论文部分内容阅读
4月24日，中国信达资产管理股份有限公司（下称中国信达）收到国家工商总局通知函，批准公司引进四家战略投资者的股东变更申请。这标志着中国信达商业化转型中“引战”环节的正式完成。
全国社会保障基金理事会（下称社保基金会）、UBS AG（下称瑞银集团）、中信资本控股有限公司（下称中信资本）和渣打银行四家战略投资者，合计持有中国信达16.54％股份，共计投资103.69亿元。
中国信达董事长侯建杭用“艰苦”来总结“引战”。2011年，中国信达启动“引战”，恰逢金融危机后国际金融机构收缩全球业务链，有实力的合适投资者颇为难寻，而对于中国信达来说，引进“战投”不仅可以充实公司资本实力、改善公司治理结构、引入先进业务模式和管理经验，还能提升公司品牌形象，为上市创造条件，因而是转型的关键环节。
作为金融资产管理公司（下称AMC）中率先启动改革转型的机构，在完成“引战”后，中国信达“A+H”上市准备工作将适时启动。同时，公司战略定位已明确为以不良资产经营业务为核心、以资产管理和金融服务为重点，并以此展开业务结构和赢利模式调整。
3月29日上午9时，在北京信达金融中心11层会议室，侯建杭接受了《财经》杂志独家专访，详述“引战”过程，畅谈中国信达及AMC转型。访谈由原定一小时延至三个多小时。这是其2011年5月出任董事长以来，首次公开接受媒体面访。
这位中国信达的掌舵人，从建设银行做起，曾担任建设银行总行信贷资产部总经理、信贷风险管理部总经理。基于多年银行风控工作的经历，侯建杭言谈间务实、严谨。他再三强调，中国信达将坚持不良资产经营为核心业务。亲历了AMC自诞生到商业化转型全过程的侯建杭，对AMC的未来有着自己的思考。
《财经》：“引战”期间遇到最大困难和阻力是什么？如何克服的？
侯建杭：根据国务院批复，中国信达商业化转型实行“三步走”，即股份制改造、引进战略投资者、择机在境内外上市。“引战”是重要一步，其过程是很艰难的。
近年来国际金融形势震荡，全球资本市场低迷，尤其受欧债危机影响，欧美较有实力的机构受到拖累，对外投资战线收缩。有的甚至撤离亚洲、中国，回去自保。
面对严峻的形势，中国信达先后选择40多家境内投资人初步接触。其中，多家投资意愿强烈的境内外投资者，由于金融危机或者监管政策障碍，放弃入股计划。
具体到“引战”过程，价格谈判最艰苦。2011年11月上述四家投资人提交了投资建议书和协议反馈意见，此后双方就价格、投资协议、战略合作领域进行数十余次谈判。由于大环境不好，机构对外投资都非常谨慎。
总的来看，四家战略投资者在结构上内外结合、优势互补、各具特色。“引战”资金规模适中，股份比例合适，既充实了公司资本实力，又为下一步上市公开发行股票留有空间，价格做到遵循市场化原则，既体现公司价值，也兼顾各方利益。
《财经》：“引战”不仅是引进发展资金，还是引入先进管理经验和具有长远合作价值的商业伙伴。接下来如何与“战投”展开合作？
侯建杭：除了引入发展资金外，最重要的是完善公司股权结构和治理结构，提升内部管控水平。
通过引入多家股东，真正体现出股份制的优势，对优化公司的治理结构有很大好处。根据“引战”协议，中国信达董事会将增加2名由战投提名的董事。
同时，可引进“战投”业务经营和管理方面好的经验，借助“战投”的客户资源和网络优势，开拓自身市场和业务。中国信达将与瑞银集团在资产管理、财富管理、投资银行和海外业务方面广泛开展合作。
瑞银集团、渣打银行和中信资本将分别派出若干名专家对中国信达员工进行培训和技术援助，中国信达将派出近150位人员前往各机构培训、在岗实习。
社保基金会也将在不良资产经营、股权投资基金管理、信托贷款、证券经纪、股票承销、资产管理等领域与中国信达开展业务合作。
通过引入知名机构，还可为IPO打好基础。
《财经》：中国信达推进“引战”转型期间，在麦肯锡公司协助下，公司提出了以不良资产经营为核心、资产管理和金融服务为重点的综合化、国际化金融集团的战略定位，这是一个怎样的战略定位，与其他三家AMC有哪些不同？
