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摘要：本文在阐述财务预算管理内涵及实践的基础上，概述了当前我国大中型企业财务预算管理存在的主要问题，并据此提出相应的解决对策，以期加强企业的财务预算管理工作，提升企业的经济效益。
关健词：财务预算管理；问题；对策
一、财务预算管理的内涵及实践
财务预算是指一系列用来反映企业将来一定时期内预计的财务状况和经营成果，以及对业务预算和资本预算基础上做出的现金流量安排等各种预算的总称，具体包括：现金收支预算、生产费用预算、资本预算，以预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表为表现形式。预算管理则是利用预算这一主线对企业内部各部门、各种财务及非财务资源进行配置、控制、反映与考评等的一系列管理活动，并借此来提高大中型企业的管理水平和经济效益。
自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成了大中型企业的标准作业程序。我国企业对预算管理的探索与实践始于上个世纪八九十年代，在得到实践检验后，很快得到推广。
二、财务预算管理存在的主要问题
1.财务预算管理的认识不足
一些企业只重视经营效益的结果，忽视了经济效益的过程，因此在注重预算管理对成本费用节约的同时，缺乏业务管理、系统管理和价值管理观念，最终导致财务预算管理缺乏可操作性。一些企业在制定财务预算管理的过程中，仅重视短期经营，而忽视了企业的长期发展规划，造成企业财务预算与长期战略目标相冲突，各期间预算的衔接性较差，难以保证财务预算的持续管理作用。另外，一些企业编制预算与市场结合度低，在编制财务预算时对外部市场环境变化可能给企业带来的冲击预测不够或者缺乏调整预算的准备和措施，造成整个预算体系与现实执行的偏差太大，指导性不强。
2.缺乏完善的预算管理机构和预算管理制度
对于大中型企业而言，往往企业层级多，业务种类多，如果没有相应的预算管理组织机构，就难以顺利开展对预算管理的协调、执行、监督和考核等工作。 没有完善的预算管理制度，那么各企业在预算编制、执行、考核等方面都将存在要求不同、步调不一等差异，因而带来预算对比分析难度加大，效果大打折扣的现象。
3.财务预算指标体系设置不科学
预算考核指标体系不合理，或预算考核方式不科学都将带来后续预算执行的效果差，起不到预算的激励引导作用，甚至会给企业经营带来影响或损失。
4.财务预算执行过程的监督不到位或监督方法不科学
财务预算编制完成后，最关键的在于预算的执行，预算执行的过程是预算管理的核心内容之一。多数企业的预算管理只重视预算的编制和预算的结果，而对于预算的执行过程不甚关心。尤其是在当今市场经济环境下，如果不能严格的预算执行和及时的反馈差异调整，财务预算管理就难以发挥作用。当然有些企业在预算执行过程中，也设计了很多过程报表，这些报表往往设计得不科学或者及时性差，这些不科学的执行监督同样不能起到预期的效果。
5.对绩效考核的认识不足或者没有科学的考核奖惩体系
一些企业对预算执行的监控，在业绩评价措施当中缺少落实，或者奖惩制度不够合理，导致业绩评价考核不够客观公正，容易挫伤员工积极性，造成对预算管理及考核的认同度低，造成预算管理未能发挥引领企业经营行为的作用。
三、财务预算管理的建议和对策
1.提高财务预算管理的认知和协同程度
一般而言，企业的最高领导层对财务预算的认知在很大程度上决定了财务预算管理的实施力度。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。应树立“以战略为基础实施财务预算管理”的理念，把财务预算管理作为实现公司发展战略的基础。另外，通过企业高层推动，使责、权、利相结合原则能真正落到实处。从董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰它们各自的权限“空间”，从而科学地管理和可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一。
