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“企业活力”的核心是，能否在竞合态势下保持一种商业模式持续创新的“能力”，并且通过这种“能力”的发挥和实现，不断创造行业价值最大化，想方设法地“激活消费者”，继续在同业竞争中保持优势。
因应全球金融危机的不断蔓延，产业升级成为中国企业接下来脱困求生的重中之重。
为此，工业和信息化部在2008年12月明确了轻工等9个产业的升级规划。那么，企业如何在此大势下学会生存与发展也就成为了关键——产业升级的本质其实是顺应行业发展的本质，要求企业尤其是行业领导型企业必须进行商业模型与战略的二次创新与突破。创新与突破的关键要素在于：技术创新能力、商业模式更新能力与产业链可持续发展能力。
在此前提下，如何及时而又恰当地进行战略升级已成为中国企业未来的一个核心命题。在笔者看来，战略升级主要分为两个层面：一个是企业战略制定的核心要素，另一个是企业战略转型的主要模式。前者体现为三个层面：行业本质下的顾客价值实现、竞合态势下的商业模式创新，以及产业集群下的可持续性；后者则主要偏向转型的三种模式：横向式、纵向式以及混合一体式。
赢得市场的关键
日本管理大师大前研一著名的“5C战略”模型认为，好的战略必须理解并触及“战略三角”，即顾客(customer)、同行竞争者(competitor)和企业自身(competition)的优缺点，努力在这三者中间求取平衡。同时由于关联经济的出现，还必须考虑另外两个“C”：国家(corporation)，指由政府创造出来的环境；以及货币(currency)，指全球化下企业暴露于外汇汇率下的种种影响。而在大前研一看来，“5C战略”中“顾客才是企业制定战略的正确语境”。
产品和服务是顾客(消费者)价值优势的主要体现。赢得市场的关键在于，公司是否有能力为顾客创造出具有新价值的产品，这构成了企业产品战略的主要出发点。而作为硬币的另一面，企业战略牵一发而动全身，往往会影响整个企业或者产业的未来走势，比如2008年的三鹿奶粉事件、PPG事件，以及谷歌、百度、雅虎等相继曝出“虛假医疗广告”等事件都属于此。
这些事件的发生，正是源于企业在快速发展的过程中过分执着于“市场就是一切”的战略思维导向，进而忽略了可靠的产品建设与管理才是战略的的根本和核心，于是，“先有市场、后有工厂”、“轻资产战略”、“过度营销”等概念的虚拟价值被过分关注和夸大，导致越来越多的企业在还未夯实产品基础吋，就完全投入到追求速度的过程中，这种现象从本质上违反了行业的基本规律，并导致了竞争的过度和行业最终脱离了可持续发展的轨道，在强大的广告和公关推动下，呈现出虛假的繁荣。
因此，在行业本质下的顾客价值的实现，其核心就是通过技术创新来实现产品的创新与升级，进而保证企业战略最基本的竞争力，即产品竞争力。值得肯定的一个趋势是，很多的乳制品企业经过三鹿奶粉事件之后已经开始构建符合行业本质的产品升级战略，譬如伊利最近就提出了“奶源培育＋科技创新”的双轨制发展战略。
彼得·德鲁克在半个世纪前就曾说过，商业的目的是创造消费者。消费者对于任何商业来说，虽然不是唯一的利益相关者，但绝对居于首位，满足他们的需求是最根本的战略。此外，《赤裸的公司诤一书也这样告诫所有的中国企业们：“长期满足不断增长的顾客的需求是可持续发展战略的基础，”百度：模仿vs，创新 “在竞争优势中，最重要的部分不是静态的效率，而是企业充沛的活力。”在竞争战略大师迈克尔，波特看来，真正重要的竞争优势必须借由高级、专业型、具有创造和提升动力的生产要素才能达成，此外，还要照顾到同业竞争的发展趋势。因为，激烈的行业竞争组群对生产要素的建立很重要，且随处可见， 在笔者看来，这种“企业活力”思想的一个核心是，能否在竞合态势下保持一种商业模式持续创新的“能力”，并且通过这种“能力”的发挥和实现，继续在同业竞争中保持优势，不断创造行业价值最大化。与此同时，“企业活力”的根本在于：想方设法地“激活消费者”，而在优秀企业间产品质量和技术研发能力差异度不大的眼下，要体现“企业活力”，商业模式的不断创新就显得尤其重要，尤其以互联网行业的表现最为明显。 2008年Po月，恰逢百度“有啊”内测版正式上线，阿里巴巴旗下的淘宝网突然对外高调宣布，在未来5年之内将投入50亿元发展网络购物市场。这意味着百度宏伟的C2C规划一诞生就将遭遇来自淘宝网——C2C行业领导者——抬高电子商务“门槛”的现实竞争。
