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广东华卫药业原为香港一家制药企业投资设立的企业，后因经营不善为内地一家民营企业收购。2002年，适逢国内正在盛行GMP改造，这家民营企业为此又投入上千万元。为尽快扭转销售不利的局面，这家企业急于引进一位高级职业营销经理。最终，这家企业决定聘请一位在广东化妆品行业创造过骄人业绩的职业经理人做营销副总经理。
这位操盘者上任后，通过对华卫药业的产品进行分析，认为其中一种名为维参锌胶囊的产品可以把市场做大。维参锌胶囊含有花粉、维生素E、硫酸锌、红参等多种成分，为抗衰老药。维参锌胶囊并不是华卫药业的独家产品，国内还有其他企业也在生产，但这些企业都没有把这个产品在市场上推开。这位操盘者经过细致分析形成了比较完整的市场策略，并就此与公司高层进行了沟通。公司经过深入论证，授权他组织营销团队。这位操盘者把昔日的一些老部下招至麾下，成为他的核心团队成员。
接下来他们便开始了项目的全盘策划。他们的整体操作思路是：首先对产品进行策划包装，然后进行全国招商，招商成功后利用回笼资金进行市场推广，实现良性循环。
首先是产品定位。他们认为，衰老是一种状态，但不是一种疾病，因此消费者对于抗衰老的利益承诺不会关注。出于长期经营化妆品的职业习惯，他们意识到，女人，尤其是经历过病变、分娩的女人，面部通常会出现各种斑点，之所以会出现这种情况，其实也是衰老所致。因此策划人员决定把维参锌胶囊定位为一个专门用于女性，具有美容、祛斑、保持青春靓丽的功能性产品。为便于和消费者沟通并和其他厂家的产品进行区隔，他们为这一产品起名为生肽红颜，并创作了一个极具杀伤力的广告语“留住风情万种，再造不老容颜”。当时市场上宣称具有美容或抗衰老的产品不在少数，但不是化妆品就是保健品，而生肽红颜是唯一的国药准字号产品，因此生肽红颜具有无可比拟的产品优势。需要说明的是，这一产品定位并非空穴来风，在实际销售中，确实有一些消费者通过服用生肽红颜证明了这一产品的功效。
其次是价格定位。考虑到产品的成本和消费者的接受能力，策划人员将产品的价格定为每盒108元，每盒可以服用1个月，3个月为一个疗程。为了提高产品的使用效果，为消费者提供更多的价值，最终达到促进产品销售的目的，他们为每盒药品附加了一盒名为生肽红颜的外用化妆品──专门委托化妆品厂家定做。
再次是推广模式。产品推广主要通过媒体广告拉动和地面形象建立来进行。媒体广告包括电视和报纸两大类媒体，并为此花费几十万元制作广告。他们把电视广告作为提高产品知名度的手段，通过报纸广告来深入诠释产品功效。地面推广通过建立形象店和产品终端来完成。除了丰富一般产品的终端宣传手段外，他们还创新地在同行中提出了建立品牌形象店的理念：在一个城市内通过对市场有示范作用的典型药店进行形象包装，迅速树立品牌形象；选择的对象是当地的大店、老店、名店。也许是因为整个营销团队成员长期从事日化行业，他们对终端宣传的认识比较深刻，因此生肽红颜的形象策划非常系统专业，在当时的医药同行中具有领先优势。
然后是渠道模式。他们采用的是在化妆品行业极为盛行和部分保健品所采用的省级独家代理模式。通过招商活动，确定代理商。原则上一个省只设立一个代理商，首批进货金额最少不得低于100万元。代理商拥有区域独家经营的权利，按照大约相当于产品零售价50%的价格从厂家进货，负责当地的渠道建设和销售，作为医药产品最为重要环节的市场推广则由厂家负责。同时厂家负责帮助代理商进行分销渠道的建设，帮助代理商举办诸如分销商招商会之类的活动。
最后是招商活动。招商活动通过广告和会展两种形式。广告发布选择了中央电视台非黄金时段和全国性的杂志。会展则通过2002年春秋两个全国药品交易会进行，在现场都投入了相当的资金进行气氛烘托和造势。
