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【摘 要】 本文参考先进企业的管理经验并结合我司实际，对我司引入施工班组绩效考核机制进行探讨，达到提高施工班组管理和实际施工能力之目的。
【关键词】 施工班组 现状 绩效考核
引言
班组是企业的基础细胞，抓好班组建设才能让企业永远充满活力。总的说来班组建设的目标是：工作内容指标化、要求标准化、步骤程序化、考核数据化、管理系统化，努力创建学习型、安全型、创新型、技能型、效益型、和谐型班组。我公司目前班组建设已不能适应市场竞争的需要，必须从制度上进行革新，以班组绩效考核为抓手，打造出具有一流职业素养、一流岗位技能、一流工作业绩、一流工作作风的员工队伍，全面提升班组建设水平，夯实企业管理基础，为公司发展提供基础保障。
一.我公司目前施工班组的现状
1、 施工班组人员普遍老化。受原电力体制减人增效政策影响，多年来没有招聘青年技术工人充实施工班组，导致现有施工班组人员平均年龄在47岁左右，班组施工能力减弱趋势明显。
2、 施工班组的核算体系不健全。我司各二级单位虽然已推行班组核算办法，但并没有一个清晰的核算模式运用于施工过程中，班组报量流于形式。
3、 施工班组的工器具、机具及个人工器具管理损失率高。施工班组的工器具、机具及个人工器具的管理较差，一个工程下来损失率在75%，公司工器具总资源浪费严重。
4、 施工班组核算体系不健全，施工中原材料、消耗性材料浪费大。
5、 施工班组现有的分配体系对职工生产积极性有影响。目前我公司的分配体系总体上是吃大锅饭，班组每月完成的工程量与职工的薪酬没有进行量化考核，职工每月按照工资等级发放薪酬，无法进一步调动职工的生产积极性。
二.施工班组绩效考核的内容
推行施工班组绩效考核的两个必要条件：一是计算机必须配置到施工班组；二是项目部必须设置网络进度管理工程中心，运用P6软件指导施工班组的生产。
（1）对班组及个人施工任务进行量化与考核。如果对施工任务不能合理地量化，就不能在已有的人力资源、生产工具资源基础上完成生产任务，绩效考核无从谈起。合理量化施工任务的办法是：将P6软件运行体系直接运用于施工班组，每天由项目部网络进度管理中心对各单位的施工任务进行检查，并通过计算机给各施工班组发出工作任务通知单，班组再将任务分解到个人，由项目部网络进度管理中心进行考核。
（2）对施工班组及个人工器具进行量化考核。建立健全班组及个人工器具管理办法和台账，纳入施工班组绩效考核的范畴，与班组效益挂钩。
（3）对施工原材料、消耗材料量进行量化考核。施工原材料、消耗材不易控制，但是我们可以以一个工程建立原材料、消耗性材料的数据库并不断完善和修订（见小案例）。
（4）对施工班组的综合情况进行量化考核。要制定对施工班组的考核细则包括文明施工管理、施工质量、精神文明建设、文明班组等内容，与班组效益挂钩，提高班组施工能力、激发施工积极性。
三、推行施工班组绩效考核的优点
施工班组绩效考核是对施工班组某项施工任务的生产计划、生产过程、生产人员、生产工具、生产资料等要素进行量化分析并评定生产结果效能的办法，其优点在于：
1、 可以提高工作效率和工作质量。推行施工班组绩效考核后，施工班组的经济效益取决于量化的生产任务，迫使施工班组成员提高工作效率和工作质量，有利于成本管理、安全管理、质量管理、文明施工管理。
2、可以减少二级分公司或工程队的班组和个人工器具费用支出，进而减少总公司班组和个人工器具费用的总支出。
3、 可以充分调动职工的生产积极性。推行施工班组绩效考核后，职工的收入取决于生产任务完成量，充分体现“多劳多得”分配原则，打破“干好干坏一个样”的现状，全面调动职工的生产积极性。
