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岁末年初，史登科成了中国车界的新闻人物。起因是他从宝马中国的高位上突然宣布退休。外界不解的是，在总裁位置上干得正欢时，弦断音止，难免愕然。
1月9日下午，宝马中国在北京举行媒体联谊会上宣布，2012年他们以突破32万销量的业绩收官，增长规模超过了欧洲某些地区。这相当于老史在接任宝马中国时年销量的20倍。
这样的辉煌，既是宝马的，也是史登科的。
从燕莎到佳程
从燕莎到佳程，不到2公里。这是宝马在中国从驻华代表处转变为宝马中国的两个重要地标。熟悉这段历史的人现在恐怕已经不多。但围绕宝马品牌在中国的落地和发展，以及由此品牌引发消费理念发生的变化和争议，则从未逃脱过人们对它关注的视线。
如果从成长的角度看，宝马在中国的“发展奇迹”听起来就像神话，从不可能到可能，最终成为事实，仅用了10 年时间。这在中国也许是个案，是难以复制的成功，但在同行看来，其中的故事却耐人寻味。
“我们不可能在中国生产宝马！”
在华晨宝马成立之前，宝马在华的代表和来自总部的高管都把话说死了，口气强硬，居高临下，代表了德国人的典型做派。中国媒体心里很清楚，在“老三样”（桑塔纳、捷达、富康） 时代，中国确实还不具备生产豪华车的能力。这对于刚学会用“国产化”思维造车的业界压根儿就没想过“我们要生产豪华车”，也没这样的实际需求。用业内人士的话说，连10万元家轿都还没普及就想生产高档车，这现实吗？
但奇迹最终还是发生了。这就是华晨宝马的横空出世。作为在新一轮汽车合资潮中落榜的华晨在遇上桀骜不驯的宝马时，可以说，他们都属于“非常规思维”的异类，竟能在政策壁垒之下获得准生，即便是今天看来依然是个谜。
于是，伴随华晨的迷雾和宝马的空降，人们并不怀疑宝马的意图和态度的转变以及背后的神秘，倒是担心落地东北的华晨宝马项目，无论从怎样的角度去看都不是对等的合作，如此携手能否生产出豪华车，以及对国产宝马的市场究竟在哪里表示了质疑。
宝马的判断没有错（找弱者合作可掌控，中国豪车需求缺口大是机会）。理由很简单，奥迪都能在华量产，别克后来居上，雅阁供不应求。然而，宝马嗅到的又何止是商机，而是用“赢在战略”的思维抛成见，遗忘记忆，向市场低头，迅速变换角色，出人意外地与华晨携手，拿到了进入中国市场的入门券。
事实上，人们的担心并非多余。即便宝马声名显赫，也在中国国产，但销量不景气，美誉度不高，负面消息不断，无论是产品和营销都还是“水土不服”，呈现的不仅是销量问题，还有品牌重塑的难题。
史登科就是在这样的背景下出现了。尽管他已介入中国汽车界多年，但人们对他并不了解，就像一度被忽略的华晨宝马在业界的地位一样，老史留给外界的印象只是一个会说中文的CEO而已。也正因为此，8年后，他给业界带来了惊喜，撬动的不仅仅是车界格局的变化，而是演绎了一个属于他的宝马中国时代。
了解中国方能取胜
在媒体眼中，史登科是个“中国通”（常年生活和工作在中国，包括留学）。这与其他的老外不一样，他懂得与中国人打交道，也深得媒体的好感，包括他对市场的了解，甚至会直接倾听经销商的意见。这对于身居要职的宝马中国一把手至关重要，因为许多决策判断都需要他来拍板，要承担责任，说服总部，加大投入，考虑发展，从生产制造到产品选择，再到市场营销及排兵布阵等，这对于宝马中国而言，需要建立完整的体系才能运转。
事无巨细，千头万绪。史登科不单单有经营的压力，还是营运宝马在中国的操盘手。但他一路走来，几乎没有失算，步步都踩在点上了。
对于宝马在中国用了不到十年时间就快追上奥迪的业绩，史登科并未沾沾自喜，认为销量并不重要，关键是品牌认同度。他说，销量只是个动态的概念，而品牌则是口碑，扎根市场的能力。就去年的销量而言，宝马中国直逼一汽奥迪。这就足以证明宝马在中国的成功得到了市场的认可已不止是销量，而是品牌信誉度的提升超出了人们的预期。这种现象比起成熟市场的意义非同一般，至少现在买宝马已不需要涉及到对你身份的质疑，或受到舆论的关注，淡化了被格式化的负面，出现了向正能量转变的消费常态。
