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红塔集团从默默无闻到世界前列的现代化跨国烟草企业集团，其发展史就是一部中国民族工业不断改革创新、自强不息、追赶世界先进水平的演进史，也是几代红塔人不断攻坚克难、不断推陈出新、不断超越自我的发展史。
在红塔集团玉溪卷烟厂的前方有一座山，山上有一座古塔曾经通体洁白，矗立在青山白云间，过去人们叫它白塔，“白塔夕照”曾是玉溪市一景。20世纪50年代末，它的静寂被完全改变了，当玉溪卷烟厂的人们涌上白塔山顶，将白塔全部涂成红色，其景亦由“红塔朝晖”所取代。从此，白塔更名红塔，山也易名为红塔山，塔和山的历史演绎重新开始。
对于玉溪城来说，太阳每天都从红塔山升起，红塔每天都熠熠生辉。1956年，一座小型的烟叶复烤厂在这里诞生了。历史总是给有心人最好的馈赠。57年过去了，红塔山成为中国卷烟最知名的品牌，其品牌价值达到了500多亿元人民币，当年的小型烟叶复烤厂，历经57年的洗礼，已经发展为跨国、跨所有制的大型烟草集团。
漫步时光，心向未来。无论是昨日取得的成绩，还是今天面对的挑战，红塔人进取、拼搏、追求卓越的精神从未改变。在转型发展的路口，红塔集团提出“转方式、调结构”的战略目标，并进一步明确了“强思想、强品牌、强管理、强队伍”的发展路径。这样的决心并不只是一句空话，走进红塔，你就会发现，每一个红塔人都坚守在自己的岗位上，默默付出热血和汗水，用自身价值的实现托起集团明天的辉煌。洒热血勇于担当
红塔集团要完成转型发展的战略目标，必须有统一的思想认识，必须有共同的价值观作为支撑。“艰苦奋斗、服从大局、真抓实干”，就是这短短的十二个字，概括了红塔在过去是怎样成长、未来要如何发展、现在要如何做的重大问题。而每一位工作并生活在此的员工，都在亲身实践着这样的共同价值观，对于他们而言，这句话丝毫不显得空泛，它就在对企业优良传统的继承中，在对发展问题的思考中，在勤勤恳恳的工作中。
作为企业的老员工，他们不仅见证了红塔的辉煌，还随着发展的步伐一路向前。在昭通卷烟厂工作了27年的杨云，刚进厂时，被安排到切丝机上当学徒。认“死理”的杨云为了练好更换切丝机砂轮和刀片的基本功，他班前练、班后练，休息时间还在练，要是练饿了，就猛喝上几口水。日复一日，经过不懈努力，他更换刀片砂轮的时间已经由开始的1小时缩减到20分钟，创造了昭通卷烟厂切丝机更换刀片砂轮用时最短的历史记录。勤奋让这个跟自个“较劲”的人成为了别人口中“制丝线上的博士”。
57岁的胡思雄被厂里聘为维修作业指导师，这位玉溪卷烟厂卷包二车间有着30多年维修经验的“老维修”，找到了自己新的职业发展通道。对这次聘任他感触颇深，“这对我是一次鞭策，作为新的起点，我一定把我多年来的经验毫不保留地传授下去。”
如果说人生是动静交融的感悟，那么青春必是其中最活力四射的一部分。杨继周，一名普通的红塔烟叶质检基地管理员，他的青春像花儿一样绽放在烟田中。工作七载，他多数时候都是在烟田里度过的。长年的田间工作，让杨继周学会了用农民的语言与烟农交流。他积极走访了解农户家烟苗生长和病害情况，为他们答疑解惑；在烟叶收购前期，针对分级能力欠缺的农户，他还现场指导如何进行烟叶初分，避免烟农因分级不合理而造成无形的经济损失。就是这样一个“心系烟农”的年轻人，被评选为了“云南省最美青工”。
玉溪卷烟厂制丝二车间机械修理组的80后技师杨存龙，自进入红塔，就一直从事机械修理和设备维护工作。这个30出头的小伙子，从2007年开始年年申报课题，同时年年获得奖励，年年都有技术创新，年年都在尽全力保障生产，因为他知道这是修理人员最大的工作职责。
作为红塔外派品质管理员，多年来，大理卷烟厂的杨秀兰每年有近150多天不能待在家人身边，而是轮流奔赴于大江南北，集团的各个品牌许可生产点，进行品牌许可生产过程的质量监督和控制，确保达到“异地同质化”。