由于生肽红颜的整体策划非常出色，加之在全国性媒体的广告投放展示了企业的实力，他们举办的两次会展都吸引了众多商家驻足。加上事前对招商进行了精心准备，他们的现场谈判效果非常理想。被同行视为神话的百万大招商，在他们手里变成了现实，他们的代理商中不乏全国性医药流通上市公司。通过半年多的招商活动，他们一共开辟了9个省级市场，总计回款1200万元，单从招商金额上看，可以说是创造了医药保健品行业的一个小奇迹。
区域独家招商的目的是充分利用渠道资源，厂家和代理商形成牢靠的利益共同体，迅速启动市场，厂家看重的是商家的首批货款，而商家追求的是市场启动后独享垄断经营的利益。华卫药业迫切希望尽快通过招商达到启动市场目的的另一个重要原因是，维参锌胶囊当时没有取得OTC证书，如果在2002年年底仍然不能将其列入OTC目录的话，那么就无法对其在大众媒体上进行广告宣传。如果那样，他们将无法履行对代理商的承诺，也无法开展对其他市场的招商活动。
到了2002年年底，生肽红颜项目总计招商金额为1200多万，而整个项目投入资金为1500万元（其中并不包括产品成本）。然而，由于大部分产品没有被市场消化，只好堆在了代理商和分销商的仓库里。由于生肽红颜的附加化妆品是从化妆品厂家委托定制的，华卫药业无法对其质量进行监督，时间一长，膏体就会凝固，引起了消费者投诉，进而影响到代理商的信心。
最要命的是，尽管投入了相当多的资源进行公关，维参锌胶囊最终没有进入国家新颁发的OTC产品目录，使得预期的广告策略无法实施，营销模式作为一个整体已经不具备可操作。这时由于集团需要在其他项目上投资，生肽红颜项目无法继续获得资金支持。生肽红颜向代理商承诺由他们负责市场推广，但是他们亲自主持的市场推广并不成功。在自己的大本营广东市场，他们没有选择省级代理商，而是以地市级市场为单位，实现了渠道扁平化。通过半年多的市场推广，产品并没有形成预期的热销局面，这是项目失败的一个标志性符号。生肽红颜无法把它作为一个成功的样板市场展示给外地代理商，直接影响了全国市场的招商进程。
后来，生肽红颜的操盘者还对生肽红颜品牌进行了延伸，开发了生肽红颜牛初乳，产品在个别地方的销售还不错，但是已经无法扭转整个项目失败的命运了。
这位操盘者上任后，通过对华卫药业的产品进行分析，认为其中一种名为维参锌胶囊的产品可以把市场做大。维参锌胶囊含有花粉、维生素E、硫酸锌、红参等多种成分，为抗衰老药。维参锌胶囊并不是华卫药业的独家产品，国内还有其他企业也在生产，但这些企业都没有把这个产品在市场上推开。这位操盘者经过细致分析形成了比较完整的市场策略，并就此与公司高层进行了沟通。公司经过深入论证，授权他组织营销团队。这位操盘者把昔日的一些老部下招至麾下，成为他的核心团队成员。
接下来他们便开始了项目的全盘策划。他们的整体操作思路是：首先对产品进行策划包装，然后进行全国招商，招商成功后利用回笼资金进行市场推广，实现良性循环。
首先是产品定位。他们认为，衰老是一种状态，但不是一种疾病，因此消费者对于抗衰老的利益承诺不会关注。出于长期经营化妆品的职业习惯，他们意识到，女人，尤其是经历过病变、分娩的女人，面部通常会出现各种斑点，之所以会出现这种情况，其实也是衰老所致。因此策划人员决定把维参锌胶囊定位为一个专门用于女性，具有美容、祛斑、保持青春靓丽的功能性产品。为便于和消费者沟通并和其他厂家的产品进行区隔，他们为这一产品起名为生肽红颜，并创作了一个极具杀伤力的广告语“留住风情万种，再造不老容颜”。当时市场上宣称具有美容或抗衰老的产品不在少数，但不是化妆品就是保健品，而生肽红颜是唯一的国药准字号产品，因此生肽红颜具有无可比拟的产品优势。需要说明的是，这一产品定位并非空穴来风，在实际销售中，确实有一些消费者通过服用生肽红颜证明了这一产品的功效。