对于互联网行业来说，技术研发和商业模式是企业成功的两大必备要素，后者是这个企业能否在众多新兴公司之中得到风投青睐的关键，而前者则是保证企业不断领先于行业的核心。
作为搜索引擎行业的市场领导者，百度最主要的收入来源一直来自“竞价排名”。其商业模式刚刚推出之际恰逢中国互联网的第二次兴起。在经历了互联网泡沫之后，投资人非常关注“竞价排名”这一商业模式，其中的盈利模式更是吸引风投一掷千金的关键。应当说，在当时的情况下，百度推出的“竞价排名”符合了当时社会、商业以及客户利益的多方需求。
然而，正如战略大师波特所说，竞争优势并非永久存续，需要随着商业环境的变化进行持续不断的创新，从而保持新的竞争优势。这显然也是百度所面临的挑战。
一方面，百度使用者的人数在不断剧增；另一方面，越来越多的“信息推广”难免让人们对搜索引擎的公正性产生质疑。对于百度来说，这并不是技术之困，而是纯粹的商业模式所限，因此，百度不得不借助现有的人气优势来延伸自己的竞争优势，最终将市场目标锁定在了C2C的模式上。百度希望的战略逻辑是：随着用户黏性和流量的提升，进军IM市场，抢夺QQ的市场份额；与此同时，2008年“杀人”电子商务领域，欲从淘宝口中分食C2C市场的一杯羹。但没料到的是，这次试水却引发了阿里巴巴的坚决“反击”。
从上述同业竞争的发展态势中，我们不难发现，百度正在通过不断的努力，希望能摆脱最初商业模式对企业未来发展所带来的羁绊。而它和阿里巴巴之间的竞争也正是源于在新的环境下，企业如何去寻找自身的核心竞争力的竞争。如果百度与阿里巴巴的商业模式之争能够转化为两者在差异化的竞争状态下谋求市场的平衡点，那么，Web 3.0时代也许就指日可待了。
从百度的转型轨迹上看，它试图从搜索引擎行业转到C2C行业，并且期望通过转型谋求市场优势的继续。但波特的忠告却不能忽略： “要踏入相关产业的时机绝非凑巧，多元化通常是发生在产业本身出现饱和或走下坡路之际。因为这类趋势使所有竞争者同时面对相同的问题，因此一大批企业不约而同地往相关产业转型，模仿只是整个过程的附带动作。”
当然，无论是百度还是阿里巴巴，显然都不会仅仅停留在各自“相互模仿”的层面上。它们的理想是，通过一种商业模式的不断创新来赢取市场领导者的地位，尽管在这一过程中还有无数的挑战将等待着它们。
当然，国美电器的创始人黄光裕由做实业的商业模式转为做资本的商业模式，当是一种激进和狂躁的投机心态的反映，结果也在意料之中。
产业集群下的可持续性
亚当·斯密早在《国富论》中就曾提出“看不见的手”的原理。他认为：“社会中的每个人都在力图追求个人满足……有一只看不见的手引导他去促进社会利益，并且其效果要比他真正想促进社会利益时所得的效果更大。”
这只“看不见的手”，实际上就是指人们按照市场机制的作用自发调节自己行为的规则力，从中实现消费效用最大化和利润最大化。同时，这只“看不见的手”也引导企业和行业去构建一种能够同时满足社会、消费者、行业和企业利益的“共赢”机制。
随着社会的发展，资本、营销、技术等多元要素在商业发展中起到越来越重要的作用。商业战略一度超越商业本质，而那只“看不见的手”也由此被掩埋在重重迷雾之下被企业所漠视。但最近接连曝光的诸多企业丑闻背后，我们却依稀可以觉察到：目前的企业和市场发展已经远离商业本质，所谓“看不见的手”正试图将这些企业拉回正轨，重新构建和升级企业现行的商业战略也因此成为当务之急——这是企业对其自身发展的规划，决定了企业在不同发展阶段和不同竞争环境下的核心竞争力，督促其不停创新和突破。
