“股权激励对于习惯了按部就班的人来说是场灾难，而对于一直奔波于销售一线的人员来说应该是一个利好消息。这相当于让他们自己成为了公司的分主人，自己的工作业绩直接和自己的切身利益挂钩了。我们要是也这样做就好了，大家的干劲将更足。”对于日前有消息称创维正在进行营销系统的改革试点一事，来自创维竞争对手的一高管感叹道。
　　“营销体制变革已经是势在必行了，在CRT时代形成的人海战术已经无法适应当前平板电视的快速普及速度。同时也无法分摊庞大的营销队伍所需要的资金支持，变革营销渠道、缩减营销成本成为了彩电制造企业亟待解决的首要问题。”中国电子商会副秘书长陆刃波表示。
　　
　　捆绑营销骨干
　　
　　“安徽连贯东西，贯穿南北，战略地位十分重要，是创维的传统市场，因此，选择合肥作为2008年旺季市场的起点，我们有充分的信心将创维的技术、产品、服务推向全国。”对于日前创维500营销人士聚集合肥，酝酿年终大会战一事，创维集团董事局主席、总裁张学斌并不讳言。
　　而在今年的年终营销系统大会战动员会上，来自全国40个分公司的领导心情却不尽相同。据消息人士透露：“创维的此次营销系统动员大会还将进行一项新试点工作，就是对广东、广西、福建和天津四省试点分公司法人化、并试行股份制，创维集团将把分公司49%的‘股权’转让给当地的骨干员工，创维总部则控股51%。”
　　“这是中国彩电企业在从CRT时代向平板时代转变过程中必须要进行的一项调整。在CRT时代，国产彩电制造企业为了能和以国美、苏宁为代表的渠道经销商争夺话语权而不得不进行自有渠道的全面建设。这不仅给彩电企业带来了市场占有率和销售收入双丰收的丰厚回报，也给了彩电制造企业在和渠道经销商的博弈过程中平添了更多的筹码。”赛诺市场研究公司AV事业部技术总监盛哲表示。
　　同时，他也表示：“在CRT时代技术相对成熟的市场竞争过程中，不少CRT企业的销售人员已经养成了难于追随市场动态的习惯，导致了国内彩电制造企业无论是在技术上还是市场开发方面都要逊色于外资品牌。特别是TCL并购法国汤姆逊的失败，就是最好的证明。”
　　“创维此次通过股权激励的方式来实现和营销骨干的捆绑，对于企业来说不仅可以改变那种营销系统内的‘伪公平——干多干少一个样’行为，更可以有效精简各分公司冗员。当一切都以业绩来说话时，过去那种通过和领导大大招呼就可以少做事多拿钱的现象将得到有效遏制。在以效益为先的前提下，销售人员的销售积极性将得到极大的提升，最终实现企业和个人的双赢。”家电观察人士刘步尘表示，“这也是创维营销系统调整的升级。”
　　
　　减负企业盈利压力？
　　
　　“对于当前不少家电企业都在通过打新股、投资股市等方式来为企业盈利减压来说，创维的这种捆绑分公司营销骨干的模式要更合理，风险也更小。”陆刃波表示。
　　而在之前，由于家电行业技术研发方面的薄弱，在中国股市全面暴涨的过程中，中国家电股作为股市薄弱力量而一直被中小股民和投资者所淡忘，特别是中国股指从2006年年中不足1500点而暴涨到6000点以上，但中国家电股在股市的表现依然是不温不火，甚至很多时候作为国际游资所遗忘的角落而不被记起。
　　同时，更有不少家电企业面对股市的疯狂暴涨以及资本的疯狂追捧而不得不通过集团多元化战略来涉足并不擅长的房地产、股市等领域冀望能够引起资本方的重视，但一切努力最终都成为徒劳。资本市场在追求利益最大化的作用下，家电企业的多元化更多的被解读为在资本市场的小打小闹，还不足以引起资本的追捧。