在中国告别汽车市场高速增长的黄金十年，进入“微增长”的今天，宝马32万辆年销量是一个颇有含金量的概念，证明汽车消费质量在提升的同时，也在改变了人们对宝马的看法。
“这是个很大的变化，要比销量更重要。”史登科说，从他接任起就意识到了。我们曾多次谈论起宝马消费在中国的敏感话题。他不回避宝马消费负面的社会背景，却一点都不担心产品力，倒是很在乎如何化解对宝马的误导。
宝马是进入中国之后，在意识形态领域受到诟病最多、产生负面新闻最多的汽车品牌之一。如何改变这种现状，化解误导，树立形象，提高美誉度，这是史登科考虑最多的事。
“首先要学会对人的尊重，其次是对中国的了解，再是对文化的敬畏。”史登科把自己面临的任务归纳得非常清晰。他说，在中国做事，对人的尊重十分重要，学会谦卑既是做人的美德，也是为人处事的态度。他学会了用“中国思维”思考问题。比如私下里善于用中文交流，对下属和同事主动融合，体现亲和力，在一些重要场合会穿中式服装，时尚的立领等。言行举止既传统又职业，工作时则用英文或德语，在大的决策中擅长大思路大手笔，而执行起来又谨小慎微，讲究精准，务实有效。这既是史登科的做事风格，也是他的个性和修养。
其次，他对于来自市场的一手资料和信息十分重视，这对他及时作出判断、敢于决策起到了很大的作用。比如，上任伊始，为摆脱宝马销售低迷的困境，史登科果断调整售价，一举改变市场被动格局，扭转了宝马低迷不振的销售状况。当问起此举会否产生风险时，史登科自信地说，这倒不用担心，因为他对中国市场了解，知道消费者的心理诉求，有市场感觉。但他坦言，倒是对宝马5系加长有点担心，毕竟这是根据中国市场推出的主力车型。事实证明，这是宝马在中国快速发展的转折点。而史登科認为，这是尊重中国市场的选择。不过，他的重心还是放在宝马品牌的重建上。他很明确地对属下说，宝马在中国的认同比销量更重要。要求限时拿出宝马在中国的企业社会责任中长期规划，而且要有切实可行的具体方案。
1月9日下午，宝马中国在北京举行媒体联谊会上宣布，2012年他们以突破32万销量的业绩收官，增长规模超过了欧洲某些地区。这相当于老史在接任宝马中国时年销量的20倍。
这样的辉煌，既是宝马的，也是史登科的。
从燕莎到佳程
从燕莎到佳程，不到2公里。这是宝马在中国从驻华代表处转变为宝马中国的两个重要地标。熟悉这段历史的人现在恐怕已经不多。但围绕宝马品牌在中国的落地和发展，以及由此品牌引发消费理念发生的变化和争议，则从未逃脱过人们对它关注的视线。
如果从成长的角度看，宝马在中国的“发展奇迹”听起来就像神话，从不可能到可能，最终成为事实，仅用了10 年时间。这在中国也许是个案，是难以复制的成功，但在同行看来，其中的故事却耐人寻味。
“我们不可能在中国生产宝马！”
在华晨宝马成立之前，宝马在华的代表和来自总部的高管都把话说死了，口气强硬，居高临下，代表了德国人的典型做派。中国媒体心里很清楚，在“老三样”（桑塔纳、捷达、富康） 时代，中国确实还不具备生产豪华车的能力。这对于刚学会用“国产化”思维造车的业界压根儿就没想过“我们要生产豪华车”，也没这样的实际需求。用业内人士的话说，连10万元家轿都还没普及就想生产高档车，这现实吗？
但奇迹最终还是发生了。这就是华晨宝马的横空出世。作为在新一轮汽车合资潮中落榜的华晨在遇上桀骜不驯的宝马时，可以说，他们都属于“非常规思维”的异类，竟能在政策壁垒之下获得准生，即便是今天看来依然是个谜。
于是，伴随华晨的迷雾和宝马的空降，人们并不怀疑宝马的意图和态度的转变以及背后的神秘，倒是担心落地东北的华晨宝马项目，无论从怎样的角度去看都不是对等的合作，如此携手能否生产出豪华车，以及对国产宝马的市场究竟在哪里表示了质疑。