侯建杭：国务院确定四家AMC按照“一司一策”原则推进商业化转型。总的来看，有的公司需要保持不良资产经营功能，有的公司不一定再以此为主业，主业会发生转向。
2011年，经过研究调查，公司编制完成了《中国信达战略发展规划纲要（2011-2015年）》，提出“一个重点、两个核心”和“国际化、综合化”的战略定位。这是通过实践，对中国信达未来在中国金融体系中定位和作用的思考。
过去13年，中国信达从事不良资产经营，实践证明这是特色业务和最具竞争力的优势领域，且大有可为。
不良资产的产生和经济周期性波动相关，目前中国银行业不良资产率处于历史低位，但是不良资产总量仍然不小，特别是随着经济出现减速趋势，影响中长期信贷质量的风险因素不容忽视，银行不良资产存在反弹压力，非金融机构不良资产也呈现上升态势。随着经济结构调整、国企重组力度加大，一些企业将被清算、关闭或托管经营。企业的市场化退出将成为常态。
中国信达转型过程中，将做到“改制不改志，转型不转行”，不断巩固和扩大在传统业务领域的优势地位。通过加大不良资产的日常收购管理和处置力度，使风险化解“常态化”，避免问题积聚和复杂化。
下一步围绕主业，公司首先做好存量资产经营处置，丰富不良资产经营的内涵和外延。
内涵上，选择有提升价值的资产，包括股权资产，深挖潜力，最大限度地使“枯树根”成为“艺术品”，摒弃粗放、简单的处置模式。
外延方面，增加商业化收购不良资产的规模，除继续做好金融机构不良资产收购业务外，扩大非金融领域不良资产收购力度。2010年公司新增收购不良资产投资30亿元，2011年为128亿元，新增收购不良资产中，非金融领域不良资产已占半壁江山。
不过，非金融领域不良资产与金融机构不良收购资产有很大不同，担保、抵押、确权更复杂，收购、处置的难度更大，要探索并及时总结经验。
《财经》：一直以来，业界质疑AMC没有清晰的赢利模式，转型的中国信达如何优化现有赢利结构，实现多元化利润来源，抵抗经济周期性波动？
侯建杭：AMC的业务和赢利模式外界议论比较多，认为这种模式不能保持可持续发展。短期内不良资产存量还不少，有一定的提升价值，长期来看的确存在优化赢利结构的必要。
2011年公司实现净利润68亿元，不良资产经营贡献约占80％，资产管理和金融服务约占20％。有点“一木独支”的概念。随着主业资产逐渐消化处置，存量资产难以支撑公司的持续经营，需要优化公司业务结构和赢利模式。从这个角度出发，公司既要在主业做文章，又要在发展资产管理和金融服务上下功夫。
资产管理领域，截至2011年末，公司持有债转股股权企业136家，股权金额为494亿元，今后也将投入一部分资金，对外直接投资，再与中国资本市场的发展结合起来。说到底这和综合经营紧密联系，公司金融牌照比较齐全，但是能不能把这些功能发挥好，如何发挥综合经营优势，这是公司现在着力解决的问题。当然，目前这个领域还处在投入期，但几年后会产生明显的效果。
希望经过4年－5年发展，把资产管理和金融服务赢利贡献度提至50％左右。形成不良资产经营、资产管理、金融服务等多足鼎立的局面，平抑经济周期带来的不利影响。
《财经》：四家AMC几乎都面临同样的难题，综合经营架构初步形成，但子平台均实力弱、规模小。中国信达旗下有全资、控股子公司九家，搭建了证券、保险、基金等较完整的金融平台，未来如何做大做强，发挥综合经营协同效应？
侯建杭：目前，中国信达旗下金融子公司实力确实弱一些，布局差一点。这是因为这些子公司都是受托处置问题金融机构演变而来的，先天不足。如信达证券、信达澳银基金是处置辽宁证券、汉唐证券时，加入公司原有投行业务部门重组设立的，信托、保险、租赁亦是如此。公司将选择部分处在培育期、投入期的子公司增资。同时避免这些金融平台陷入所在行业的同质化竞争，扬长避短，围绕集团核心业务做出特色，充分利用综合经营和客户优势。
具体讲，一方面把各类金融服务功能和不良资产经营结合起来，“深挖”不良资产经营中的客户潜在价值，使其转变为优质客户；把金融服务与主业结合起来，再嫁接出长远的金融服务。另一方面以客户为中心，建立起客户基础，进行业务整合。如以满足大客户融资需求为例，传统商业银行只能提供贷款需求，而公司利用多牌照优势，可向客户提供租赁、信托、夹层融资、发债、直接投资和上市等多层次的高端融资服务。