2012年3月，杨秀兰出差到长春卷烟厂，在一次生产中，她发现了某项工艺指标没有达标，按照红塔相关标准不可以卷制。该厂工艺部门相关负责人与她协商，希望能降低考核标准。她一面耐心诚恳地对这位负责人说：“质量是企业的生命线。只有高品质的产品，才能赢得消费者的青睐，最终拥有稳固的市场，我们双方也才能长久地合作。”她一面仔细查找数据，认真分析，发现问题并提出改进的建议。在她圆满完成各项工作任务，即将离开长春卷烟厂时，这位负责人感慨地对她说：“从你身上我感受到红塔人的敬业和魅力，也明白了集团为何能成为行业的领先者”。
没有人需要刻意去解读集团共同价值观到底意味着什么，因为每一位红塔人都深知，这十二个字就在自己滚烫的血液中，它既是一份责任和历史担当，更是一种精神和动力，激励着大家做好手头上的每一份工作。
品牌建设一线牵
要做大做强品牌，品牌定位的意义十分重大。品牌定位不仅关系到一个企业未来发展的战略“站位”，也关系到品牌未来的价值感和结构升级空间。红塔从市场和消费结构升级空间来定位品牌发展，从品牌价值理念充分体现时代精神来定位品牌文化，从品类创新和目标消费群来定位品牌系列。
按照“三位一体”的品牌定位，红塔集团把品牌建设工作全面纳入到原料生产、研发生产和营销推广的各个环节，形成三条主线相互牵引、融会贯通、互为支撑的品牌业务链。原料的生产是品牌的基本保证，研发生产是品牌的技术保障，二者的高精尖结合才能成为产品营销推广的坚强后盾。
王毅进入红塔技术中心的第一年，到江川复烤车间，看到烟叶黄的黄，黑的黑，质量十分不均衡。他知道，出现烟叶质量不均衡，是收购来的这部分原料本身就存在着质量问题，而复烤只是一个加工环节，根本不可能改变烟叶的质量。“难题归难题，不把好原料质量关，如何能保证集团的卷烟质量水平？”来自王毅心里的声音越来越坚定，越是绝境越要开辟道路，只有解决好烟叶质量不均的问题，才能从根本上保证红塔卷烟的品质，也才能为产品的生产和后续的销售做出质量保证。 随后，王毅开始查阅大量的资料，积极了解国际上先进烟草企业的发展态势，发现了外国复烤公司搞烟叶分级提供不同质量等级烟叶的方法，这恰恰可以解决集团控制原料质量的问题。“随后我们开始了工业分级的尝试，通过几年的研究，再加上新技术的应用，红塔终于做到了先进的工业分级。”就这样，王毅克服了重重难关，为集团的原料工作开辟出了另一种新局面。
为了增强品牌竞争力，塑造品牌独特性，红塔集团技术中心于2003年成立“香精香料研究小组”，而后建立“香精香料研究室”，通过不懈努力，极大地提升了红塔集团“以我为主、由我掌控”的调香技术主体地位，更为红塔集团打造了一支属于自己的香精香料研究队伍，为集团产品开发所需技术提供了有力的保障。
红塔集团技术中心是一个技术型人才聚集的地方，仅博士就有数十人，如何把人才用在正确的地方，中心做了一些特别的尝试。每个分到中心的新员工都会被安排到所有科室轮岗一个月，结束后相关领导会找他们挨个谈话，了解他们在轮岗期对工作的看法和对自己工作的定位。对定岗有异议的新员工，允许他们根据自身实际选择一个岗位试用一段时间，看是否真的能做出成绩或有挖掘的空间。正是这种明确能力、人岗匹配、人尽其才的人才管理方法，使得技术中心建立起了一支能力出众、团结一致的工作团队。
在没有见到吴梅的时候，就听到竞赛中她得的那些绰号：领跑者、教科书、保送生、小天才。名校出身的吴梅一直是红塔营销同仁中的标杆。2012年，为了备战云南中烟第二届卷烟商品营销大赛，498页的教材《卷烟商品营销员》几乎都被吴梅翻烂了；吃饭、乘车，甚至上厕所她都会带着写有考点的背诵纸条；为了红塔的荣誉，她努力克服自己容易怯场的经常性情绪，甚至为此还推迟了婚期；为了竞赛，她成为惟一的一个月时间不回家的红塔选手。那一次，她取得了第四名的好成绩，但更重要的是，她实现了自我的突破。
像吴梅这样勤奋、专注的营销人员是企业开拓市场的基础，但一个企业的发展，一个产品的好坏必然要通过市场的考验才能体现出来。而杜预正是用产品打开市场这块“试金石”的能手。