　　而与之相对应的中国家电企业三季度财报显示，企业盈利普遍较去年同期大幅度下滑，特别是康佳，其盈利的70%以上来自企业打新股所得和企业在股市的投资所得。
　　同时，作为中国家电企业最具代表性的TCL集团，在国际化受挫之后，资金压力一直是企业无法解决的痛，但资本市场对此却是充耳不闻，在TCL集团董事长李东生亲自率团游说的情况下，其增发仍然处于无人问津的地步。在不得已的情况下，TCL不得不通过打新股来缓解企业盈利压力。
　　在创维的发展中，也面临着企业成本不断增长、盈利水平不断下降的压力。仍然在香港服刑的创维创始人黄宏生对此也是忧心忡忡，甚至致信创维高层，冀望通过在营销渠道的变革来实现创维事业的继续。
　　面对内忧外患的现实，创维集团也是进行了一系列的改革试验，但追求平稳是目前的创维必须解决的头等大事。这也使得创维的一些变革措施在外界看来略显缓慢。
　　
　　营销领域或掀整合潮
　　
　　据悉，今年5月份，创维营销系统进行了第一次变革，创维集团将全国原来27个分部取消，而在各地注册成立了40个分公司，授予相对独立的人权、财权、经营权。通过这次变革，创维营销队伍从三级变为两级，完成了第一次瘦身。
　　但“此次瘦身并没能取得预期的效果。”消息人士告诉记者，不少分公司在瘦身的过程中没能实现对冗员的裁剪。
　　据记者了解，今年9月，创维总部向各分公司提出了裁汰冗员的要求。但国产品牌不能像外资品牌那样完全依靠国美、苏宁等渠道商来生存要覆盖二、三、四级市场自然需要数倍于对手的销售人员。而裁员就意味着放弃部分市场，所以根本无法推行。
　　“如何能够保证在不损失市场份额的前提下裁剪掉冗员成为了摆在创维决策者面前的首要问题。实现和分公司核心人员利益捆绑，提高销售骨干的积极性成为了最好的选择。”消息人士表示。
　　而对于给予试点分公司核心骨干49%的股权激励措施时，杨东文表示：“这49%目前还是‘虚拟股权’，主要体现在每年的利润分红上，即创维某分公司如果业绩好，年终分红时骨干可获得49%的奖励；而总部拿着这些骨干‘抵押’的钱，可以弥补一旦出现的亏损。”
　　对此，有业界人士认为：这样的操作模式，对于创维集团总部来说，并不会因此损失利润。但对于试点的分公司和高管来说，过去那种靠集团总部养活的“吃皇粮”时代已经结束，要想自身的利益不受损，就必须创造出更高的利润。这也必将有效改变过去营销系统尾大不掉的坏毛病。
　　在此次创维试点的四大区域中，现有的团队还有一项可保障创收的款项就是在保证销售好创维产品的基础上可以代销其他企业的产品。
　　而来自业界自建渠道的声音不绝于耳，TCL的幸福树曾经也红火了一把，但由于对底层团队把握不够而最终导致幸福树夭折。来自另一家电巨头长虹也在默默进行着渠道自建工作，最终收效到底如何到目前为止还是一个未知数。
　　同时，“实现分公司盈利模式多样化，为公司创造新的盈利点也是创维此次改革试点考虑的重点。”在杨东文看来，创维上万人的营销队伍只销售创维彩电产品显得有些浪费，为此，2007年创维中国营销中心接手了伊莱克斯北部5省的白电产品营销业务。
　　现在，四家试点分公司也在尝试拓展新的业务，特别是空调、冰箱等毛利率较高而创维又不生产的产品，成为创维分公司冀望代理的首选。
　　而开拓国内二、三、四级市场，更成为不少家电企业渴求的重点。“创维此次营销渠道的变革可能将改变当前家电企业效仿的潮流。据了解，康佳也正在进行类似的营销渠道改革。”陆刃波表示。