其次是价格定位。考虑到产品的成本和消费者的接受能力，策划人员将产品的价格定为每盒108元，每盒可以服用1个月，3个月为一个疗程。为了提高产品的使用效果，为消费者提供更多的价值，最终达到促进产品销售的目的，他们为每盒药品附加了一盒名为生肽红颜的外用化妆品──专门委托化妆品厂家定做。
再次是推广模式。产品推广主要通过媒体广告拉动和地面形象建立来进行。媒体广告包括电视和报纸两大类媒体，并为此花费几十万元制作广告。他们把电视广告作为提高产品知名度的手段，通过报纸广告来深入诠释产品功效。地面推广通过建立形象店和产品终端来完成。除了丰富一般产品的终端宣传手段外，他们还创新地在同行中提出了建立品牌形象店的理念：在一个城市内通过对市场有示范作用的典型药店进行形象包装，迅速树立品牌形象；选择的对象是当地的大店、老店、名店。也许是因为整个营销团队成员长期从事日化行业，他们对终端宣传的认识比较深刻，因此生肽红颜的形象策划非常系统专业，在当时的医药同行中具有领先优势。
然后是渠道模式。他们采用的是在化妆品行业极为盛行和部分保健品所采用的省级独家代理模式。通过招商活动，确定代理商。原则上一个省只设立一个代理商，首批进货金额最少不得低于100万元。代理商拥有区域独家经营的权利，按照大约相当于产品零售价50%的价格从厂家进货，负责当地的渠道建设和销售，作为医药产品最为重要环节的市场推广则由厂家负责。同时厂家负责帮助代理商进行分销渠道的建设，帮助代理商举办诸如分销商招商会之类的活动。
最后是招商活动。招商活动通过广告和会展两种形式。广告发布选择了中央电视台非黄金时段和全国性的杂志。会展则通过2002年春秋两个全国药品交易会进行，在现场都投入了相当的资金进行气氛烘托和造势。
由于生肽红颜的整体策划非常出色，加之在全国性媒体的广告投放展示了企业的实力，他们举办的两次会展都吸引了众多商家驻足。加上事前对招商进行了精心准备，他们的现场谈判效果非常理想。被同行视为神话的百万大招商，在他们手里变成了现实，他们的代理商中不乏全国性医药流通上市公司。通过半年多的招商活动，他们一共开辟了9个省级市场，总计回款1200万元，单从招商金额上看，可以说是创造了医药保健品行业的一个小奇迹。
区域独家招商的目的是充分利用渠道资源，厂家和代理商形成牢靠的利益共同体，迅速启动市场，厂家看重的是商家的首批货款，而商家追求的是市场启动后独享垄断经营的利益。华卫药业迫切希望尽快通过招商达到启动市场目的的另一个重要原因是，维参锌胶囊当时没有取得OTC证书，如果在2002年年底仍然不能将其列入OTC目录的话，那么就无法对其在大众媒体上进行广告宣传。如果那样，他们将无法履行对代理商的承诺，也无法开展对其他市场的招商活动。
到了2002年年底，生肽红颜项目总计招商金额为1200多万，而整个项目投入资金为1500万元（其中并不包括产品成本）。然而，由于大部分产品没有被市场消化，只好堆在了代理商和分销商的仓库里。由于生肽红颜的附加化妆品是从化妆品厂家委托定制的，华卫药业无法对其质量进行监督，时间一长，膏体就会凝固，引起了消费者投诉，进而影响到代理商的信心。
最要命的是，尽管投入了相当多的资源进行公关，维参锌胶囊最终没有进入国家新颁发的OTC产品目录，使得预期的广告策略无法实施，营销模式作为一个整体已经不具备可操作。这时由于集团需要在其他项目上投资，生肽红颜项目无法继续获得资金支持。生肽红颜向代理商承诺由他们负责市场推广，但是他们亲自主持的市场推广并不成功。在自己的大本营广东市场，他们没有选择省级代理商，而是以地市级市场为单位，实现了渠道扁平化。通过半年多的市场推广，产品并没有形成预期的热销局面，这是项目失败的一个标志性符号。生肽红颜无法把它作为一个成功的样板市场展示给外地代理商，直接影响了全国市场的招商进程。
后来，生肽红颜的操盘者还对生肽红颜品牌进行了延伸，开发了生肽红颜牛初乳，产品在个别地方的销售还不错，但是已经无法扭转整个项目失败的命运了。