2.加强财务预算管理的组织机构和制度建设
全面预算管理最关键的是领导重视，各级负责人必须亲自抓，企业高层要全程参与和支持。为了使整个预算工作有条不紊地进行，一般应在企业内部专设一个预算管理委员会负责预算的编制、实施、控制、协调和指导。企业在不断实践探索的同时，预算管理制度在我国正在逐步确立。2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。各大中型企业应结合企业的实际经营状况建立并不断完善财务预算管理制度，该制度内容至少应涉及以下方面：一是预算编制的依据、原则、方法和程序；二是预算编制的范围和内容；三是预算的报送、审批和确定下达；四是预算的执行与监督控制；五是预算差异分析与调整；六是预算考核和激励等内容。企业以财务预算管理制度为理论指导，确定预算编制、实施、监控、考评等活动工作流程，以实现财务预算管理制度化、规范化、科学化，使财务预算管理在企业发展过程中发挥应有的推动作用。
3.加强预算编制的方法学习和应用
科学合理选择恰当的方法是预算管理的技术保证。预算管理过程中，要重视：一是预算编制的程序不科学，应杜绝直接由上级企业管理层定指标和定任务，并强行下派分解，或者简单汇总，不经综合平衡与审查、就下达财务预算目标的行为。二是应正确划分公司的责任中心。按照功能属性进行责任中心定位，有些责任单元（比如各职能部门）应视为费用成本中心，有些责任单元（比如下属分支机构）则应归为利润中心。三是各类中心的预算因性质不同而应采用不同的预算方法，即对于费用成本中心可用零基预算方法；对于利润中心，则可按一定的标准来分解预算指标，其标准可以是该中心所占有的资产总额、或是投入资本总额等。四是必须强化指标设置的科学性。预算指标是考评的依据、控制的标准，以及激励和约束制度的重心。指标设置不科学会导致预算指标的可操作性差，或是说预算指标对于执行单位缺乏指导、监督与控制的作用。 4.加强财务预算执行过程的分析检查
应积极寻求科学合理的途径和方法，加强动态管理。为更好地实现该目的，对于大中型企业加强并充分发挥信息化的作用显得尤为重要。因为这些企业往往地域、业务分布广，利用信息化手段，建立可靠的信息基础，通过信息集成来打破业务单元之间的信息“围墙”，实现信息的及时、准确传递，有助于提升管理效率，避免“大企业病”。同时，管理流程的设计应非常严密，一环扣一环，任何一环的差错都可以通过系统推算出来，也可减少企业管理的灰色地段。根据各个部门和员工在企业中扮演的不同角色有针对性地对信息进行上传下达，让所有员工都能按照一致的标准对自己的绩效进行准确监督。深入而及时地了解促进企业绩效提高的因素，这样管理人员就能根据预算的收入、成本和利润目标，结合市场情况的变化及时调整措施，使预算管理做到事前控制、事中监督、事后分析，提高预算管理效率。
应强化管理、落实业绩管理体系。一套高效的业绩管理体系能对业绩提升发挥重要的作用。在每次分析时，首先应进一步清晰明确自己的预算目标；其次对于目标要进一步细化到未来可控的周期（如每月、每周），通过每周的跟踪和控制，通过每月有效的月度绩效对话等方式实施跟踪；同时还应确保相应的奖惩和行动。只有通过这五部分业务的闭循环，才能真正充分发挥参与者的主观能动性，及时发现差距，及时提出并落实行动措施，达到改善预算执行效果的目的。
应及时完成并提交财务预算分析业绩报告。预算分析报告是对企业一段时期内整体运营及财务状况的分析评价报告。随着预算管理工作的深入，财务分析报告与预算管理结合得更加紧密。通过预算分析，能及时掌握预算执行情况，能反映预算管理的效果，能进一步揭示预算体系的合理性和预算管理中存在的种种不足，能明晰预算管理的目标和差距，促使管理层采取措施及时调整，不断提高预算管理水平。