根据“战略铁三角”理论，企业必须时刻注重顾客(消费者)、行业和社会这三大因素的价值实现。而出于构筑社会和谐的考量，有关部门先后对乳制品行业的彻查整顿和再规划发展、对黄光裕的立案调查以及对搜索引擎行业的“公正性”与“合法性”的质疑等，体现了大前研一战略理论中的“政府因素”的现实价值。
里斯·特劳特有一句话说得很好。他认为，“任何一个健康的行业，主要行业领导者之间是一种在对抗和合作中的平衡。”因此，行业价值优势强调企业对待行业竞争的态度，行业的健康发展需要行业领导型企业的推动。
而对于处于领导型地位的企业来说，在差异化条件下的有效竞合和共同开拓市场并不仅仅是一种行业责任和社会责任，更是保证企业良性运行的关键。企业应该始终考虑这样的问题，即如何通过持续创新和突破来维护和保证自己的核心竞争力。如何去平衡产业链下资本、品牌、文化和内涵等多方面的价值，让自己成为产业链和谐与可持续发展的推动者。按照汽车大王福特的观点，必须有一种“行业循环体系”，领导型企业必须承担“推动行业繁荣”、“创造良好的商业环境”以及“致力于社会贫困的消除”的“大义”。
企业间相互以一种可保证的价值实现来维护平衡，这一平衡最终必然造就整个产业的平衡、市场的平衡和社会的平衡，而这些平衡将帮助政府推进脱贫、就业、农业现代化等问题的解決，这显然是环环相扣的。在这方面，伊利此前所倡导的一种理念可圈可点——厚度优于速度、行业繁荣大于个体辉煌、社会价值大于商业财富，这就是被业界所称道的“伊利法则”，早在2005年，伊利就从经营导向转型为责任导向，并倡议“构建行业和谐发展圈”，同时致力于产品技术研发的投入和奶源管理模式的创新。
类似的做法和呼声值得我们深思和肯定——如同我们客观地肯定百度曾经开创的那个让人激动人心的搜索引擎行业、国美开创的那个家电连锁行业一样。
企业应该始终考虑这样的问题，即如何通过持续创新和突破来维护和保证自己的核心竞争力。如何平衡产业链下资本、品牌、文化和内涵等多方面的价值，让自己成为可持续发展的推动者。对于-领导型企业来说，这不仅是行业责任和社会责任，更是保证企业良性运行的关键。
因应全球金融危机的不断蔓延，产业升级成为中国企业接下来脱困求生的重中之重。
为此，工业和信息化部在2008年12月明确了轻工等9个产业的升级规划。那么，企业如何在此大势下学会生存与发展也就成为了关键——产业升级的本质其实是顺应行业发展的本质，要求企业尤其是行业领导型企业必须进行商业模型与战略的二次创新与突破。创新与突破的关键要素在于：技术创新能力、商业模式更新能力与产业链可持续发展能力。
在此前提下，如何及时而又恰当地进行战略升级已成为中国企业未来的一个核心命题。在笔者看来，战略升级主要分为两个层面：一个是企业战略制定的核心要素，另一个是企业战略转型的主要模式。前者体现为三个层面：行业本质下的顾客价值实现、竞合态势下的商业模式创新，以及产业集群下的可持续性；后者则主要偏向转型的三种模式：横向式、纵向式以及混合一体式。
赢得市场的关键
日本管理大师大前研一著名的“5C战略”模型认为，好的战略必须理解并触及“战略三角”，即顾客(customer)、同行竞争者(competitor)和企业自身(competition)的优缺点，努力在这三者中间求取平衡。同时由于关联经济的出现，还必须考虑另外两个“C”：国家(corporation)，指由政府创造出来的环境；以及货币(currency)，指全球化下企业暴露于外汇汇率下的种种影响。而在大前研一看来，“5C战略”中“顾客才是企业制定战略的正确语境”。
产品和服务是顾客(消费者)价值优势的主要体现。赢得市场的关键在于，公司是否有能力为顾客创造出具有新价值的产品，这构成了企业产品战略的主要出发点。而作为硬币的另一面，企业战略牵一发而动全身，往往会影响整个企业或者产业的未来走势，比如2008年的三鹿奶粉事件、PPG事件，以及谷歌、百度、雅虎等相继曝出“虛假医疗广告”等事件都属于此。