作为山东省区市场经理的杜预，负责济南市场的营销工作。作为一线营销人员，杜预没有因为奔波而被市场表现所左右，而是深入研究市场规律，在对市场的全局、动态观察中开展工作。2011 年，他根据集团品牌战略及时调整工作，提出“以规模空间换取结构空间进而再赢取规模空间”的发展思路。思路决定出路，在正确思想的指导下，济南市场的销售工作有了突破性进展。他创建的山东省区购销存预警表大大提高了省区对山东整体及各市场的掌控能力，此外在济南公司品牌培育推广活动中的模式也被全省各公司纷纷效仿。他乐于分享，经常利用闲暇时间对其他省区的同事进行营销技能指导，提高团队的整体素质，成为了各省区各位同事的良师益友。
品牌是企业生存与发展的核心，是企业与市场和消费者沟通的桥梁。一个企业如果只做产品，就难以生存与发展，永远不可能成为市场的引领者。建立原料建设——技术研发——市场营销全线贯通的品牌业务链，是红塔在品牌建设工作中将持之以恒、不断完善的方向。
上下管理一盘棋
严格规范管理不等于墨守陈规，在严格管理的基础上，要加大改革创新的力度。改革就是改进不适应的地方、革除弊端，充分体现价值导向，积蓄正能量。在转型发展的关键时期，红塔进一步深化体制机制创新，积极推进管理创新，提高管理效率，有效预防“大企业病”，实现了红塔内部的高效运作。
2013年，红塔集团编制了《管理大纲》，以科学指导转变观念，形成了符合新时期发展要求的管理方式。红塔集团副总裁夏开元指出，“管理部门要将基础工作做实，要清楚认识到每一个管理部门都是相对应专业的牵头人，是代表集团行使管理职能，而不仅仅是代表部门。”
通过规范管理，红塔集团各管理部门在发挥服务、指导、协调作用的过程中，才能更有效、更主动地做好“事前、事中、事后”三块工作，即事前做好计划，事中做好跟踪，事后搞好分析、考核、检查落实，也才能将管理事务落到实处。红塔集团企业管理科科长杨宗武为此特别向记者介绍了该集团绩效管理的三级体系，这套系统通过层级的划分，将红塔集团对各部门、各部门对本部门内设机构、部门内设机构对员工的绩效管理工作层层落实了下去。
在采访中，记者发现，红塔各厂区、中心在集团“严格规范管理、建立绩效体系”的指导思想下，对于管理工作可谓是“勤于思、精于行”。在玉溪卷烟厂创建“全国卷烟优秀工作”的过程中，“玉烟人”群策群力开发了“卓越绩效管理模式”，用三级支撑的指标体系构建企业绩效管理的新格局。在厂里，这套体系有个更通俗的名字——“‘红、黄、绿’灯绩效考核模式。“它针对容易产生波动的关键绩效指标设置了考核值、目标值和挑战值，达到挑战值的亮绿灯，在目标值范围内的亮黄灯，没有达到考核值的亮红灯”。玉溪卷烟厂卷包二车间的管理人员把向挑战值发起冲击的过程形象的称之为“闯绿灯”。
在管理工作落实到基层生产单元的过程里，记者发现了更多的工作智慧。 楚雄卷烟厂安保消防科科长善健就是这样一个善思考的基层管理人员。这位“云南省劳动模范”把安全工作从专职人员扩展到了每一个员工身上，通过一年一度的安全承诺书签订以及逐层分解落实各级安全生产责任制，真正落实了企业安全生产的主体责任，充分体现了“人人都是安全员、处处都是责任岗”的全员安全文化理念。
管理创新离不开学习。善科长不但自己学，还不失时机地引导职工培养出了终身学习，努力提高自身综合素质的人生之路。他带头为部门管理人员讲解《组织行为学》《5S管理》等专业课程；创建安保消防科管乐队，打造独具特色的部门思想文化交流园地；组织开展计算机技能比赛，提高员工综合业务能力；组织学习推进小组活动，让每一位管理人员走上讲坛，交流自己的学习心得等等。
在车间，基层党组织在凝心聚力、模范示范等方面作用显著。在大理卷烟厂，一位耿师傅跟记者谈起了自己这些年的心路历程。他是1991年毕业的大学生，曾经在大理卷烟厂计算机中心技术岗位上工作了13年。2004年，在大理卷烟厂全厂的一次竞聘中他不幸落选，之后成为打叶复烤车间一名设备清洁工。为此，年轻气盛的他一度难以接受，情绪低迷，甚至产生过辞职的想法。 当时大理卷烟厂正积极开展创新党建工作，耿师傅所在的复烤车间党支部以“爱岗敬业、真诚奉献”为主题，采用多媒体展示和演讲相结合的方式举办了思想感悟交流活动，普通职工纷纷走上讲台谈认识、谈感悟、谈打算。大家的工作经历和工作热情感染了他，当耿师傅站上台讲述自己的工作落差时，心里已经暗下决心要在新的岗位上证明自己的能力。