另外还应提高预算分析会的质量，实现分析的预期效果。预算分析是预算过程控制的重要手段，要改变传统预算分析的组织形式，以达到分析的预期效果。从目前多数企业简单的“读”业绩报告转变为解决问题，指导下一步工作的会议对话分析模式。要实现这样的转变，应做出以下改变：一是会议流程制度改变。应统一规范的会议流程，包括准备流程及负责人、模板、议程，以及固定会议频率和时间；二是会议组织方式改变。改变过去各自读报告，缺乏过程沟通互动，重点不突出的方式，应统一报告格式和分析方法，统一数据源头和数据表达，以预算为抓手，讨论财务差距以及造成差距的根本原因；三是会议主旨内容改变。改变过去缺乏互动，仅提出问题而不是寻求解决方案的方式。应实施重点以预算为导向的总体财务状况分析，预算差异分析并讨论差异的原因及解决方案，检查回顾重要项目的实施情况，并落实最后的行动方案的会议内容模式。四是会议文件输出方式及内容改变。改变过去会前没有对上次会议决策实施情况检查反馈，会后没有下一步明确要求的孤立模式，在会后必须输出清晰的行动方案以及业绩目标并落实到责任主体，在下次开会时应对上次决策要求进行检查回顾，检查措施的落实情况和效果，实现业绩体系管理的闭循环。
5.建立科学的绩效考核奖惩体系
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标，促进企业更好发展；完善的绩效考核能挖掘问题，促进改善；科学的绩效考能分配利益，奖惩员工。通过考核发现问题、改进问题，找到差距并实施提升，最后达到双赢。
实践中，很多企业都感觉绩效考核是一项比较困难的工作，经常是吃力不讨好，努力推行了一次绩效考核，结果往往是效果不明显，就是员工感觉不“公平”，反而影响了内在的动力和情绪。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。要改变这一情况，应重点解决以下问题：
首先应引进战略指标理念，建立科学的绩效考核指标体系。绩效指标是单位战略对每个员工工作绩效要求的具体体现，它所衡量的职位也应以实现单位战略的相关内容为目的。为了企业可持续发展，不能只注重收入产值大小、利润增长幅度，而忽视企业的内部管理和企业长远发展思路及目标的实现。
其次应建立操作性强的分级分类考核体系，实现向分级考核转变，实现责权利的统一。按照管理权限，实行分级考核，即按照员工能力等级或所在部门、单位的级别，分级考核。一般管理员工由本部门考核，部门领导把关；领导干部和下级单位由上级主管部门负责考核把关。基础管理较为规范、经营目标比较明确的分公司，可以采用各级经营责任人签订经营责任书的方式，实现分级考核。实行分类考核，要体现职位性质和业务要求，采用不同的考核标准，提高考核中的可操作性。
另外应建立一种兼顾激励与约束相结合的“公开、公平、公正”的绩效考核工资模式。工资模式应首先考虑保证基本生存条件原则，这部分作为基础薪金，可以不与绩效挂钩考核或考核的程度应很低。然后考核应在强化刚性考核的基础上，激励应占主导的原则。指标完成的好坏与薪资分配相匹配，这部分构成了薪资分配中的变动部分。这部分充分体现了“多劳多得，按劳分配”的原则。其次应考虑软、硬指标相结合原则。在考核硬性指标的同时，必须兼顾软性指标的考核权重，因为这些软性目标往往是过程管理的重要组成部分，这是硬性目标的保障系统。
四、结语
大中型企业为了获取更好的经济效益并实现可持续发展，一定要树立起正确的财务预算管理观念，实现“全员、全额、全程”的预算管理。通过科学编制预算，强化预算的过程控制，及时纠正预算偏差，加强预算的激励考核，通过这些预算方法来提升预算管理的各种效能，以提升企业效益，使企业走上健康持续发展轨道。
参考文献：
[1]高 晨：企业财务预算管理-以战略为方向，北京：中国财政经济出版社，2004年.
[2]肖 芬：企业财务预算管理浅探，湖北成人教育学院学报，2008年.
[3]周建勋 郑春菊：财务预算管理存在的问题与对策[J].会计之友，2009（05）.
[4]蔚国红：关于新形势下现代企业财务管理问题的探讨[J].内蒙古科技与经济，2011（04）.
[5]王文华：我国集团公司财务预算管理存在的问题及对策研究，吉林省教育学院学报，2012（09）.