这些事件的发生，正是源于企业在快速发展的过程中过分执着于“市场就是一切”的战略思维导向，进而忽略了可靠的产品建设与管理才是战略的的根本和核心，于是，“先有市场、后有工厂”、“轻资产战略”、“过度营销”等概念的虚拟价值被过分关注和夸大，导致越来越多的企业在还未夯实产品基础吋，就完全投入到追求速度的过程中，这种现象从本质上违反了行业的基本规律，并导致了竞争的过度和行业最终脱离了可持续发展的轨道，在强大的广告和公关推动下，呈现出虛假的繁荣。
因此，在行业本质下的顾客价值的实现，其核心就是通过技术创新来实现产品的创新与升级，进而保证企业战略最基本的竞争力，即产品竞争力。值得肯定的一个趋势是，很多的乳制品企业经过三鹿奶粉事件之后已经开始构建符合行业本质的产品升级战略，譬如伊利最近就提出了“奶源培育＋科技创新”的双轨制发展战略。
彼得·德鲁克在半个世纪前就曾说过，商业的目的是创造消费者。消费者对于任何商业来说，虽然不是唯一的利益相关者，但绝对居于首位，满足他们的需求是最根本的战略。此外，《赤裸的公司诤一书也这样告诫所有的中国企业们：“长期满足不断增长的顾客的需求是可持续发展战略的基础，”百度：模仿vs，创新 “在竞争优势中，最重要的部分不是静态的效率，而是企业充沛的活力。”在竞争战略大师迈克尔，波特看来，真正重要的竞争优势必须借由高级、专业型、具有创造和提升动力的生产要素才能达成，此外，还要照顾到同业竞争的发展趋势。因为，激烈的行业竞争组群对生产要素的建立很重要，且随处可见， 在笔者看来，这种“企业活力”思想的一个核心是，能否在竞合态势下保持一种商业模式持续创新的“能力”，并且通过这种“能力”的发挥和实现，继续在同业竞争中保持优势，不断创造行业价值最大化。与此同时，“企业活力”的根本在于：想方设法地“激活消费者”，而在优秀企业间产品质量和技术研发能力差异度不大的眼下，要体现“企业活力”，商业模式的不断创新就显得尤其重要，尤其以互联网行业的表现最为明显。 2008年Po月，恰逢百度“有啊”内测版正式上线，阿里巴巴旗下的淘宝网突然对外高调宣布，在未来5年之内将投入50亿元发展网络购物市场。这意味着百度宏伟的C2C规划一诞生就将遭遇来自淘宝网——C2C行业领导者——抬高电子商务“门槛”的现实竞争。
对于互联网行业来说，技术研发和商业模式是企业成功的两大必备要素，后者是这个企业能否在众多新兴公司之中得到风投青睐的关键，而前者则是保证企业不断领先于行业的核心。
作为搜索引擎行业的市场领导者，百度最主要的收入来源一直来自“竞价排名”。其商业模式刚刚推出之际恰逢中国互联网的第二次兴起。在经历了互联网泡沫之后，投资人非常关注“竞价排名”这一商业模式，其中的盈利模式更是吸引风投一掷千金的关键。应当说，在当时的情况下，百度推出的“竞价排名”符合了当时社会、商业以及客户利益的多方需求。
然而，正如战略大师波特所说，竞争优势并非永久存续，需要随着商业环境的变化进行持续不断的创新，从而保持新的竞争优势。这显然也是百度所面临的挑战。
一方面，百度使用者的人数在不断剧增；另一方面，越来越多的“信息推广”难免让人们对搜索引擎的公正性产生质疑。对于百度来说，这并不是技术之困，而是纯粹的商业模式所限，因此，百度不得不借助现有的人气优势来延伸自己的竞争优势，最终将市场目标锁定在了C2C的模式上。百度希望的战略逻辑是：随着用户黏性和流量的提升，进军IM市场，抢夺QQ的市场份额；与此同时，2008年“杀人”电子商务领域，欲从淘宝口中分食C2C市场的一杯羹。但没料到的是，这次试水却引发了阿里巴巴的坚决“反击”。
从上述同业竞争的发展态势中，我们不难发现，百度正在通过不断的努力，希望能摆脱最初商业模式对企业未来发展所带来的羁绊。而它和阿里巴巴之间的竞争也正是源于在新的环境下，企业如何去寻找自身的核心竞争力的竞争。如果百度与阿里巴巴的商业模式之争能够转化为两者在差异化的竞争状态下谋求市场的平衡点，那么，Web 3.0时代也许就指日可待了。
