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公司的文化和价值观用来弥补制度的不足，而文化和价值观本身是需要制度来保障的。很多公司没有理解这两句话，尤其是第二句话。
从一个认真泡开水的秘书到最年轻的世界500强企业(百安居)的中国区CEO，卫哲只用了9年时间，职业生涯可谓一帆风顺，但他一度戏谑地称自己只是在卖马桶和涂料。
成为阿里巴巴(1688.HK)CEO两年后，卫哲认为自己感受到了某种使命。他说：“互联网将揭开后工业时代，建立新商业文明。”而在9年前他与马云第一次见面时，他还根本不相信互联网会是下一个经济奇迹。
鲜有人知阿里巴巴的创业精神是如何自上而下体现于每一位员工的。企业尚小、命途坎坷之际，人们很容易看到领导者个人强有力地影响周边每一个人，但在企业承平或者说步入正轨之时，这种影响力的辐射往往会变得较为隐蔽。然而，影响力又是确确实实存在的，作为一个效力于明星企业的明星经理人，卫哲为我们详解这背后的一切。
《中欧商业评论》(以下简称“CBR”)：阿里巴巴的企业文化很奇特，被称为“武侠文化”，它是怎么形成的呢?
卫哲：一开始的文化一定是马云的，就是信任、简单、快乐。阿里巴巴文化的第二次革命是在关明生(编者注：阿里巴巴原COO，2001年加入阿里巴巴，2004年离职)加入以后，要感谢他使阿里巴巴从网站化走向了公司化。关明生是一个在通用电器摸爬滚打了17年的人，他悟出了通用电气的真髓，因此阿里巴巴核心的文化价值观有很多通用电气的影子。
不过如果全部照搬通用电气，那也就没有今天的阿里巴巴了。阿里巴巴的文化是东方智慧与西方执行的结合，一个表现形式就是我们的武侠文化。我们现在的六大价值观(客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业)是六脉神剑，听起来很花哨，但是如果剥开来一看，你会发现我们都曾经见过。所以一个成功的公司，企业文化、价值观都差不多。
CBR：那这种“武侠文化”有它的独特性吗?
卫哲：阿里巴巴的厉害之处在于把企业文化当真，认真执行。有一次和马云喝酒深谈，马云说，“你知道我为什么这么重视企业文化和价值观吗?”他说：“企业文化和价值观是用来弥补制度的不足的，就像道德是用来管法律以外的东西”。我们2005年收购雅虎中国，雅虎中国以前就是一个典型的跨国公司，所有的规章制度加起来有一尺半厚，但我们去了以后发现什么样的管理漏洞都有。阿里巴巴的制度就非常少，我刚去时发现全公司有500人有权改动客户资料，但通过技术手段翻查3个月的记录，这500个有权改动的人从来没有违章改动过一次。这靠的不是制度，而是靠文化和价值观。
公司的文化和价值观用宋来弥补制度的不足，而文化和价值观本身是需要制度来保障的。很多公司没有理解这两句话，尤其是第二句话。阿里巴巴是把文化和价值观纳入考核的，这是我们最独特的一条，季度考核有50％的业绩是和文化与价值观紧密相连的。
跨国公司也谈文化和价值观，要在跨国公司成为一个成功的职业经理人，大概有四条：1，让老板开心；2，跟着流程走；3，把KPI(KeyPerformance Indicators，关键业绩指标)拿出来；4，把简历越写越好。但如果一个跨国公司所有的职业经理人都按照我刚才讲的方式做，这个公司的文化和价值观就一定是空谈，因为公司的文化和价值观不影响他的这四件事。
CBR：阿里巴巴的文化和价值观又是如何考核的呢?
卫哲：我们的六大价值观，根据不同的岗位，每个价值观有五个表现形式，每个形式一分，从最低的开始，通关制打分。最简单的，一个人的电话响了，他人不在，旁边的人帮他接，算一分，就这么简单。
打分怎么打?大家互相举例，所以有人玩笑说，在阿里巴巴每天都要记录好人好事。按照我们的说法，价值观没有天生的，绝大部分是后天训练出来的，很多公司没有意识到，价值观需要重新训练。连我都在接受阿里巴巴文化和价值观的训练，这不是学习，学习太轻松了。
不能说跨国公司就没有文化和价值观，比如说诚信，对不诚信的行为会有很多的处罚措施，但我以前在百安居，更多的是看事情对公司财务和各方面的影响，而在阿里巴巴，有一些事情犯一次就必须被开除。
我们有两条高压线，一个是诚信，一个是客户第一，这跟是否造成损失没有关系。所以说阿里巴巴的六大价值观，两条是高压线，四条是用来弘扬的。只有这样处理才能树立起真正的客户第一，才能知道什么叫诚信。
CBR：很多公司的确没意识到文化和价值观是需要训练的，但是阿里巴巴的员工都愿意接受这种训练吗?