此后三年，他从设备清洁工竞聘为电器修理工，继而再次竞聘为车间设备管理员，实现了岗位“三级跳”——不仅开始指导维修工，而且还在2008年，被厂里评为优秀员工；2009年，被评为全厂工会积极分子；2010年，被评为红塔集团青年典型。
管理工作是实现红塔发展的基础。红塔集团通过从宏观到中观再到微观的层层衔接和贯彻落实，不断开拓创新，真正做到了管理工作的严格规范，提高了工作效率，为企业的健康发展奠定了扎实的基础和支撑，更为中国烟草行业建设作出了有益示范。
精兵强将抱成团
“将”和“兵”，无论是行军打仗，还是搞发展建设，都必须要拧成一团。红塔在转型发展过程中，高度重视对于“两支队伍”的建设工作，一是高素质干部队伍建设，一是高能力职工队伍建设。其中，领导干部是关键，员工队伍是核心，团队是价值实现的基础平台。
生产创造财富，对于任何一个工业企业而言，生产部门都是保证企业正常运转的核心。获得过全国“工人先锋号”的玉溪卷烟厂卷包二车间就是这样一个追求精益的“先锋团队”。车间领导班子在总结工作经验的基础上，确立了以“精简优化”为原则，构建精益化生产体系和营造和谐生产现场环境的管理思路，引进新技术提升产品质量成为发力点。技术创新是一个极为艰苦的过程，需要整个集体的通力配合。在实验中，从车间领导到普通员工，大家都是重活累活抢着干，加班加点也毫无怨言。有时为调试设备，修理工和操作人员要整夜守在设备旁。为分析产品质量数据，夜深人静时生产工艺员还在苦读统计学。就是凭着这种团结协作、开拓创新的精神，车间克服了种种技术难题，在材料创新、清洁生产等方面保持了行业领先水平。
为了保证生产的有序开展和产品品质的优异出众，很多的团队在给予生产团队高效服务和有力支撑。遍布在玉溪卷烟厂9个生产点的材料室一个很重要的职能就是服务车间，材料员们称自己的工作是“叶的事业”。
走进材料室，就会发现整整齐齐的货架上摆满了配件，令人目不暇接。工作人员介绍到，目前玉溪卷烟厂的配件库存种类合计四万余种，库存单件数量将近有百万件。但就是在人员相对紧张的情况下，材料员们对配件的摆放、设备的了解可谓烂熟于心，帐、卡、物随时都保持准确无误，发料及时准确。“车间检修期间我们的发货量很大，有时就像超市出货一样忙得不可开交，但我们都要求自己绝对不能出现“缺、错、慢”的情况。”工作人员跟记者说。
材料室点多面广，分布在厂区的各个车间，平时需要和车间领导经常沟通，上报维修费用报表、周消耗报表等，平时遇到问题，他们从不推诿，都是在内部自己解决、消化掉。卷包一、二车间两个材料室的工作性质决定了需要三班倒。常挂在材料室的组长嘴边的一句话就是：我们要“急生产所急，想生产所想”，服务好车间，为生产服务。
玉溪卷烟厂工艺质量科肩负着玉溪卷烟厂生产的红塔集团旗下所有主流品牌的质量管理工作，这是一支敢打硬战、肯打硬战的质量队伍。提升质量管理水平，追求质量零缺陷，维护好企业的形象……面对肩上的担子，他们用过硬的专业知识来武装自己：掌握质量控制及管理技术，透彻了解工艺流程及设备性能，做一名全面质量管理人员成为了每个人的学习目标。
为了保证卷烟厂从上到下，从技术到品质的转变及全科一体性的协调工作，从科长到管理员经常跑动于车间与办公室之间，及时接收基层反馈的信息并作出指示，这也保证了工艺质量科对于信息传递的及时性与实效性。2011年，制丝一车间技改调试，全科人员积极投身其中，常常工作到不知白天黑夜，总是抬着已冷的饭菜囫囵咽下后，便又投身于工作。正是这种自上而下的认真态度造就了工艺质量科严把质量关的工作作风。
人才是企业长远发展的核心竞争力，员工队伍始终是企业发展的核心。红塔集团把员工队伍建设作为重点，创造条件、搭建平台，突出高素质管理人才、学科带头人、高技能人才的培养和锻炼成长，不断提升员工队伍的整体素质，打造出了一支稳定的高素质员工队伍。
实践证明，红塔集团确定的“转方式、调结构”战略目标任务和品牌发展思路是正确的，经过一年时间的不断探索、不断实践，红塔逐步找到了实现集团转型发展的路径，那就是：强思想、强品牌、强管理、强队伍。红塔集团要用这“四强”共同支撑集团“转方式、调结构”战略目标的实现，推动红塔集团持续健康发展，为行业发展作出表率，为国家繁盛贡献更多的力量。