此外，中国金融市场资产管理和金融服务业领域前景广阔，发展空间很大。目前中国金融业资产分布极不合理，绝大部分金融资产都在银行，而信托、租赁、保险资产量不大，整个社会的融资体系高度依赖于间接融资，今后，直接融资比重会有较大提升空间。而公司有与资本市场对接的完整金融服务平台，也存在很大拓展空间。
面对不良资产反弹的可能，中国信达将继续做好传统金融机构不良资产收购和存量资产的处置经营，进一步探索非金融领域不良资产收购，高度关注成长期中小企业和转型期国企的金融服务需求，依托不良资产经营主业，发挥多元化金融牌照的综合优势，向客户提供全功能、个性化的综合金融服务解决方案。
《财经》：中国“十二五”规划提出，促进金融资产管理公司商业化转型，积极稳妥推进金融业综合经营试点。AMC作为一类特殊的综合经营实践者，面临哪些困难和挑战，怎样应对这些难题？
侯建杭：国际大型金融机构多数是开展综合经营的金融集团，这一趋势没有因为2008年金融危机而发生改变，危机中大型金融集团表现出较强的抵御风险能力，且恢复得更加迅速。
中国大陆金融业综合经营实践一直在推进。我理解，AMC综合经营走的不是金融控股公司模式，而是直接经营型的综合金融集团，因为主业还是公司直接做，是一种独特的“总分制”与“母子制”并存模式。
事实上，选取AMC作为中国探索金融业综合经营的试点是可行的。一方面AMC初步形成了综合经营架构，积累了一定的实践经验，另一方面，相较其他机构，AMC规模适中，风险可控，适合承担试点任务。当然，凡事都有两面性，金融业综合经营还存在一些问题或挑战，比如随着业务多元化，风险类型增多，管控难度加大，需要完善相关法律法规和监管手段。
目前，AMC所处的监管架构是分业监管，不良资产经营、证券、保险、基金、金融租赁、信托等分由不同监管部门监管，是典型的分业监管格局，存在着一定的监管交叉，当然这可以考虑建立有效监的管协调机制来解决。
全国社会保障基金理事会（下称社保基金会）、UBS AG（下称瑞银集团）、中信资本控股有限公司（下称中信资本）和渣打银行四家战略投资者，合计持有中国信达16.54％股份，共计投资103.69亿元。
中国信达董事长侯建杭用“艰苦”来总结“引战”。2011年，中国信达启动“引战”，恰逢金融危机后国际金融机构收缩全球业务链，有实力的合适投资者颇为难寻，而对于中国信达来说，引进“战投”不仅可以充实公司资本实力、改善公司治理结构、引入先进业务模式和管理经验，还能提升公司品牌形象，为上市创造条件，因而是转型的关键环节。
作为金融资产管理公司（下称AMC）中率先启动改革转型的机构，在完成“引战”后，中国信达“A+H”上市准备工作将适时启动。同时，公司战略定位已明确为以不良资产经营业务为核心、以资产管理和金融服务为重点，并以此展开业务结构和赢利模式调整。
3月29日上午9时，在北京信达金融中心11层会议室，侯建杭接受了《财经》杂志独家专访，详述“引战”过程，畅谈中国信达及AMC转型。访谈由原定一小时延至三个多小时。这是其2011年5月出任董事长以来，首次公开接受媒体面访。
这位中国信达的掌舵人，从建设银行做起，曾担任建设银行总行信贷资产部总经理、信贷风险管理部总经理。基于多年银行风控工作的经历，侯建杭言谈间务实、严谨。他再三强调，中国信达将坚持不良资产经营为核心业务。亲历了AMC自诞生到商业化转型全过程的侯建杭，对AMC的未来有着自己的思考。
《财经》：“引战”期间遇到最大困难和阻力是什么？如何克服的？
侯建杭：根据国务院批复，中国信达商业化转型实行“三步走”，即股份制改造、引进战略投资者、择机在境内外上市。“引战”是重要一步，其过程是很艰难的。
近年来国际金融形势震荡，全球资本市场低迷，尤其受欧债危机影响，欧美较有实力的机构受到拖累，对外投资战线收缩。有的甚至撤离亚洲、中国，回去自保。