卫哲：凭两条，一是愿景，二是分享公司的财富，一个光有钱没有梦想的团队是不会长久的，但只有梦想，20年看不到钱也很困难。公司建立第一天，只有18个人的时候，马云就把他们夫妇的股份降低到了50％以下，到了500人时继续分享，到6000人的时候还在分享。没有分享，你就没有长江后浪推前浪，永远都会有既得利益群体，新来的人永远都在为既得利益群体打工。阿里巴巴非常注重财富分享。
CBR：让我们将视角转回你本人，你觉得从一家跨国公司到本土企业，需要注意些什么?
卫哲：首先要融入，融入不了就离开，要实事求是。也不要说去了以后再融入，我特别讨厌那种加入一个公司一年以后才说公司的战略和文化不适合自己的说法。去之前就要先了解，对文化、战略、愿景都要认可，融入以后才有机会发展，我到了第一年后也开始发展，发展要基于你已经成为它的一员以后。
从跨国公司去这样一家中国企业，不能复制以前的，要把原来的东西拆掉，拆了以后再重建。拆掉原来的东西很难，“拆”要知其然还要知其所以然。跨国公司的CEO有很多光环，但也有很多缺陷，我们自己要清楚。对什么样的公司用什么样的方法，说到融入，你首先要知道，你能带去的是什么，以及带去的东西的背后是什么。
CBR：你提出互联网将重建商业文明，怎么理解你所说的“新商业文明”?
卫哲：改革开放30年最重要的是进行工业革命，中国渴望被商业文明所接受，而工业革命基本上是以沃尔玛为核心的，是沃尔玛这样的大型连锁超市逼着中国制造企业围着它转。错就错在“二八法则”，20％的产品带来80％的利润，20％的高端客户带来80％的利润，“二八法则”是沃尔玛时代的黄金法则，绝大部分企业都是按照这个黄金法则生存和发展的。但是，80％的产品也要占用流动资金，占据我们的货架、资金，要为它配员工，“二八”的“八”会吃掉大部分的利润。
而互联网可以把这“二八”的“八”用极低的成本覆盖，我们说的新商业文明，是以消费者为中心发起的，而不是以沃尔玛为中心发起的。马云说要打败沃尔玛，不是说淘宝每天的营业额要超过沃尔玛，打败沃尔玛是要打败以沃尔玛为代表的工业革命的模式，建立新的商业文明，形成一个开放、协同、繁荣的产业生态链。
为什么说这个奇迹会诞生在中国?我想是因为我们既没有商业文明的遗产，也没有商业文明的包袱，但我们完全可以成为下一个文明的领导者。
从一个认真泡开水的秘书到最年轻的世界500强企业(百安居)的中国区CEO，卫哲只用了9年时间，职业生涯可谓一帆风顺，但他一度戏谑地称自己只是在卖马桶和涂料。
成为阿里巴巴(1688.HK)CEO两年后，卫哲认为自己感受到了某种使命。他说：“互联网将揭开后工业时代，建立新商业文明。”而在9年前他与马云第一次见面时，他还根本不相信互联网会是下一个经济奇迹。
鲜有人知阿里巴巴的创业精神是如何自上而下体现于每一位员工的。企业尚小、命途坎坷之际，人们很容易看到领导者个人强有力地影响周边每一个人，但在企业承平或者说步入正轨之时，这种影响力的辐射往往会变得较为隐蔽。然而，影响力又是确确实实存在的，作为一个效力于明星企业的明星经理人，卫哲为我们详解这背后的一切。
《中欧商业评论》(以下简称“CBR”)：阿里巴巴的企业文化很奇特，被称为“武侠文化”，它是怎么形成的呢?
卫哲：一开始的文化一定是马云的，就是信任、简单、快乐。阿里巴巴文化的第二次革命是在关明生(编者注：阿里巴巴原COO，2001年加入阿里巴巴，2004年离职)加入以后，要感谢他使阿里巴巴从网站化走向了公司化。关明生是一个在通用电器摸爬滚打了17年的人，他悟出了通用电气的真髓，因此阿里巴巴核心的文化价值观有很多通用电气的影子。
不过如果全部照搬通用电气，那也就没有今天的阿里巴巴了。阿里巴巴的文化是东方智慧与西方执行的结合，一个表现形式就是我们的武侠文化。我们现在的六大价值观(客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业)是六脉神剑，听起来很花哨，但是如果剥开来一看，你会发现我们都曾经见过。所以一个成功的公司，企业文化、价值观都差不多。
CBR：那这种“武侠文化”有它的独特性吗?