在红塔集团玉溪卷烟厂的前方有一座山，山上有一座古塔曾经通体洁白，矗立在青山白云间，过去人们叫它白塔，“白塔夕照”曾是玉溪市一景。20世纪50年代末，它的静寂被完全改变了，当玉溪卷烟厂的人们涌上白塔山顶，将白塔全部涂成红色，其景亦由“红塔朝晖”所取代。从此，白塔更名红塔，山也易名为红塔山，塔和山的历史演绎重新开始。
对于玉溪城来说，太阳每天都从红塔山升起，红塔每天都熠熠生辉。1956年，一座小型的烟叶复烤厂在这里诞生了。历史总是给有心人最好的馈赠。57年过去了，红塔山成为中国卷烟最知名的品牌，其品牌价值达到了500多亿元人民币，当年的小型烟叶复烤厂，历经57年的洗礼，已经发展为跨国、跨所有制的大型烟草集团。
漫步时光，心向未来。无论是昨日取得的成绩，还是今天面对的挑战，红塔人进取、拼搏、追求卓越的精神从未改变。在转型发展的路口，红塔集团提出“转方式、调结构”的战略目标，并进一步明确了“强思想、强品牌、强管理、强队伍”的发展路径。这样的决心并不只是一句空话，走进红塔，你就会发现，每一个红塔人都坚守在自己的岗位上，默默付出热血和汗水，用自身价值的实现托起集团明天的辉煌。洒热血勇于担当
红塔集团要完成转型发展的战略目标，必须有统一的思想认识，必须有共同的价值观作为支撑。“艰苦奋斗、服从大局、真抓实干”，就是这短短的十二个字，概括了红塔在过去是怎样成长、未来要如何发展、现在要如何做的重大问题。而每一位工作并生活在此的员工，都在亲身实践着这样的共同价值观，对于他们而言，这句话丝毫不显得空泛，它就在对企业优良传统的继承中，在对发展问题的思考中，在勤勤恳恳的工作中。
作为企业的老员工，他们不仅见证了红塔的辉煌，还随着发展的步伐一路向前。在昭通卷烟厂工作了27年的杨云，刚进厂时，被安排到切丝机上当学徒。认“死理”的杨云为了练好更换切丝机砂轮和刀片的基本功，他班前练、班后练，休息时间还在练，要是练饿了，就猛喝上几口水。日复一日，经过不懈努力，他更换刀片砂轮的时间已经由开始的1小时缩减到20分钟，创造了昭通卷烟厂切丝机更换刀片砂轮用时最短的历史记录。勤奋让这个跟自个“较劲”的人成为了别人口中“制丝线上的博士”。
57岁的胡思雄被厂里聘为维修作业指导师，这位玉溪卷烟厂卷包二车间有着30多年维修经验的“老维修”，找到了自己新的职业发展通道。对这次聘任他感触颇深，“这对我是一次鞭策，作为新的起点，我一定把我多年来的经验毫不保留地传授下去。”
如果说人生是动静交融的感悟，那么青春必是其中最活力四射的一部分。杨继周，一名普通的红塔烟叶质检基地管理员，他的青春像花儿一样绽放在烟田中。工作七载，他多数时候都是在烟田里度过的。长年的田间工作，让杨继周学会了用农民的语言与烟农交流。他积极走访了解农户家烟苗生长和病害情况，为他们答疑解惑；在烟叶收购前期，针对分级能力欠缺的农户，他还现场指导如何进行烟叶初分，避免烟农因分级不合理而造成无形的经济损失。就是这样一个“心系烟农”的年轻人，被评选为了“云南省最美青工”。
玉溪卷烟厂制丝二车间机械修理组的80后技师杨存龙，自进入红塔，就一直从事机械修理和设备维护工作。这个30出头的小伙子，从2007年开始年年申报课题，同时年年获得奖励，年年都有技术创新，年年都在尽全力保障生产，因为他知道这是修理人员最大的工作职责。
作为红塔外派品质管理员，多年来，大理卷烟厂的杨秀兰每年有近150多天不能待在家人身边，而是轮流奔赴于大江南北，集团的各个品牌许可生产点，进行品牌许可生产过程的质量监督和控制，确保达到“异地同质化”。
2012年3月，杨秀兰出差到长春卷烟厂，在一次生产中，她发现了某项工艺指标没有达标，按照红塔相关标准不可以卷制。该厂工艺部门相关负责人与她协商，希望能降低考核标准。她一面耐心诚恳地对这位负责人说：“质量是企业的生命线。只有高品质的产品，才能赢得消费者的青睐，最终拥有稳固的市场，我们双方也才能长久地合作。”她一面仔细查找数据，认真分析，发现问题并提出改进的建议。在她圆满完成各项工作任务，即将离开长春卷烟厂时，这位负责人感慨地对她说：“从你身上我感受到红塔人的敬业和魅力，也明白了集团为何能成为行业的领先者”。