4、 可以减少施工过程中原材料、消耗性材料的浪费，有利于工程总成本控制。
5、可以减少管理层级。减少二级分公司或工程队的管理层，打破以专业工种为界限的专业分公司班组管理模式。
6、可以有效整合公司班组人力资源。各二级分公司的班组人员全部纳入人力资源部统一管理和调配，实现人力资源由行政职能向人力资源经营职能转变。
四、推行班组绩效考核的配套措施
1、要重新制定班组的各项管理制度。如工器具管理、质量管理、目标管理、考勤制度、考评标准、工作条例等，以制度来约束、规范、细化、量化班组工作，使班组工作有章可依、有据可查。通过制度的建立健全，使班组的基础工作做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化。完善班组核算体系，根据班组的生产特点及时调整指标结构，严格按照班组核算得分分配职工绩效工资，达到通过班组核算工作，调动班组、职工生产积极性。
2、要抓班组硬件建设。加强班组的硬件建设，可以直接让员工看到企业对班组建设的投入，办好班务公开、员工学习园地，建设好职工之家，让员工保持良好的精神状态，激发员工激情工作、快乐工作的热情，进而增强公司的凝聚力和向心力。
3、要抓好班组文化建设。以“企业文化、关怀减压、提振士气”为方向，从班组企业文化、安全文化、质量文化抓起，建设好企业班组文化建设。比如：班组学习文化“努力学习，超越自我”、班组安全文化“关注安全，关爱生命”、班组质量文化“精益求精，勇争一流”，进一步提升职工队伍素质，规范班组基础管理，构建企业整体的班组文化阵地，使企业文化牢牢建立在班组文化建设之上。
4、要抓好班组员工的培训工作。要结合日常工作中出现的一些不安全现象、职工出现的情绪不稳定等实际情况，有针对性地组织开展班前会、座谈会、交流会、岗前培训、岗位练兵、案例教育、观摩学习、分析讨论、预案演练、QC小组等多种形式的活动，积极推广新技术，将传统的工作经验与现代科学管理的要求有机结合起来。要改变那种“头痛医头，脚痛医脚”和“不出事故不培训，出了事故才培训”的做法，找准问题根源，让班组职工从培训中不断提升素质。
5、要抓好班组员工的学习。班组需要培养和发扬员工终身学习的风气，不断进行充电，吸收新知识，创新思路，以知识重塑班组发展，提高班组全体成员的综合素质，为班组注入不断发展的动力。
推行班组绩效考核是先进企业的必由之路，但对公司职工队伍的稳定有一定影响。由于施工班组绩效考核对施工人员的素质要求较高，技能强的职工与技能差的职工收入差距会很大，个别职工因技能太差而不能上岗，对公司职工队伍的稳定有一定冲击。随着班组绩效考核的推广，职工队伍的不稳定现象是暂时的。
小案例：
对施工班组焊条的绩效考核设想以J422Φ4.0普通焊条为例：每包焊条重5㎏、价值30元（2008年价格），其剩余45㎝时为这根焊条的最大有效使用量。 我们在工地上收集了100根这样的剩余焊条头为样本，其剩余长度在50㎝～70㎝之间，如果我们剩余焊条头以65㎝为参考值，每包焊条的浪费率为4.992%，使用价值10万元的J422Φ4.0焊条就会浪费4992元，如果长此以往任其浪费的结果是十分惊人的。针对施工中焊条浪费的现象，可以采取以下办法：①先对一根焊条的最大使用量进行测试，确定剩余焊条头长度考核标准；②以焊条的购买价格为依据，制订焊条管理的考核细则；③焊工领取焊条必须归还上次领用量的剩余焊条头；④发料员当场对归还焊条头进行考核； ⑤发料员每月定时将每个焊工的考核结果交劳资员作为焊工发放薪金的依据。
結束语
