没有充分理解接受培训既是权力，也是义务，往往把培训当作工作之外的负担，没有当作是“一种最大的福利”，也直接影响了员工培训的效果。四是针对强的培训难。
三、对策建议
针对上述存在的问题，我们提出如下对策和建议。
（一）抓住关键，有效激发内生动力。（1）宣传教育，提高认识。支行要加强对员工培训的宣传教育，使全体员工认清自身素质与新时期央行工作的差距，增强广大员工不培训就要被淘汰的危机意识。
（二）有效激励，促生动力。（1）实行培训“学分制”，开展学分制员工培训。把员工参加培训成绩、次数、天数、学习培训表现等各方面情况折算为学分，量化员工参加各类培训的情况实行积分制管理。（2）健全培训考试制度。在培训中，要积极推行考试考核，实行开卷考试、闭卷考试、调研考核等方式相结合，“逢训必考、以考促训、以赛验训，”有效地检验员工的培训效果。（3）健全培训档案制度。将员工教育培训信息详细录入干部人事档案当中，为员工职称晋升和干部的选拔任用提供依据。
（三）强力约束，增添压力。一是对没有完成年度培训任务的员工，年度考核不得评为优秀，一年内不得提拔重用，连续两年考试不及格的，年度考核为不合格。二是建立培训上岗制度，支行竞争上岗时，员工须持培训合格证后方能上岗。三是对不按规定完成培训项目员工，扣发当月2档基础绩效工资，并将远程培训成绩计入个人学习档案，作为评先评优的重要依据。四是将培训情况，作为选拔、考核、任用干部的“第一道工序”，使培训真正成为员工提升素质能力的内在需求和不懈动力。
（二）突破瓶颈，着力开展远程培训。目前，由于支行条件所限，培训的师资缺、经费紧、工学矛盾成为了支行搞好员工培训的瓶颈。而人总行的远程网络培训系统上线，有效地突破了这一瓶颈，为基层央行大规模开展员工培训工作提供了良好的平台。今后支行员工培训应“以远程培训为主体、以常规培训为补充、以全员参训为目标”。大余县支行2012年开展远程网络培训以来，深切地感受到远程网络培训有以下特点：
远程网络培训有效地整合了培训资源，是一种成本低、方式新、资源好、使用便捷的新型培训途径：一是破解了师资缺的难题，使全国基层央行员工享受到了全国最优秀教师的培训。二是以最小的培训成本开展全国性的员工培训，克服了支行培训经费缺的困难。三是远程培训利用现代网络打破了培训教与学的时空界限，网上培训，时间机动，化解了员工工与学的矛盾。而要积极推进支行的远程网络培训，需人民银行系统上下级共同努力。
1、支行在远程培训工作中，应抓好以下工作：（1）健全一个组织管理体系。支行要建立了包括领导小组、培训管理员、科室辅导员的三级组织管理体系，通过合理分工，明确职责，发挥其协调、督学、促学作用。一是领导小组。成立以支行一把手任组长的远程培训工作领导小组，具体负责支行远程培训工作的宏观管理、指导协调和督促检查。小组每月召开一次例会，通报各股室成员的学习情况，协调各股室存在的工学矛盾，督促落实上级行的培训计划。二是远程培训管理员。由人事政工股教育培训岗人员担任远程培训管理员，具体负责远程培训日常管理工作，向领导小组报告培训有关情况，协助领导小组对各股室人员学习进度及考试成绩进行定期检查和通报。三是由股室辅导员。各股室择要优推荐产生股室辅导员，指导本部门培训工作的实施，负责了解本股室人员培训课程的完成情况、培训系统的使用情况，负责收集股室人员工对培训工作的意见和建议；协助股室负责人和人事部门完成本股室员工的有关培训工作。要充分发挥人事教育部门牵头抓总、综合协调的作用和优势，加强干部教育培训工作的统筹规划、宏观指导和综合管理，充分调动各方面的积极性，积极鼓励、指导部门抓好本股室员工的远程培训，进一步完善“谁主管，谁培训”格局，营造员工远程培训工作的合力。（2）提供两项远程培训服务。一是建立结对帮扶志愿者。