宝马的判断没有错（找弱者合作可掌控，中国豪车需求缺口大是机会）。理由很简单，奥迪都能在华量产，别克后来居上，雅阁供不应求。然而，宝马嗅到的又何止是商机，而是用“赢在战略”的思维抛成见，遗忘记忆，向市场低头，迅速变换角色，出人意外地与华晨携手，拿到了进入中国市场的入门券。
事实上，人们的担心并非多余。即便宝马声名显赫，也在中国国产，但销量不景气，美誉度不高，负面消息不断，无论是产品和营销都还是“水土不服”，呈现的不仅是销量问题，还有品牌重塑的难题。
史登科就是在这样的背景下出现了。尽管他已介入中国汽车界多年，但人们对他并不了解，就像一度被忽略的华晨宝马在业界的地位一样，老史留给外界的印象只是一个会说中文的CEO而已。也正因为此，8年后，他给业界带来了惊喜，撬动的不仅仅是车界格局的变化，而是演绎了一个属于他的宝马中国时代。
了解中国方能取胜
在媒体眼中，史登科是个“中国通”（常年生活和工作在中国，包括留学）。这与其他的老外不一样，他懂得与中国人打交道，也深得媒体的好感，包括他对市场的了解，甚至会直接倾听经销商的意见。这对于身居要职的宝马中国一把手至关重要，因为许多决策判断都需要他来拍板，要承担责任，说服总部，加大投入，考虑发展，从生产制造到产品选择，再到市场营销及排兵布阵等，这对于宝马中国而言，需要建立完整的体系才能运转。
事无巨细，千头万绪。史登科不单单有经营的压力，还是营运宝马在中国的操盘手。但他一路走来，几乎没有失算，步步都踩在点上了。
对于宝马在中国用了不到十年时间就快追上奥迪的业绩，史登科并未沾沾自喜，认为销量并不重要，关键是品牌认同度。他说，销量只是个动态的概念，而品牌则是口碑，扎根市场的能力。就去年的销量而言，宝马中国直逼一汽奥迪。这就足以证明宝马在中国的成功得到了市场的认可已不止是销量，而是品牌信誉度的提升超出了人们的预期。这种现象比起成熟市场的意义非同一般，至少现在买宝马已不需要涉及到对你身份的质疑，或受到舆论的关注，淡化了被格式化的负面，出现了向正能量转变的消费常态。
在中国告别汽车市场高速增长的黄金十年，进入“微增长”的今天，宝马32万辆年销量是一个颇有含金量的概念，证明汽车消费质量在提升的同时，也在改变了人们对宝马的看法。
“这是个很大的变化，要比销量更重要。”史登科说，从他接任起就意识到了。我们曾多次谈论起宝马消费在中国的敏感话题。他不回避宝马消费负面的社会背景，却一点都不担心产品力，倒是很在乎如何化解对宝马的误导。
宝马是进入中国之后，在意识形态领域受到诟病最多、产生负面新闻最多的汽车品牌之一。如何改变这种现状，化解误导，树立形象，提高美誉度，这是史登科考虑最多的事。
“首先要学会对人的尊重，其次是对中国的了解，再是对文化的敬畏。”史登科把自己面临的任务归纳得非常清晰。他说，在中国做事，对人的尊重十分重要，学会谦卑既是做人的美德，也是为人处事的态度。他学会了用“中国思维”思考问题。比如私下里善于用中文交流，对下属和同事主动融合，体现亲和力，在一些重要场合会穿中式服装，时尚的立领等。言行举止既传统又职业，工作时则用英文或德语，在大的决策中擅长大思路大手笔，而执行起来又谨小慎微，讲究精准，务实有效。这既是史登科的做事风格，也是他的个性和修养。
其次，他对于来自市场的一手资料和信息十分重视，这对他及时作出判断、敢于决策起到了很大的作用。比如，上任伊始，为摆脱宝马销售低迷的困境，史登科果断调整售价，一举改变市场被动格局，扭转了宝马低迷不振的销售状况。当问起此举会否产生风险时，史登科自信地说，这倒不用担心，因为他对中国市场了解，知道消费者的心理诉求，有市场感觉。但他坦言，倒是对宝马5系加长有点担心，毕竟这是根据中国市场推出的主力车型。事实证明，这是宝马在中国快速发展的转折点。而史登科認为，这是尊重中国市场的选择。不过，他的重心还是放在宝马品牌的重建上。他很明确地对属下说，宝马在中国的认同比销量更重要。要求限时拿出宝马在中国的企业社会责任中长期规划，而且要有切实可行的具体方案。