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全面预算管理是企业在经营管理中，对企业的经营活动、投资活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排，它通过将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，来实现企业既定的战略目标。作为为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法，全面预算管理正日益受到理论界和企业界的重视。随着现代企业制度的发展和完善，全面预算管理模式以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐渐演化成企业治理的一项重要制度安排和途径。但是，目前企业在实施全面预算管理过程中，仍存在不少的问题和误区。本文从预算管理理念、预算管理的组织体系、全面预算的编制和预算管理的业绩评价几个方面提出了如何穩定积极地推进全面预算管理的相关建议和对策。
一、预算编制过程中存在的误区
1、编制预算属纯财务行为
全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。
2、预算编制方法模式化
企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法适应不同的情况。而我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面，一是增量或减量预算的编制简便，二是给预算确定中的讨价还价行为留下空间，三是承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。
3、对编报预算的准确度急于求高
管理层总是希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好是能吻合，能够不偏不倚地落实既定方针。但执行的结果往往是，要么远远超过预算指标，要么大大低于指标，很少有企业能够使预算指标同实际执行结果接近或吻合。这种现象主要产生于两种情况:(1)实行超计划奖励的企业，为了能较多地完成预计任务，往往编报较低的预算草案并给预算审批留下足够的“加码”空间，使预算能够轻松地完成；(2)在实行以经营目标作为任免主要经营者依据的企业中，预算单位的经营者为了获得经营资格，往往编报的预算很高并提出达到预算目标的理想措施，以取得预算审批部门的高度信任，当预算无法完成时，预算编报单位又会以各种客观理由为借口为自己开脱。
4、预算能否批准主要取决于管理层对预算结果的满意度
预算草案上报后，预算的审批就成为关键。预算审批是企业实施预算管理的核心内容，大多数人认为这是一个讨价还价的争论过程。实务中，大多数企业的管理层在审批预算草案时，多以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据，只要预算结果在管理层可接受的满意程度之内，预算就会被批准。这实际上是形式主义在预算管理中的表现，不符合预算管理的本质要求，满意度的高低无法衡量，带有很大的主观成分，也容易产生腐败。
二、执行过程中存在的问题
1、为预算而预算
企业和企业的主管部门均认识到了全面预算管理的有效作用，并把是否实施全面预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准，但对预算到底应是什么样子，如何安排和实施预算，尚缺乏深刻的理解。不少企业为了在企业管理水平认定方面能得到有关部门和单位的认同，纷纷实施预算管理，并制定了一系列有关预算管理的制度性文件。实际上，企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的标准，预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制，以使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。
2、预算管理的执行控制薄弱
预算的执行和控制是预算管理的重点内容，预算下达后必须严格按预算控制执行，各项支出不得突破预算。已列入预算的项目，按照预算的审批权限进行审批。没有预算的项目，坚决不得支出。但预算职能部门对预算执行控制过程很少参与，或者说虽然参与了，但却只是走走形式。缺乏有力的监督体系，说明企业对于预算的执行并未给予足够重视，这就削弱了预算的管理职能。
3、管理部门的预算考核只注重费用节约额
大多数管理者认为，对管理费用实施预算管理主要目的就是能通过预算控制费用，以使费用支出不超过预算。在这种指导思想下，很多企业都规定了管理费用超支或节约奖惩办法。但导致的结果是，有些管理部门为了节约费用，得到相应的奖励，削减了一些必要的活动。从而产生了减少工作，多得奖励，消极怠工的矛盾现象，这与实施管理费用预算控制的目的相违背。
三、企业全面预算管理的推进对策
（一）树立正确、科学的全面预算管理理念
企业必须树立正确、科学的全面预算管理理念，即：全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是企业治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程。因此，全面预算管理是一种以人为本的集成式管理，它的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，通过对资金流和业务流进行事前的规划并将其按照职权范围落实到相应的责任部门和责任人身上，从而实现三者的统一，再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中实现企业运行和管理的高度信息共享。
（二）构建高效的多层级全面预算管理组织体系
全面预算管理是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统，因而企业必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机构，并建立多层级的全面预算管理组织体系，各个部门各司其职，共同完成全面预算管理工作。预算管理委员会是全面预算管理的决策机构，负责根据企业发展战略的要求，组织编制和审查企业的预算方案，并将审定的年度预算报董事会批准实施；审查上年度决算，分析上年度预算执行过程中出现的差异及其原因，提出奖惩意见报董事会批准后执行；协调预算的编制、调整、执行、分析和考核。预算管理委员会下设预算工作组，预算工作组是日常管理和决策执行组织，具体负责组织各项预算的讨论、修改、报批、下达，以及通报分析预算的执行情况。企业所属分企业、子企业设立独立的预算部门，负责组织编制和审查批准本企业预算方案并协调预算的调整、执行、分析和考核。依此类推，直至企业内所有层级的企业都设立相应的全面预算机构。