对支行员工的远程培训要实行分类指导，深入开展“一盯一、一带一、一比一”活动，对学习意识不强，进度落后的员工和部门实行专门帮扶，多措施帮学。支行要挑选出优秀大学生担任帮扶志愿者，在优先与本股室辅导的同志结对帮扶前提下，组织志愿者开展“一帮一”结对子互相学习活动。二是建立信息反馈制度。各股室辅导员定期反馈股室内员工学习制度、学习效果和设备运行等情况，做到常规信息定期反馈，重要、突发情况及时反馈，使上级行能及时了解基层行员工需求。（3）强化三项远程培训管理。积极推进支行远程网络培训，在制度化、规范化、和经常化上下功夫，形成了一套行之有效的工作机制。一是建立责任制。制定《支行远程培训管理实施细则》。加强远程培训工作目标责任制管理，把远程培训工作列为各股室和员工的重要工作内容，并纳入股室责任目标考核和员工年度考核，实行不定期抽查上网参训情况，检查阶段测试成绩、奖励优秀学员和通报参加远程培训不力的股室等措施，从制度上确保远程培训工作高效实施，保证培训工作质量。二是建立台账管理制度。制定了在线学习交流，网络设备故障反馈，辅导员工守则等一系列管理制度。建立远程培训登记簿、学习交流登记簿等台账完善台账“四有”记录制度，即“时间有安排，进度有跟进，情况有反馈，效果有评估”。三是建立引导约束机制。在引导员工“自我加压”主动学习的同时，要不断完善培训考核机制，“外部施压”提升培训效果，建立定期通报制度，对辖区各单位（部门）的参训情况，按周进行通报，并对后进股室下达督办通知书、对其负责人约见谈话。对不能按规定完成培训项目的员工，扣发当月2档基础绩效工资，并将远程培训成绩计入个人学习档案，作为评先评优的重要依据。 2、建议中支在远程培训工作中应做到以下几点：（1）中支全面对加强对县支行远程培训工作的组织领导和指导，组织人员到县支行实地深入调研，指导健全远程培训工作机制，帮助解决县支行远程培训存在的难题，保证支行远程培训的正常开展。（2）建立远程培训定期考核通报制度，要求县支行按周报送学习进度表，同时，上网查询全辖员工远程培训的进度情况，每周在中支辖内通报，对辖区各单位（部门）的参训情况，按周进行通报，并对后进支行下达督办通知书、对其负责人约见谈话，督促各支行加强员工远程培训。
3、建议人总行远程培训系统能从以下几点不断完善远程培训工作：（1）建议人总行的远程培训系统内容要常学常变，做到知识、内容、形式常新。培训课程要有鲜明时代特色、以知识更新和优化专业结构为主要目标，紧扣时事节奏，关注经济金融发展情况的变化，通过介绍新的工作方法和思维方式，达到更新知识与观念，增强履职能力的目的。（2）建议人总行的远程培训系统内容要准确把握广大员工的学习需求和思想脉搏，并根据人民银行各专业、各岗位的履职要求，增设相关培训课程，丰富远程网络培训的内容，便于员工培训能各取所需，因材施教、因人而教、因需而教，实行“菜单式”培训。（3）建议人总行的远程培训系统的题库要进一步丰富题型、增加题量，充实题库，以便更好地检验员工参训的效果。（4）建议人总行的远程培训系统要探索网上培训的新方式，促进培训经验交流。还可建立微信交流群，方便支行员工在八小时之外在线发帖交流，提升网络培训的“阵地效应”提高培训质量，进一步提升基层支行履行职能的能力和水平，更好地服务于经济金融事业的发展。
（三）提升效果，积极开展培训创新。与时俱进，改革创新是基层央行员工培训的生命。（1）培训方式上要实现从单向传授为主向双向互动交流为主转变。支行针对远程培训自身举办的培训应更多地综合运用“研究式”、“案例式”、“模拟式”、“体验式”等教学方法，开展“案例讲坛”、“中层干部讲坛”等系列讲座活动，帮助员工学习理解远程培训课程内容。（2）在培训内容上要有一定的灵活性和机动性。远程培训内容上要使职工在完成规定的必修基础内容培训后，可根据自己现有的知识结构和工作岗位要求，自主选择培训内容，“菜单式”培训，使培训供需达到最佳匹配。（3）培训前，扎实搞好培训前需求调查 。训前应对干部队伍现状作深入细致的调查摸底，准确地掌握各岗位员工的培训需求，科学合理地制定培训安排，根据不同类别、不同层次、不同岗位员工的特点，因人而宜，因岗而宜，合理设计培训内容，达到增强培训实效的目的。（4）培训后，及时进行培训后跟踪评估。创新培训测评方式，做好跟踪分析，及时评估培训的效果，总结培训工作的经验。