推行施工班组绩效考核，打破了以专业工种为界限的班组管理模式，形成以各项目部为施工管理轴心的施工管理和经济核算模式，能够有效提高施工班组的整体实力。
【关键词】 施工班组 现状 绩效考核
引言
班组是企业的基础细胞，抓好班组建设才能让企业永远充满活力。总的说来班组建设的目标是：工作内容指标化、要求标准化、步骤程序化、考核数据化、管理系统化，努力创建学习型、安全型、创新型、技能型、效益型、和谐型班组。我公司目前班组建设已不能适应市场竞争的需要，必须从制度上进行革新，以班组绩效考核为抓手，打造出具有一流职业素养、一流岗位技能、一流工作业绩、一流工作作风的员工队伍，全面提升班组建设水平，夯实企业管理基础，为公司发展提供基础保障。
一.我公司目前施工班组的现状
1、 施工班组人员普遍老化。受原电力体制减人增效政策影响，多年来没有招聘青年技术工人充实施工班组，导致现有施工班组人员平均年龄在47岁左右，班组施工能力减弱趋势明显。
2、 施工班组的核算体系不健全。我司各二级单位虽然已推行班组核算办法，但并没有一个清晰的核算模式运用于施工过程中，班组报量流于形式。
3、 施工班组的工器具、机具及个人工器具管理损失率高。施工班组的工器具、机具及个人工器具的管理较差，一个工程下来损失率在75%，公司工器具总资源浪费严重。
4、 施工班组核算体系不健全，施工中原材料、消耗性材料浪费大。
5、 施工班组现有的分配体系对职工生产积极性有影响。目前我公司的分配体系总体上是吃大锅饭，班组每月完成的工程量与职工的薪酬没有进行量化考核，职工每月按照工资等级发放薪酬，无法进一步调动职工的生产积极性。
二.施工班组绩效考核的内容
推行施工班组绩效考核的两个必要条件：一是计算机必须配置到施工班组；二是项目部必须设置网络进度管理工程中心，运用P6软件指导施工班组的生产。
（1）对班组及个人施工任务进行量化与考核。如果对施工任务不能合理地量化，就不能在已有的人力资源、生产工具资源基础上完成生产任务，绩效考核无从谈起。合理量化施工任务的办法是：将P6软件运行体系直接运用于施工班组，每天由项目部网络进度管理中心对各单位的施工任务进行检查，并通过计算机给各施工班组发出工作任务通知单，班组再将任务分解到个人，由项目部网络进度管理中心进行考核。
（2）对施工班组及个人工器具进行量化考核。建立健全班组及个人工器具管理办法和台账，纳入施工班组绩效考核的范畴，与班组效益挂钩。
（3）对施工原材料、消耗材料量进行量化考核。施工原材料、消耗材不易控制，但是我们可以以一个工程建立原材料、消耗性材料的数据库并不断完善和修订（见小案例）。
（4）对施工班组的综合情况进行量化考核。要制定对施工班组的考核细则包括文明施工管理、施工质量、精神文明建设、文明班组等内容，与班组效益挂钩，提高班组施工能力、激发施工积极性。
三、推行施工班组绩效考核的优点
施工班组绩效考核是对施工班组某项施工任务的生产计划、生产过程、生产人员、生产工具、生产资料等要素进行量化分析并评定生产结果效能的办法，其优点在于：
1、 可以提高工作效率和工作质量。推行施工班组绩效考核后，施工班组的经济效益取决于量化的生产任务，迫使施工班组成员提高工作效率和工作质量，有利于成本管理、安全管理、质量管理、文明施工管理。
2、可以减少二级分公司或工程队的班组和个人工器具费用支出，进而减少总公司班组和个人工器具费用的总支出。
3、 可以充分调动职工的生产积极性。推行施工班组绩效考核后，职工的收入取决于生产任务完成量，充分体现“多劳多得”分配原则，打破“干好干坏一个样”的现状，全面调动职工的生产积极性。
4、 可以减少施工过程中原材料、消耗性材料的浪费，有利于工程总成本控制。