（三）强化全面预算编制、执行、调整、分析的环节
预算的编制、执行、调整、分析是全面预算管理的主要环节，具有一定的程序性，在推行全面预算管理工作中必须严格遵循。
1、预算的编制
预算编制是实现全面预算管理的起点，预算编制水平的好坏将直接影响管理的效果。全面预算管理中，预算的编制应采取自上而下、自下而上、上下结合、横向协调的程序。
2、预算的执行
预算一经确定，在企业内部即具有“ 法律效力”，各部门和所属企业在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动，及时反映预算执行情况。
3、预算的调整
在预算执行过程中必须强调刚性原则，预算一旦制定下达，一般不应调整。但是，由于预算环境的变化、企业业务流程结构的变化和外部市场变化，将导致预算执行结果产生重大偏差，应当调整预算，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。預算的调整应当由责任部门或单位逐级向预算管理委员会提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度，预算工作组对预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算管理委员会审定，董事会批准。
4、预算的分析
在预算执行过程中，各预算责任部门和单位应定期对预算目标和预算执行情况进行跟踪分析，形成预算差异分析报告；预算管理委员会定期召开预算执行分析会议，全面掌握企业预算的执行情况，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析，找出主观因素和客观因素，提出纠正预算偏差的对策和拟采取的改进措施，保证各项预算目标的执行。
（四）完善全面预算管理业绩考评体系
全面预算管理要求企业围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。因此，必须建立和完善全面预算管理业绩考评体系，形成责、权、利相结合的机制。业绩考评应根据企业全面预算目标，从董事会、经营者、各部门和每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰它们各自的权限“ 空间”，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使全面预算管理与经济责任制有效地结合起来，以最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
（五）加快信息化建设步伐，实现全面预算管理信息化
借助计算机技术，依赖网络信息系统和预算管理软件，实行全面预算管理信息化，是推行全面预算的高效选择。推行全面预算管理，必须将网络信息化建设作为重要工作来抓，做好规划，制订预算管理信息化发展目标，建立预算管理网络体系，解决预算管理子系统与其他信息化管理系统之间缺乏有效沟通的问题，全面整合财务信息系统和预算管理系统，加大数据资源共享力度，满足全面预算管理全过程、全员参与的需要。
参考文献
[1] 张雅慧.《试谈全面预算管理在企业管理中的重要性》.《赤峰学院学报》， 2005年，第四期
[2] 刘永中.《预算管理一点通》.广东经济出版社, 2004年
[9] 王化成 佟言 .《全面预算管理》.中国人民大学出版社,2004年
[3] 财政部企业司．《企业全面预算管理的理论与案例》．经济科学出版社，2004年4月
[4] 赵西卜.《企业实施全面预算管理的几大误区》.《世界商业评论》，2004年12月
一、预算编制过程中存在的误区
1、编制预算属纯财务行为
全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。
2、预算编制方法模式化
企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法适应不同的情况。而我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面，一是增量或减量预算的编制简便，二是给预算确定中的讨价还价行为留下空间，三是承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。
3、对编报预算的准确度急于求高
管理层总是希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好是能吻合，能够不偏不倚地落实既定方针。但执行的结果往往是，要么远远超过预算指标，要么大大低于指标，很少有企业能够使预算指标同实际执行结果接近或吻合。这种现象主要产生于两种情况:(1)实行超计划奖励的企业，为了能较多地完成预计任务，往往编报较低的预算草案并给预算审批留下足够的“加码”空间，使预算能够轻松地完成；(2)在实行以经营目标作为任免主要经营者依据的企业中，预算单位的经营者为了获得经营资格，往往编报的预算很高并提出达到预算目标的理想措施，以取得预算审批部门的高度信任，当预算无法完成时，预算编报单位又会以各种客观理由为借口为自己开脱。
4、预算能否批准主要取决于管理层对预算结果的满意度
预算草案上报后，预算的审批就成为关键。预算审批是企业实施预算管理的核心内容，大多数人认为这是一个讨价还价的争论过程。实务中，大多数企业的管理层在审批预算草案时，多以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据，只要预算结果在管理层可接受的满意程度之内，预算就会被批准。这实际上是形式主义在预算管理中的表现，不符合预算管理的本质要求，满意度的高低无法衡量，带有很大的主观成分，也容易产生腐败。
二、执行过程中存在的问题
1、为预算而预算
企业和企业的主管部门均认识到了全面预算管理的有效作用，并把是否实施全面预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准，但对预算到底应是什么样子，如何安排和实施预算，尚缺乏深刻的理解。不少企业为了在企业管理水平认定方面能得到有关部门和单位的认同，纷纷实施预算管理，并制定了一系列有关预算管理的制度性文件。实际上，企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的标准，预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制，以使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。