2012年以来，大余县支行先后举办各类业务培训班36次，培训1206学时，培训484人次。外派培训85人次。干部教育培训覆盖面达到100%。该支行员工培训呈现以下特点：
（一）强化培训管理。一是成立了由“一把手”为组长的员工培训工作领导小组，建立起了“一把手”亲自抓，人事部门具体抓，各股室协助抓的员工培训组织领导机制。二是制定了《人行大余县支行2010年——2014年员工培训规划》，每年初还根据支行实际，制定了《年度员工教育培训计划》，并制定了《人行大余县支行员工学习教育管理办法》等培训工作规章制度，促进了支行员工培训工作规范化。三是着力了创建学习型支行建设，通过“强化引导、确立目标、搭建平台、激励约束”等措施，有效地促进了支行员工培训。四是通过建立了培训评估信息台账，加强了对各类培训的指导、跟踪等日常管理。通过强化员工培训管理，有效的提升了支行员工队伍整体素质和履职能力，促进了支行的各项工作上水平，该支行2008—2013年连续5年在中支年度工作考核中被评为先进支行。
（二）创新培训方式。 一是开设了“员工讲坛”。针对支行员工平均年龄偏大、学习思考主动性不强特点，该支行开展了领导干部、部门负责人、业务骨干带头，全行员工参与的“员工讲坛”活动，人人当教师，以“讲促学”。二是实施了“员工跟班制”。该支行制定了《职工业务跟班培训暂行办法》，通过不同股室异地交流代岗，实现了在岗培训员工，使职工交流与教育培训相得益彰。三是开展了“循环培训”。建立了外出培训人员回行转培训制度，根据培训的内容，由人事部门确定在部门内或全行进行转培训。
（三）建立激励机制。该支行按《人行大余县支行员工培训奖罚办法》中的具体的考核方式和奖惩标准，对全行员工进行了严格的培训考核，不公将考核结果与当月资金挂钩，把培训学习的“软指标”变成了“硬任务”，提升了干部职工参加学习培训的主动性和积极性。
二、问题与困境
（一）激励乏力，约束不足。该支行虽也制定了《人行大余县支行员工培训奖罚办法》，但目前一整套系统的、可操作的、行之有效的检查、督促、考核、奖惩制度体系和有效手段尚未形成，以致员工培训的好与差对员工利益影响不大，对于积极参与培训、培训期间各方面表现良好、成绩优秀的员工缺乏足够的激励；对于消极应付、不爱学习、培训表现较差的员工缺乏相应的批评教育和惩罚。
（二）条件所限，资源不足。一是支行培训渠道不宽。分行的培训主要集中在行级干部，中支的培训主要集中在股级干部，一般员工很少有机会获得高层次的外出培训源。二是支行培训方式较单一。三是支行培训内容较狭窄。四是支行培训缺乏师资。
（三）针对性弱，效果欠佳。一是目前支行员工培训的方式从总体上看仍显得陈旧、单一，尚未走出老师讲、学员听的老传统，员工培训基本上还是“计划式作业”和传统的“填鸭式”单向灌输授课模式，难以激发其学习兴趣，不能满足其学习的需要。二是限于培训资源的有限，对培训需求调研不够充分，培训内容针对性不强，相对滞后，缺乏实效性，导致培训质量下降。三是员工没有充分理解接受培训既是权力，也是义务，往往把培训当作工作之外的负担，没有当作是“一种最大的福利”，也直接影响了员工培训的效果。四是针对强的培训难。
三、对策建议
针对上述存在的问题，我们提出如下对策和建议。
（一）抓住关键，有效激发内生动力。（1）宣传教育，提高认识。支行要加强对员工培训的宣传教育，使全体员工认清自身素质与新时期央行工作的差距，增强广大员工不培训就要被淘汰的危机意识。