5、可以减少管理层级。减少二级分公司或工程队的管理层，打破以专业工种为界限的专业分公司班组管理模式。
6、可以有效整合公司班组人力资源。各二级分公司的班组人员全部纳入人力资源部统一管理和调配，实现人力资源由行政职能向人力资源经营职能转变。
四、推行班组绩效考核的配套措施
1、要重新制定班组的各项管理制度。如工器具管理、质量管理、目标管理、考勤制度、考评标准、工作条例等，以制度来约束、规范、细化、量化班组工作，使班组工作有章可依、有据可查。通过制度的建立健全，使班组的基础工作做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化。完善班组核算体系，根据班组的生产特点及时调整指标结构，严格按照班组核算得分分配职工绩效工资，达到通过班组核算工作，调动班组、职工生产积极性。
2、要抓班组硬件建设。加强班组的硬件建设，可以直接让员工看到企业对班组建设的投入，办好班务公开、员工学习园地，建设好职工之家，让员工保持良好的精神状态，激发员工激情工作、快乐工作的热情，进而增强公司的凝聚力和向心力。
3、要抓好班组文化建设。以“企业文化、关怀减压、提振士气”为方向，从班组企业文化、安全文化、质量文化抓起，建设好企业班组文化建设。比如：班组学习文化“努力学习，超越自我”、班组安全文化“关注安全，关爱生命”、班组质量文化“精益求精，勇争一流”，进一步提升职工队伍素质，规范班组基础管理，构建企业整体的班组文化阵地，使企业文化牢牢建立在班组文化建设之上。
4、要抓好班组员工的培训工作。要结合日常工作中出现的一些不安全现象、职工出现的情绪不稳定等实际情况，有针对性地组织开展班前会、座谈会、交流会、岗前培训、岗位练兵、案例教育、观摩学习、分析讨论、预案演练、QC小组等多种形式的活动，积极推广新技术，将传统的工作经验与现代科学管理的要求有机结合起来。要改变那种“头痛医头，脚痛医脚”和“不出事故不培训，出了事故才培训”的做法，找准问题根源，让班组职工从培训中不断提升素质。
5、要抓好班组员工的学习。班组需要培养和发扬员工终身学习的风气，不断进行充电，吸收新知识，创新思路，以知识重塑班组发展，提高班组全体成员的综合素质，为班组注入不断发展的动力。
推行班组绩效考核是先进企业的必由之路，但对公司职工队伍的稳定有一定影响。由于施工班组绩效考核对施工人员的素质要求较高，技能强的职工与技能差的职工收入差距会很大，个别职工因技能太差而不能上岗，对公司职工队伍的稳定有一定冲击。随着班组绩效考核的推广，职工队伍的不稳定现象是暂时的。
小案例：
对施工班组焊条的绩效考核设想以J422Φ4.0普通焊条为例：每包焊条重5㎏、价值30元（2008年价格），其剩余45㎝时为这根焊条的最大有效使用量。 我们在工地上收集了100根这样的剩余焊条头为样本，其剩余长度在50㎝～70㎝之间，如果我们剩余焊条头以65㎝为参考值，每包焊条的浪费率为4.992%，使用价值10万元的J422Φ4.0焊条就会浪费4992元，如果长此以往任其浪费的结果是十分惊人的。针对施工中焊条浪费的现象，可以采取以下办法：①先对一根焊条的最大使用量进行测试，确定剩余焊条头长度考核标准；②以焊条的购买价格为依据，制订焊条管理的考核细则；③焊工领取焊条必须归还上次领用量的剩余焊条头；④发料员当场对归还焊条头进行考核； ⑤发料员每月定时将每个焊工的考核结果交劳资员作为焊工发放薪金的依据。
結束语
推行施工班组绩效考核，打破了以专业工种为界限的班组管理模式，形成以各项目部为施工管理轴心的施工管理和经济核算模式，能够有效提高施工班组的整体实力。