2、预算管理的执行控制薄弱
预算的执行和控制是预算管理的重点内容，预算下达后必须严格按预算控制执行，各项支出不得突破预算。已列入预算的项目，按照预算的审批权限进行审批。没有预算的项目，坚决不得支出。但预算职能部门对预算执行控制过程很少参与，或者说虽然参与了，但却只是走走形式。缺乏有力的监督体系，说明企业对于预算的执行并未给予足够重视，这就削弱了预算的管理职能。
3、管理部门的预算考核只注重费用节约额
大多数管理者认为，对管理费用实施预算管理主要目的就是能通过预算控制费用，以使费用支出不超过预算。在这种指导思想下，很多企业都规定了管理费用超支或节约奖惩办法。但导致的结果是，有些管理部门为了节约费用，得到相应的奖励，削减了一些必要的活动。从而产生了减少工作，多得奖励，消极怠工的矛盾现象，这与实施管理费用预算控制的目的相违背。
三、企业全面预算管理的推进对策
（一）树立正确、科学的全面预算管理理念
企业必须树立正确、科学的全面预算管理理念，即：全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是企业治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程。因此，全面预算管理是一种以人为本的集成式管理，它的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，通过对资金流和业务流进行事前的规划并将其按照职权范围落实到相应的责任部门和责任人身上，从而实现三者的统一，再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中实现企业运行和管理的高度信息共享。
（二）构建高效的多层级全面预算管理组织体系
全面预算管理是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统，因而企业必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机构，并建立多层级的全面预算管理组织体系，各个部门各司其职，共同完成全面预算管理工作。预算管理委员会是全面预算管理的决策机构，负责根据企业发展战略的要求，组织编制和审查企业的预算方案，并将审定的年度预算报董事会批准实施；审查上年度决算，分析上年度预算执行过程中出现的差异及其原因，提出奖惩意见报董事会批准后执行；协调预算的编制、调整、执行、分析和考核。预算管理委员会下设预算工作组，预算工作组是日常管理和决策执行组织，具体负责组织各项预算的讨论、修改、报批、下达，以及通报分析预算的执行情况。企业所属分企业、子企业设立独立的预算部门，负责组织编制和审查批准本企业预算方案并协调预算的调整、执行、分析和考核。依此类推，直至企业内所有层级的企业都设立相应的全面预算机构。
（三）强化全面预算编制、执行、调整、分析的环节
预算的编制、执行、调整、分析是全面预算管理的主要环节，具有一定的程序性，在推行全面预算管理工作中必须严格遵循。
1、预算的编制
预算编制是实现全面预算管理的起点，预算编制水平的好坏将直接影响管理的效果。全面预算管理中，预算的编制应采取自上而下、自下而上、上下结合、横向协调的程序。
2、预算的执行
预算一经确定，在企业内部即具有“ 法律效力”，各部门和所属企业在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动，及时反映预算执行情况。
3、预算的调整
在预算执行过程中必须强调刚性原则，预算一旦制定下达，一般不应调整。但是，由于预算环境的变化、企业业务流程结构的变化和外部市场变化，将导致预算执行结果产生重大偏差，应当调整预算，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。預算的调整应当由责任部门或单位逐级向预算管理委员会提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度，预算工作组对预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算管理委员会审定，董事会批准。
4、预算的分析
在预算执行过程中，各预算责任部门和单位应定期对预算目标和预算执行情况进行跟踪分析，形成预算差异分析报告；预算管理委员会定期召开预算执行分析会议，全面掌握企业预算的执行情况，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析，找出主观因素和客观因素，提出纠正预算偏差的对策和拟采取的改进措施，保证各项预算目标的执行。
（四）完善全面预算管理业绩考评体系
全面预算管理要求企业围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。因此，必须建立和完善全面预算管理业绩考评体系，形成责、权、利相结合的机制。业绩考评应根据企业全面预算目标，从董事会、经营者、各部门和每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰它们各自的权限“ 空间”，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使全面预算管理与经济责任制有效地结合起来，以最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
（五）加快信息化建设步伐，实现全面预算管理信息化
借助计算机技术，依赖网络信息系统和预算管理软件，实行全面预算管理信息化，是推行全面预算的高效选择。推行全面预算管理，必须将网络信息化建设作为重要工作来抓，做好规划，制订预算管理信息化发展目标，建立预算管理网络体系，解决预算管理子系统与其他信息化管理系统之间缺乏有效沟通的问题，全面整合财务信息系统和预算管理系统，加大数据资源共享力度，满足全面预算管理全过程、全员参与的需要。
参考文献
[1] 张雅慧.《试谈全面预算管理在企业管理中的重要性》.《赤峰学院学报》， 2005年，第四期
[2] 刘永中.《预算管理一点通》.广东经济出版社, 2004年
[9] 王化成 佟言 .《全面预算管理》.中国人民大学出版社,2004年
[3] 财政部企业司．《企业全面预算管理的理论与案例》．经济科学出版社，2004年4月
[4] 赵西卜.《企业实施全面预算管理的几大误区》.《世界商业评论》，2004年12月