没有人需要刻意去解读集团共同价值观到底意味着什么，因为每一位红塔人都深知，这十二个字就在自己滚烫的血液中，它既是一份责任和历史担当，更是一种精神和动力，激励着大家做好手头上的每一份工作。
品牌建设一线牵
要做大做强品牌，品牌定位的意义十分重大。品牌定位不仅关系到一个企业未来发展的战略“站位”，也关系到品牌未来的价值感和结构升级空间。红塔从市场和消费结构升级空间来定位品牌发展，从品牌价值理念充分体现时代精神来定位品牌文化，从品类创新和目标消费群来定位品牌系列。
按照“三位一体”的品牌定位，红塔集团把品牌建设工作全面纳入到原料生产、研发生产和营销推广的各个环节，形成三条主线相互牵引、融会贯通、互为支撑的品牌业务链。原料的生产是品牌的基本保证，研发生产是品牌的技术保障，二者的高精尖结合才能成为产品营销推广的坚强后盾。
王毅进入红塔技术中心的第一年，到江川复烤车间，看到烟叶黄的黄，黑的黑，质量十分不均衡。他知道，出现烟叶质量不均衡，是收购来的这部分原料本身就存在着质量问题，而复烤只是一个加工环节，根本不可能改变烟叶的质量。“难题归难题，不把好原料质量关，如何能保证集团的卷烟质量水平？”来自王毅心里的声音越来越坚定，越是绝境越要开辟道路，只有解决好烟叶质量不均的问题，才能从根本上保证红塔卷烟的品质，也才能为产品的生产和后续的销售做出质量保证。 随后，王毅开始查阅大量的资料，积极了解国际上先进烟草企业的发展态势，发现了外国复烤公司搞烟叶分级提供不同质量等级烟叶的方法，这恰恰可以解决集团控制原料质量的问题。“随后我们开始了工业分级的尝试，通过几年的研究，再加上新技术的应用，红塔终于做到了先进的工业分级。”就这样，王毅克服了重重难关，为集团的原料工作开辟出了另一种新局面。
为了增强品牌竞争力，塑造品牌独特性，红塔集团技术中心于2003年成立“香精香料研究小组”，而后建立“香精香料研究室”，通过不懈努力，极大地提升了红塔集团“以我为主、由我掌控”的调香技术主体地位，更为红塔集团打造了一支属于自己的香精香料研究队伍，为集团产品开发所需技术提供了有力的保障。
红塔集团技术中心是一个技术型人才聚集的地方，仅博士就有数十人，如何把人才用在正确的地方，中心做了一些特别的尝试。每个分到中心的新员工都会被安排到所有科室轮岗一个月，结束后相关领导会找他们挨个谈话，了解他们在轮岗期对工作的看法和对自己工作的定位。对定岗有异议的新员工，允许他们根据自身实际选择一个岗位试用一段时间，看是否真的能做出成绩或有挖掘的空间。正是这种明确能力、人岗匹配、人尽其才的人才管理方法，使得技术中心建立起了一支能力出众、团结一致的工作团队。
在没有见到吴梅的时候，就听到竞赛中她得的那些绰号：领跑者、教科书、保送生、小天才。名校出身的吴梅一直是红塔营销同仁中的标杆。2012年，为了备战云南中烟第二届卷烟商品营销大赛，498页的教材《卷烟商品营销员》几乎都被吴梅翻烂了；吃饭、乘车，甚至上厕所她都会带着写有考点的背诵纸条；为了红塔的荣誉，她努力克服自己容易怯场的经常性情绪，甚至为此还推迟了婚期；为了竞赛，她成为惟一的一个月时间不回家的红塔选手。那一次，她取得了第四名的好成绩，但更重要的是，她实现了自我的突破。
像吴梅这样勤奋、专注的营销人员是企业开拓市场的基础，但一个企业的发展，一个产品的好坏必然要通过市场的考验才能体现出来。而杜预正是用产品打开市场这块“试金石”的能手。
作为山东省区市场经理的杜预，负责济南市场的营销工作。作为一线营销人员，杜预没有因为奔波而被市场表现所左右，而是深入研究市场规律，在对市场的全局、动态观察中开展工作。2011 年，他根据集团品牌战略及时调整工作，提出“以规模空间换取结构空间进而再赢取规模空间”的发展思路。思路决定出路，在正确思想的指导下，济南市场的销售工作有了突破性进展。他创建的山东省区购销存预警表大大提高了省区对山东整体及各市场的掌控能力，此外在济南公司品牌培育推广活动中的模式也被全省各公司纷纷效仿。他乐于分享，经常利用闲暇时间对其他省区的同事进行营销技能指导，提高团队的整体素质，成为了各省区各位同事的良师益友。