关健词：财务预算管理；问题；对策
一、财务预算管理的内涵及实践
财务预算是指一系列用来反映企业将来一定时期内预计的财务状况和经营成果，以及对业务预算和资本预算基础上做出的现金流量安排等各种预算的总称，具体包括：现金收支预算、生产费用预算、资本预算，以预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表为表现形式。预算管理则是利用预算这一主线对企业内部各部门、各种财务及非财务资源进行配置、控制、反映与考评等的一系列管理活动，并借此来提高大中型企业的管理水平和经济效益。
自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成了大中型企业的标准作业程序。我国企业对预算管理的探索与实践始于上个世纪八九十年代，在得到实践检验后，很快得到推广。
二、财务预算管理存在的主要问题
1.财务预算管理的认识不足
一些企业只重视经营效益的结果，忽视了经济效益的过程，因此在注重预算管理对成本费用节约的同时，缺乏业务管理、系统管理和价值管理观念，最终导致财务预算管理缺乏可操作性。一些企业在制定财务预算管理的过程中，仅重视短期经营，而忽视了企业的长期发展规划，造成企业财务预算与长期战略目标相冲突，各期间预算的衔接性较差，难以保证财务预算的持续管理作用。另外，一些企业编制预算与市场结合度低，在编制财务预算时对外部市场环境变化可能给企业带来的冲击预测不够或者缺乏调整预算的准备和措施，造成整个预算体系与现实执行的偏差太大，指导性不强。
2.缺乏完善的预算管理机构和预算管理制度
对于大中型企业而言，往往企业层级多，业务种类多，如果没有相应的预算管理组织机构，就难以顺利开展对预算管理的协调、执行、监督和考核等工作。 没有完善的预算管理制度，那么各企业在预算编制、执行、考核等方面都将存在要求不同、步调不一等差异，因而带来预算对比分析难度加大，效果大打折扣的现象。
3.财务预算指标体系设置不科学
预算考核指标体系不合理，或预算考核方式不科学都将带来后续预算执行的效果差，起不到预算的激励引导作用，甚至会给企业经营带来影响或损失。
4.财务预算执行过程的监督不到位或监督方法不科学
财务预算编制完成后，最关键的在于预算的执行，预算执行的过程是预算管理的核心内容之一。多数企业的预算管理只重视预算的编制和预算的结果，而对于预算的执行过程不甚关心。尤其是在当今市场经济环境下，如果不能严格的预算执行和及时的反馈差异调整，财务预算管理就难以发挥作用。当然有些企业在预算执行过程中，也设计了很多过程报表，这些报表往往设计得不科学或者及时性差，这些不科学的执行监督同样不能起到预期的效果。
5.对绩效考核的认识不足或者没有科学的考核奖惩体系
一些企业对预算执行的监控，在业绩评价措施当中缺少落实，或者奖惩制度不够合理，导致业绩评价考核不够客观公正，容易挫伤员工积极性，造成对预算管理及考核的认同度低，造成预算管理未能发挥引领企业经营行为的作用。
三、财务预算管理的建议和对策
1.提高财务预算管理的认知和协同程度
一般而言，企业的最高领导层对财务预算的认知在很大程度上决定了财务预算管理的实施力度。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。应树立“以战略为基础实施财务预算管理”的理念，把财务预算管理作为实现公司发展战略的基础。另外，通过企业高层推动，使责、权、利相结合原则能真正落到实处。从董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰它们各自的权限“空间”，从而科学地管理和可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一。
2.加强财务预算管理的组织机构和制度建设