（二）有效激励，促生动力。（1）实行培训“学分制”，开展学分制员工培训。把员工参加培训成绩、次数、天数、学习培训表现等各方面情况折算为学分，量化员工参加各类培训的情况实行积分制管理。（2）健全培训考试制度。在培训中，要积极推行考试考核，实行开卷考试、闭卷考试、调研考核等方式相结合，“逢训必考、以考促训、以赛验训，”有效地检验员工的培训效果。（3）健全培训档案制度。将员工教育培训信息详细录入干部人事档案当中，为员工职称晋升和干部的选拔任用提供依据。
（三）强力约束，增添压力。一是对没有完成年度培训任务的员工，年度考核不得评为优秀，一年内不得提拔重用，连续两年考试不及格的，年度考核为不合格。二是建立培训上岗制度，支行竞争上岗时，员工须持培训合格证后方能上岗。三是对不按规定完成培训项目员工，扣发当月2档基础绩效工资，并将远程培训成绩计入个人学习档案，作为评先评优的重要依据。四是将培训情况，作为选拔、考核、任用干部的“第一道工序”，使培训真正成为员工提升素质能力的内在需求和不懈动力。
（二）突破瓶颈，着力开展远程培训。目前，由于支行条件所限，培训的师资缺、经费紧、工学矛盾成为了支行搞好员工培训的瓶颈。而人总行的远程网络培训系统上线，有效地突破了这一瓶颈，为基层央行大规模开展员工培训工作提供了良好的平台。今后支行员工培训应“以远程培训为主体、以常规培训为补充、以全员参训为目标”。大余县支行2012年开展远程网络培训以来，深切地感受到远程网络培训有以下特点：
远程网络培训有效地整合了培训资源，是一种成本低、方式新、资源好、使用便捷的新型培训途径：一是破解了师资缺的难题，使全国基层央行员工享受到了全国最优秀教师的培训。二是以最小的培训成本开展全国性的员工培训，克服了支行培训经费缺的困难。三是远程培训利用现代网络打破了培训教与学的时空界限，网上培训，时间机动，化解了员工工与学的矛盾。而要积极推进支行的远程网络培训，需人民银行系统上下级共同努力。
1、支行在远程培训工作中，应抓好以下工作：（1）健全一个组织管理体系。支行要建立了包括领导小组、培训管理员、科室辅导员的三级组织管理体系，通过合理分工，明确职责，发挥其协调、督学、促学作用。一是领导小组。成立以支行一把手任组长的远程培训工作领导小组，具体负责支行远程培训工作的宏观管理、指导协调和督促检查。小组每月召开一次例会，通报各股室成员的学习情况，协调各股室存在的工学矛盾，督促落实上级行的培训计划。二是远程培训管理员。由人事政工股教育培训岗人员担任远程培训管理员，具体负责远程培训日常管理工作，向领导小组报告培训有关情况，协助领导小组对各股室人员学习进度及考试成绩进行定期检查和通报。三是由股室辅导员。各股室择要优推荐产生股室辅导员，指导本部门培训工作的实施，负责了解本股室人员培训课程的完成情况、培训系统的使用情况，负责收集股室人员工对培训工作的意见和建议；协助股室负责人和人事部门完成本股室员工的有关培训工作。要充分发挥人事教育部门牵头抓总、综合协调的作用和优势，加强干部教育培训工作的统筹规划、宏观指导和综合管理，充分调动各方面的积极性，积极鼓励、指导部门抓好本股室员工的远程培训，进一步完善“谁主管，谁培训”格局，营造员工远程培训工作的合力。（2）提供两项远程培训服务。一是建立结对帮扶志愿者。对支行员工的远程培训要实行分类指导，深入开展“一盯一、一带一、一比一”活动，对学习意识不强，进度落后的员工和部门实行专门帮扶，多措施帮学。支行要挑选出优秀大学生担任帮扶志愿者，在优先与本股室辅导的同志结对帮扶前提下，组织志愿者开展“一帮一”结对子互相学习活动。二是建立信息反馈制度。各股室辅导员定期反馈股室内员工学习制度、学习效果和设备运行等情况，做到常规信息定期反馈，重要、突发情况及时反馈，使上级行能及时了解基层行员工需求。