品牌是企业生存与发展的核心，是企业与市场和消费者沟通的桥梁。一个企业如果只做产品，就难以生存与发展，永远不可能成为市场的引领者。建立原料建设——技术研发——市场营销全线贯通的品牌业务链，是红塔在品牌建设工作中将持之以恒、不断完善的方向。
上下管理一盘棋
严格规范管理不等于墨守陈规，在严格管理的基础上，要加大改革创新的力度。改革就是改进不适应的地方、革除弊端，充分体现价值导向，积蓄正能量。在转型发展的关键时期，红塔进一步深化体制机制创新，积极推进管理创新，提高管理效率，有效预防“大企业病”，实现了红塔内部的高效运作。
2013年，红塔集团编制了《管理大纲》，以科学指导转变观念，形成了符合新时期发展要求的管理方式。红塔集团副总裁夏开元指出，“管理部门要将基础工作做实，要清楚认识到每一个管理部门都是相对应专业的牵头人，是代表集团行使管理职能，而不仅仅是代表部门。”
通过规范管理，红塔集团各管理部门在发挥服务、指导、协调作用的过程中，才能更有效、更主动地做好“事前、事中、事后”三块工作，即事前做好计划，事中做好跟踪，事后搞好分析、考核、检查落实，也才能将管理事务落到实处。红塔集团企业管理科科长杨宗武为此特别向记者介绍了该集团绩效管理的三级体系，这套系统通过层级的划分，将红塔集团对各部门、各部门对本部门内设机构、部门内设机构对员工的绩效管理工作层层落实了下去。
在采访中，记者发现，红塔各厂区、中心在集团“严格规范管理、建立绩效体系”的指导思想下，对于管理工作可谓是“勤于思、精于行”。在玉溪卷烟厂创建“全国卷烟优秀工作”的过程中，“玉烟人”群策群力开发了“卓越绩效管理模式”，用三级支撑的指标体系构建企业绩效管理的新格局。在厂里，这套体系有个更通俗的名字——“‘红、黄、绿’灯绩效考核模式。“它针对容易产生波动的关键绩效指标设置了考核值、目标值和挑战值，达到挑战值的亮绿灯，在目标值范围内的亮黄灯，没有达到考核值的亮红灯”。玉溪卷烟厂卷包二车间的管理人员把向挑战值发起冲击的过程形象的称之为“闯绿灯”。
在管理工作落实到基层生产单元的过程里，记者发现了更多的工作智慧。 楚雄卷烟厂安保消防科科长善健就是这样一个善思考的基层管理人员。这位“云南省劳动模范”把安全工作从专职人员扩展到了每一个员工身上，通过一年一度的安全承诺书签订以及逐层分解落实各级安全生产责任制，真正落实了企业安全生产的主体责任，充分体现了“人人都是安全员、处处都是责任岗”的全员安全文化理念。
管理创新离不开学习。善科长不但自己学，还不失时机地引导职工培养出了终身学习，努力提高自身综合素质的人生之路。他带头为部门管理人员讲解《组织行为学》《5S管理》等专业课程；创建安保消防科管乐队，打造独具特色的部门思想文化交流园地；组织开展计算机技能比赛，提高员工综合业务能力；组织学习推进小组活动，让每一位管理人员走上讲坛，交流自己的学习心得等等。
在车间，基层党组织在凝心聚力、模范示范等方面作用显著。在大理卷烟厂，一位耿师傅跟记者谈起了自己这些年的心路历程。他是1991年毕业的大学生，曾经在大理卷烟厂计算机中心技术岗位上工作了13年。2004年，在大理卷烟厂全厂的一次竞聘中他不幸落选，之后成为打叶复烤车间一名设备清洁工。为此，年轻气盛的他一度难以接受，情绪低迷，甚至产生过辞职的想法。 当时大理卷烟厂正积极开展创新党建工作，耿师傅所在的复烤车间党支部以“爱岗敬业、真诚奉献”为主题，采用多媒体展示和演讲相结合的方式举办了思想感悟交流活动，普通职工纷纷走上讲台谈认识、谈感悟、谈打算。大家的工作经历和工作热情感染了他，当耿师傅站上台讲述自己的工作落差时，心里已经暗下决心要在新的岗位上证明自己的能力。