卫哲：阿里巴巴的厉害之处在于把企业文化当真，认真执行。有一次和马云喝酒深谈，马云说，“你知道我为什么这么重视企业文化和价值观吗?”他说：“企业文化和价值观是用来弥补制度的不足的，就像道德是用来管法律以外的东西”。我们2005年收购雅虎中国，雅虎中国以前就是一个典型的跨国公司，所有的规章制度加起来有一尺半厚，但我们去了以后发现什么样的管理漏洞都有。阿里巴巴的制度就非常少，我刚去时发现全公司有500人有权改动客户资料，但通过技术手段翻查3个月的记录，这500个有权改动的人从来没有违章改动过一次。这靠的不是制度，而是靠文化和价值观。
公司的文化和价值观用宋来弥补制度的不足，而文化和价值观本身是需要制度来保障的。很多公司没有理解这两句话，尤其是第二句话。阿里巴巴是把文化和价值观纳入考核的，这是我们最独特的一条，季度考核有50％的业绩是和文化与价值观紧密相连的。
跨国公司也谈文化和价值观，要在跨国公司成为一个成功的职业经理人，大概有四条：1，让老板开心；2，跟着流程走；3，把KPI(KeyPerformance Indicators，关键业绩指标)拿出来；4，把简历越写越好。但如果一个跨国公司所有的职业经理人都按照我刚才讲的方式做，这个公司的文化和价值观就一定是空谈，因为公司的文化和价值观不影响他的这四件事。
CBR：阿里巴巴的文化和价值观又是如何考核的呢?
卫哲：我们的六大价值观，根据不同的岗位，每个价值观有五个表现形式，每个形式一分，从最低的开始，通关制打分。最简单的，一个人的电话响了，他人不在，旁边的人帮他接，算一分，就这么简单。
打分怎么打?大家互相举例，所以有人玩笑说，在阿里巴巴每天都要记录好人好事。按照我们的说法，价值观没有天生的，绝大部分是后天训练出来的，很多公司没有意识到，价值观需要重新训练。连我都在接受阿里巴巴文化和价值观的训练，这不是学习，学习太轻松了。
不能说跨国公司就没有文化和价值观，比如说诚信，对不诚信的行为会有很多的处罚措施，但我以前在百安居，更多的是看事情对公司财务和各方面的影响，而在阿里巴巴，有一些事情犯一次就必须被开除。
我们有两条高压线，一个是诚信，一个是客户第一，这跟是否造成损失没有关系。所以说阿里巴巴的六大价值观，两条是高压线，四条是用来弘扬的。只有这样处理才能树立起真正的客户第一，才能知道什么叫诚信。
CBR：很多公司的确没意识到文化和价值观是需要训练的，但是阿里巴巴的员工都愿意接受这种训练吗?
卫哲：凭两条，一是愿景，二是分享公司的财富，一个光有钱没有梦想的团队是不会长久的，但只有梦想，20年看不到钱也很困难。公司建立第一天，只有18个人的时候，马云就把他们夫妇的股份降低到了50％以下，到了500人时继续分享，到6000人的时候还在分享。没有分享，你就没有长江后浪推前浪，永远都会有既得利益群体，新来的人永远都在为既得利益群体打工。阿里巴巴非常注重财富分享。
CBR：让我们将视角转回你本人，你觉得从一家跨国公司到本土企业，需要注意些什么?
卫哲：首先要融入，融入不了就离开，要实事求是。也不要说去了以后再融入，我特别讨厌那种加入一个公司一年以后才说公司的战略和文化不适合自己的说法。去之前就要先了解，对文化、战略、愿景都要认可，融入以后才有机会发展，我到了第一年后也开始发展，发展要基于你已经成为它的一员以后。
从跨国公司去这样一家中国企业，不能复制以前的，要把原来的东西拆掉，拆了以后再重建。拆掉原来的东西很难，“拆”要知其然还要知其所以然。跨国公司的CEO有很多光环，但也有很多缺陷，我们自己要清楚。对什么样的公司用什么样的方法，说到融入，你首先要知道，你能带去的是什么，以及带去的东西的背后是什么。
CBR：你提出互联网将重建商业文明，怎么理解你所说的“新商业文明”?
卫哲：改革开放30年最重要的是进行工业革命，中国渴望被商业文明所接受，而工业革命基本上是以沃尔玛为核心的，是沃尔玛这样的大型连锁超市逼着中国制造企业围着它转。错就错在“二八法则”，20％的产品带来80％的利润，20％的高端客户带来80％的利润，“二八法则”是沃尔玛时代的黄金法则，绝大部分企业都是按照这个黄金法则生存和发展的。但是，80％的产品也要占用流动资金，占据我们的货架、资金，要为它配员工，“二八”的“八”会吃掉大部分的利润。
而互联网可以把这“二八”的“八”用极低的成本覆盖，我们说的新商业文明，是以消费者为中心发起的，而不是以沃尔玛为中心发起的。马云说要打败沃尔玛，不是说淘宝每天的营业额要超过沃尔玛，打败沃尔玛是要打败以沃尔玛为代表的工业革命的模式，建立新的商业文明，形成一个开放、协同、繁荣的产业生态链。
为什么说这个奇迹会诞生在中国?我想是因为我们既没有商业文明的遗产，也没有商业文明的包袱，但我们完全可以成为下一个文明的领导者。