面对严峻的形势，中国信达先后选择40多家境内投资人初步接触。其中，多家投资意愿强烈的境内外投资者，由于金融危机或者监管政策障碍，放弃入股计划。
具体到“引战”过程，价格谈判最艰苦。2011年11月上述四家投资人提交了投资建议书和协议反馈意见，此后双方就价格、投资协议、战略合作领域进行数十余次谈判。由于大环境不好，机构对外投资都非常谨慎。
总的来看，四家战略投资者在结构上内外结合、优势互补、各具特色。“引战”资金规模适中，股份比例合适，既充实了公司资本实力，又为下一步上市公开发行股票留有空间，价格做到遵循市场化原则，既体现公司价值，也兼顾各方利益。
《财经》：“引战”不仅是引进发展资金，还是引入先进管理经验和具有长远合作价值的商业伙伴。接下来如何与“战投”展开合作？
侯建杭：除了引入发展资金外，最重要的是完善公司股权结构和治理结构，提升内部管控水平。
通过引入多家股东，真正体现出股份制的优势，对优化公司的治理结构有很大好处。根据“引战”协议，中国信达董事会将增加2名由战投提名的董事。
同时，可引进“战投”业务经营和管理方面好的经验，借助“战投”的客户资源和网络优势，开拓自身市场和业务。中国信达将与瑞银集团在资产管理、财富管理、投资银行和海外业务方面广泛开展合作。
瑞银集团、渣打银行和中信资本将分别派出若干名专家对中国信达员工进行培训和技术援助，中国信达将派出近150位人员前往各机构培训、在岗实习。
社保基金会也将在不良资产经营、股权投资基金管理、信托贷款、证券经纪、股票承销、资产管理等领域与中国信达开展业务合作。
通过引入知名机构，还可为IPO打好基础。
《财经》：中国信达推进“引战”转型期间，在麦肯锡公司协助下，公司提出了以不良资产经营为核心、资产管理和金融服务为重点的综合化、国际化金融集团的战略定位，这是一个怎样的战略定位，与其他三家AMC有哪些不同？
侯建杭：国务院确定四家AMC按照“一司一策”原则推进商业化转型。总的来看，有的公司需要保持不良资产经营功能，有的公司不一定再以此为主业，主业会发生转向。
2011年，经过研究调查，公司编制完成了《中国信达战略发展规划纲要（2011-2015年）》，提出“一个重点、两个核心”和“国际化、综合化”的战略定位。这是通过实践，对中国信达未来在中国金融体系中定位和作用的思考。
过去13年，中国信达从事不良资产经营，实践证明这是特色业务和最具竞争力的优势领域，且大有可为。
不良资产的产生和经济周期性波动相关，目前中国银行业不良资产率处于历史低位，但是不良资产总量仍然不小，特别是随着经济出现减速趋势，影响中长期信贷质量的风险因素不容忽视，银行不良资产存在反弹压力，非金融机构不良资产也呈现上升态势。随着经济结构调整、国企重组力度加大，一些企业将被清算、关闭或托管经营。企业的市场化退出将成为常态。
中国信达转型过程中，将做到“改制不改志，转型不转行”，不断巩固和扩大在传统业务领域的优势地位。通过加大不良资产的日常收购管理和处置力度，使风险化解“常态化”，避免问题积聚和复杂化。
下一步围绕主业，公司首先做好存量资产经营处置，丰富不良资产经营的内涵和外延。
内涵上，选择有提升价值的资产，包括股权资产，深挖潜力，最大限度地使“枯树根”成为“艺术品”，摒弃粗放、简单的处置模式。
外延方面，增加商业化收购不良资产的规模，除继续做好金融机构不良资产收购业务外，扩大非金融领域不良资产收购力度。2010年公司新增收购不良资产投资30亿元，2011年为128亿元，新增收购不良资产中，非金融领域不良资产已占半壁江山。
不过，非金融领域不良资产与金融机构不良收购资产有很大不同，担保、抵押、确权更复杂，收购、处置的难度更大，要探索并及时总结经验。
《财经》：一直以来，业界质疑AMC没有清晰的赢利模式，转型的中国信达如何优化现有赢利结构，实现多元化利润来源，抵抗经济周期性波动？
侯建杭：AMC的业务和赢利模式外界议论比较多，认为这种模式不能保持可持续发展。短期内不良资产存量还不少，有一定的提升价值，长期来看的确存在优化赢利结构的必要。