此后三年，他从设备清洁工竞聘为电器修理工，继而再次竞聘为车间设备管理员，实现了岗位“三级跳”——不仅开始指导维修工，而且还在2008年，被厂里评为优秀员工；2009年，被评为全厂工会积极分子；2010年，被评为红塔集团青年典型。
管理工作是实现红塔发展的基础。红塔集团通过从宏观到中观再到微观的层层衔接和贯彻落实，不断开拓创新，真正做到了管理工作的严格规范，提高了工作效率，为企业的健康发展奠定了扎实的基础和支撑，更为中国烟草行业建设作出了有益示范。
精兵强将抱成团
“将”和“兵”，无论是行军打仗，还是搞发展建设，都必须要拧成一团。红塔在转型发展过程中，高度重视对于“两支队伍”的建设工作，一是高素质干部队伍建设，一是高能力职工队伍建设。其中，领导干部是关键，员工队伍是核心，团队是价值实现的基础平台。
生产创造财富，对于任何一个工业企业而言，生产部门都是保证企业正常运转的核心。获得过全国“工人先锋号”的玉溪卷烟厂卷包二车间就是这样一个追求精益的“先锋团队”。车间领导班子在总结工作经验的基础上，确立了以“精简优化”为原则，构建精益化生产体系和营造和谐生产现场环境的管理思路，引进新技术提升产品质量成为发力点。技术创新是一个极为艰苦的过程，需要整个集体的通力配合。在实验中，从车间领导到普通员工，大家都是重活累活抢着干，加班加点也毫无怨言。有时为调试设备，修理工和操作人员要整夜守在设备旁。为分析产品质量数据，夜深人静时生产工艺员还在苦读统计学。就是凭着这种团结协作、开拓创新的精神，车间克服了种种技术难题，在材料创新、清洁生产等方面保持了行业领先水平。
为了保证生产的有序开展和产品品质的优异出众，很多的团队在给予生产团队高效服务和有力支撑。遍布在玉溪卷烟厂9个生产点的材料室一个很重要的职能就是服务车间，材料员们称自己的工作是“叶的事业”。
走进材料室，就会发现整整齐齐的货架上摆满了配件，令人目不暇接。工作人员介绍到，目前玉溪卷烟厂的配件库存种类合计四万余种，库存单件数量将近有百万件。但就是在人员相对紧张的情况下，材料员们对配件的摆放、设备的了解可谓烂熟于心，帐、卡、物随时都保持准确无误，发料及时准确。“车间检修期间我们的发货量很大，有时就像超市出货一样忙得不可开交，但我们都要求自己绝对不能出现“缺、错、慢”的情况。”工作人员跟记者说。
材料室点多面广，分布在厂区的各个车间，平时需要和车间领导经常沟通，上报维修费用报表、周消耗报表等，平时遇到问题，他们从不推诿，都是在内部自己解决、消化掉。卷包一、二车间两个材料室的工作性质决定了需要三班倒。常挂在材料室的组长嘴边的一句话就是：我们要“急生产所急，想生产所想”，服务好车间，为生产服务。
玉溪卷烟厂工艺质量科肩负着玉溪卷烟厂生产的红塔集团旗下所有主流品牌的质量管理工作，这是一支敢打硬战、肯打硬战的质量队伍。提升质量管理水平，追求质量零缺陷，维护好企业的形象……面对肩上的担子，他们用过硬的专业知识来武装自己：掌握质量控制及管理技术，透彻了解工艺流程及设备性能，做一名全面质量管理人员成为了每个人的学习目标。
为了保证卷烟厂从上到下，从技术到品质的转变及全科一体性的协调工作，从科长到管理员经常跑动于车间与办公室之间，及时接收基层反馈的信息并作出指示，这也保证了工艺质量科对于信息传递的及时性与实效性。2011年，制丝一车间技改调试，全科人员积极投身其中，常常工作到不知白天黑夜，总是抬着已冷的饭菜囫囵咽下后，便又投身于工作。正是这种自上而下的认真态度造就了工艺质量科严把质量关的工作作风。
人才是企业长远发展的核心竞争力，员工队伍始终是企业发展的核心。红塔集团把员工队伍建设作为重点，创造条件、搭建平台，突出高素质管理人才、学科带头人、高技能人才的培养和锻炼成长，不断提升员工队伍的整体素质，打造出了一支稳定的高素质员工队伍。
实践证明，红塔集团确定的“转方式、调结构”战略目标任务和品牌发展思路是正确的，经过一年时间的不断探索、不断实践，红塔逐步找到了实现集团转型发展的路径，那就是：强思想、强品牌、强管理、强队伍。红塔集团要用这“四强”共同支撑集团“转方式、调结构”战略目标的实现，推动红塔集团持续健康发展，为行业发展作出表率，为国家繁盛贡献更多的力量。