（3）强化三项远程培训管理。积极推进支行远程网络培训，在制度化、规范化、和经常化上下功夫，形成了一套行之有效的工作机制。一是建立责任制。制定《支行远程培训管理实施细则》。加强远程培训工作目标责任制管理，把远程培训工作列为各股室和员工的重要工作内容，并纳入股室责任目标考核和员工年度考核，实行不定期抽查上网参训情况，检查阶段测试成绩、奖励优秀学员和通报参加远程培训不力的股室等措施，从制度上确保远程培训工作高效实施，保证培训工作质量。二是建立台账管理制度。制定了在线学习交流，网络设备故障反馈，辅导员工守则等一系列管理制度。建立远程培训登记簿、学习交流登记簿等台账完善台账“四有”记录制度，即“时间有安排，进度有跟进，情况有反馈，效果有评估”。三是建立引导约束机制。在引导员工“自我加压”主动学习的同时，要不断完善培训考核机制，“外部施压”提升培训效果，建立定期通报制度，对辖区各单位（部门）的参训情况，按周进行通报，并对后进股室下达督办通知书、对其负责人约见谈话。对不能按规定完成培训项目的员工，扣发当月2档基础绩效工资，并将远程培训成绩计入个人学习档案，作为评先评优的重要依据。 2、建议中支在远程培训工作中应做到以下几点：（1）中支全面对加强对县支行远程培训工作的组织领导和指导，组织人员到县支行实地深入调研，指导健全远程培训工作机制，帮助解决县支行远程培训存在的难题，保证支行远程培训的正常开展。（2）建立远程培训定期考核通报制度，要求县支行按周报送学习进度表，同时，上网查询全辖员工远程培训的进度情况，每周在中支辖内通报，对辖区各单位（部门）的参训情况，按周进行通报，并对后进支行下达督办通知书、对其负责人约见谈话，督促各支行加强员工远程培训。
3、建议人总行远程培训系统能从以下几点不断完善远程培训工作：（1）建议人总行的远程培训系统内容要常学常变，做到知识、内容、形式常新。培训课程要有鲜明时代特色、以知识更新和优化专业结构为主要目标，紧扣时事节奏，关注经济金融发展情况的变化，通过介绍新的工作方法和思维方式，达到更新知识与观念，增强履职能力的目的。（2）建议人总行的远程培训系统内容要准确把握广大员工的学习需求和思想脉搏，并根据人民银行各专业、各岗位的履职要求，增设相关培训课程，丰富远程网络培训的内容，便于员工培训能各取所需，因材施教、因人而教、因需而教，实行“菜单式”培训。（3）建议人总行的远程培训系统的题库要进一步丰富题型、增加题量，充实题库，以便更好地检验员工参训的效果。（4）建议人总行的远程培训系统要探索网上培训的新方式，促进培训经验交流。还可建立微信交流群，方便支行员工在八小时之外在线发帖交流，提升网络培训的“阵地效应”提高培训质量，进一步提升基层支行履行职能的能力和水平，更好地服务于经济金融事业的发展。
（三）提升效果，积极开展培训创新。与时俱进，改革创新是基层央行员工培训的生命。（1）培训方式上要实现从单向传授为主向双向互动交流为主转变。支行针对远程培训自身举办的培训应更多地综合运用“研究式”、“案例式”、“模拟式”、“体验式”等教学方法，开展“案例讲坛”、“中层干部讲坛”等系列讲座活动，帮助员工学习理解远程培训课程内容。（2）在培训内容上要有一定的灵活性和机动性。远程培训内容上要使职工在完成规定的必修基础内容培训后，可根据自己现有的知识结构和工作岗位要求，自主选择培训内容，“菜单式”培训，使培训供需达到最佳匹配。（3）培训前，扎实搞好培训前需求调查 。训前应对干部队伍现状作深入细致的调查摸底，准确地掌握各岗位员工的培训需求，科学合理地制定培训安排，根据不同类别、不同层次、不同岗位员工的特点，因人而宜，因岗而宜，合理设计培训内容，达到增强培训实效的目的。（4）培训后，及时进行培训后跟踪评估。创新培训测评方式，做好跟踪分析，及时评估培训的效果，总结培训工作的经验。