2011年公司实现净利润68亿元，不良资产经营贡献约占80％，资产管理和金融服务约占20％。有点“一木独支”的概念。随着主业资产逐渐消化处置，存量资产难以支撑公司的持续经营，需要优化公司业务结构和赢利模式。从这个角度出发，公司既要在主业做文章，又要在发展资产管理和金融服务上下功夫。
资产管理领域，截至2011年末，公司持有债转股股权企业136家，股权金额为494亿元，今后也将投入一部分资金，对外直接投资，再与中国资本市场的发展结合起来。说到底这和综合经营紧密联系，公司金融牌照比较齐全，但是能不能把这些功能发挥好，如何发挥综合经营优势，这是公司现在着力解决的问题。当然，目前这个领域还处在投入期，但几年后会产生明显的效果。
希望经过4年－5年发展，把资产管理和金融服务赢利贡献度提至50％左右。形成不良资产经营、资产管理、金融服务等多足鼎立的局面，平抑经济周期带来的不利影响。
《财经》：四家AMC几乎都面临同样的难题，综合经营架构初步形成，但子平台均实力弱、规模小。中国信达旗下有全资、控股子公司九家，搭建了证券、保险、基金等较完整的金融平台，未来如何做大做强，发挥综合经营协同效应？
侯建杭：目前，中国信达旗下金融子公司实力确实弱一些，布局差一点。这是因为这些子公司都是受托处置问题金融机构演变而来的，先天不足。如信达证券、信达澳银基金是处置辽宁证券、汉唐证券时，加入公司原有投行业务部门重组设立的，信托、保险、租赁亦是如此。公司将选择部分处在培育期、投入期的子公司增资。同时避免这些金融平台陷入所在行业的同质化竞争，扬长避短，围绕集团核心业务做出特色，充分利用综合经营和客户优势。
具体讲，一方面把各类金融服务功能和不良资产经营结合起来，“深挖”不良资产经营中的客户潜在价值，使其转变为优质客户；把金融服务与主业结合起来，再嫁接出长远的金融服务。另一方面以客户为中心，建立起客户基础，进行业务整合。如以满足大客户融资需求为例，传统商业银行只能提供贷款需求，而公司利用多牌照优势，可向客户提供租赁、信托、夹层融资、发债、直接投资和上市等多层次的高端融资服务。
此外，中国金融市场资产管理和金融服务业领域前景广阔，发展空间很大。目前中国金融业资产分布极不合理，绝大部分金融资产都在银行，而信托、租赁、保险资产量不大，整个社会的融资体系高度依赖于间接融资，今后，直接融资比重会有较大提升空间。而公司有与资本市场对接的完整金融服务平台，也存在很大拓展空间。
面对不良资产反弹的可能，中国信达将继续做好传统金融机构不良资产收购和存量资产的处置经营，进一步探索非金融领域不良资产收购，高度关注成长期中小企业和转型期国企的金融服务需求，依托不良资产经营主业，发挥多元化金融牌照的综合优势，向客户提供全功能、个性化的综合金融服务解决方案。
《财经》：中国“十二五”规划提出，促进金融资产管理公司商业化转型，积极稳妥推进金融业综合经营试点。AMC作为一类特殊的综合经营实践者，面临哪些困难和挑战，怎样应对这些难题？
侯建杭：国际大型金融机构多数是开展综合经营的金融集团，这一趋势没有因为2008年金融危机而发生改变，危机中大型金融集团表现出较强的抵御风险能力，且恢复得更加迅速。
中国大陆金融业综合经营实践一直在推进。我理解，AMC综合经营走的不是金融控股公司模式，而是直接经营型的综合金融集团，因为主业还是公司直接做，是一种独特的“总分制”与“母子制”并存模式。
事实上，选取AMC作为中国探索金融业综合经营的试点是可行的。一方面AMC初步形成了综合经营架构，积累了一定的实践经验，另一方面，相较其他机构，AMC规模适中，风险可控，适合承担试点任务。当然，凡事都有两面性，金融业综合经营还存在一些问题或挑战，比如随着业务多元化，风险类型增多，管控难度加大，需要完善相关法律法规和监管手段。
目前，AMC所处的监管架构是分业监管，不良资产经营、证券、保险、基金、金融租赁、信托等分由不同监管部门监管，是典型的分业监管格局，存在着一定的监管交叉，当然这可以考虑建立有效监的管协调机制来解决。