从百度的转型轨迹上看，它试图从搜索引擎行业转到C2C行业，并且期望通过转型谋求市场优势的继续。但波特的忠告却不能忽略： “要踏入相关产业的时机绝非凑巧，多元化通常是发生在产业本身出现饱和或走下坡路之际。因为这类趋势使所有竞争者同时面对相同的问题，因此一大批企业不约而同地往相关产业转型，模仿只是整个过程的附带动作。”
当然，无论是百度还是阿里巴巴，显然都不会仅仅停留在各自“相互模仿”的层面上。它们的理想是，通过一种商业模式的不断创新来赢取市场领导者的地位，尽管在这一过程中还有无数的挑战将等待着它们。
当然，国美电器的创始人黄光裕由做实业的商业模式转为做资本的商业模式，当是一种激进和狂躁的投机心态的反映，结果也在意料之中。
产业集群下的可持续性
亚当·斯密早在《国富论》中就曾提出“看不见的手”的原理。他认为：“社会中的每个人都在力图追求个人满足……有一只看不见的手引导他去促进社会利益，并且其效果要比他真正想促进社会利益时所得的效果更大。”
这只“看不见的手”，实际上就是指人们按照市场机制的作用自发调节自己行为的规则力，从中实现消费效用最大化和利润最大化。同时，这只“看不见的手”也引导企业和行业去构建一种能够同时满足社会、消费者、行业和企业利益的“共赢”机制。
随着社会的发展，资本、营销、技术等多元要素在商业发展中起到越来越重要的作用。商业战略一度超越商业本质，而那只“看不见的手”也由此被掩埋在重重迷雾之下被企业所漠视。但最近接连曝光的诸多企业丑闻背后，我们却依稀可以觉察到：目前的企业和市场发展已经远离商业本质，所谓“看不见的手”正试图将这些企业拉回正轨，重新构建和升级企业现行的商业战略也因此成为当务之急——这是企业对其自身发展的规划，决定了企业在不同发展阶段和不同竞争环境下的核心竞争力，督促其不停创新和突破。
根据“战略铁三角”理论，企业必须时刻注重顾客(消费者)、行业和社会这三大因素的价值实现。而出于构筑社会和谐的考量，有关部门先后对乳制品行业的彻查整顿和再规划发展、对黄光裕的立案调查以及对搜索引擎行业的“公正性”与“合法性”的质疑等，体现了大前研一战略理论中的“政府因素”的现实价值。
里斯·特劳特有一句话说得很好。他认为，“任何一个健康的行业，主要行业领导者之间是一种在对抗和合作中的平衡。”因此，行业价值优势强调企业对待行业竞争的态度，行业的健康发展需要行业领导型企业的推动。
而对于处于领导型地位的企业来说，在差异化条件下的有效竞合和共同开拓市场并不仅仅是一种行业责任和社会责任，更是保证企业良性运行的关键。企业应该始终考虑这样的问题，即如何通过持续创新和突破来维护和保证自己的核心竞争力。如何去平衡产业链下资本、品牌、文化和内涵等多方面的价值，让自己成为产业链和谐与可持续发展的推动者。按照汽车大王福特的观点，必须有一种“行业循环体系”，领导型企业必须承担“推动行业繁荣”、“创造良好的商业环境”以及“致力于社会贫困的消除”的“大义”。
企业间相互以一种可保证的价值实现来维护平衡，这一平衡最终必然造就整个产业的平衡、市场的平衡和社会的平衡，而这些平衡将帮助政府推进脱贫、就业、农业现代化等问题的解決，这显然是环环相扣的。在这方面，伊利此前所倡导的一种理念可圈可点——厚度优于速度、行业繁荣大于个体辉煌、社会价值大于商业财富，这就是被业界所称道的“伊利法则”，早在2005年，伊利就从经营导向转型为责任导向，并倡议“构建行业和谐发展圈”，同时致力于产品技术研发的投入和奶源管理模式的创新。
类似的做法和呼声值得我们深思和肯定——如同我们客观地肯定百度曾经开创的那个让人激动人心的搜索引擎行业、国美开创的那个家电连锁行业一样。
企业应该始终考虑这样的问题，即如何通过持续创新和突破来维护和保证自己的核心竞争力。如何平衡产业链下资本、品牌、文化和内涵等多方面的价值，让自己成为可持续发展的推动者。对于-领导型企业来说，这不仅是行业责任和社会责任，更是保证企业良性运行的关键。