全面预算管理最关键的是领导重视，各级负责人必须亲自抓，企业高层要全程参与和支持。为了使整个预算工作有条不紊地进行，一般应在企业内部专设一个预算管理委员会负责预算的编制、实施、控制、协调和指导。企业在不断实践探索的同时，预算管理制度在我国正在逐步确立。2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。各大中型企业应结合企业的实际经营状况建立并不断完善财务预算管理制度，该制度内容至少应涉及以下方面：一是预算编制的依据、原则、方法和程序；二是预算编制的范围和内容；三是预算的报送、审批和确定下达；四是预算的执行与监督控制；五是预算差异分析与调整；六是预算考核和激励等内容。企业以财务预算管理制度为理论指导，确定预算编制、实施、监控、考评等活动工作流程，以实现财务预算管理制度化、规范化、科学化，使财务预算管理在企业发展过程中发挥应有的推动作用。
3.加强预算编制的方法学习和应用
科学合理选择恰当的方法是预算管理的技术保证。预算管理过程中，要重视：一是预算编制的程序不科学，应杜绝直接由上级企业管理层定指标和定任务，并强行下派分解，或者简单汇总，不经综合平衡与审查、就下达财务预算目标的行为。二是应正确划分公司的责任中心。按照功能属性进行责任中心定位，有些责任单元（比如各职能部门）应视为费用成本中心，有些责任单元（比如下属分支机构）则应归为利润中心。三是各类中心的预算因性质不同而应采用不同的预算方法，即对于费用成本中心可用零基预算方法；对于利润中心，则可按一定的标准来分解预算指标，其标准可以是该中心所占有的资产总额、或是投入资本总额等。四是必须强化指标设置的科学性。预算指标是考评的依据、控制的标准，以及激励和约束制度的重心。指标设置不科学会导致预算指标的可操作性差，或是说预算指标对于执行单位缺乏指导、监督与控制的作用。 4.加强财务预算执行过程的分析检查
应积极寻求科学合理的途径和方法，加强动态管理。为更好地实现该目的，对于大中型企业加强并充分发挥信息化的作用显得尤为重要。因为这些企业往往地域、业务分布广，利用信息化手段，建立可靠的信息基础，通过信息集成来打破业务单元之间的信息“围墙”，实现信息的及时、准确传递，有助于提升管理效率，避免“大企业病”。同时，管理流程的设计应非常严密，一环扣一环，任何一环的差错都可以通过系统推算出来，也可减少企业管理的灰色地段。根据各个部门和员工在企业中扮演的不同角色有针对性地对信息进行上传下达，让所有员工都能按照一致的标准对自己的绩效进行准确监督。深入而及时地了解促进企业绩效提高的因素，这样管理人员就能根据预算的收入、成本和利润目标，结合市场情况的变化及时调整措施，使预算管理做到事前控制、事中监督、事后分析，提高预算管理效率。
应强化管理、落实业绩管理体系。一套高效的业绩管理体系能对业绩提升发挥重要的作用。在每次分析时，首先应进一步清晰明确自己的预算目标；其次对于目标要进一步细化到未来可控的周期（如每月、每周），通过每周的跟踪和控制，通过每月有效的月度绩效对话等方式实施跟踪；同时还应确保相应的奖惩和行动。只有通过这五部分业务的闭循环，才能真正充分发挥参与者的主观能动性，及时发现差距，及时提出并落实行动措施，达到改善预算执行效果的目的。
应及时完成并提交财务预算分析业绩报告。预算分析报告是对企业一段时期内整体运营及财务状况的分析评价报告。随着预算管理工作的深入，财务分析报告与预算管理结合得更加紧密。通过预算分析，能及时掌握预算执行情况，能反映预算管理的效果，能进一步揭示预算体系的合理性和预算管理中存在的种种不足，能明晰预算管理的目标和差距，促使管理层采取措施及时调整，不断提高预算管理水平。
另外还应提高预算分析会的质量，实现分析的预期效果。预算分析是预算过程控制的重要手段，要改变传统预算分析的组织形式，以达到分析的预期效果。从目前多数企业简单的“读”业绩报告转变为解决问题，指导下一步工作的会议对话分析模式。要实现这样的转变，应做出以下改变：一是会议流程制度改变。应统一规范的会议流程，包括准备流程及负责人、模板、议程，以及固定会议频率和时间；二是会议组织方式改变。改变过去各自读报告，缺乏过程沟通互动，重点不突出的方式，应统一报告格式和分析方法，统一数据源头和数据表达，以预算为抓手，讨论财务差距以及造成差距的根本原因；三是会议主旨内容改变。改变过去缺乏互动，仅提出问题而不是寻求解决方案的方式。应实施重点以预算为导向的总体财务状况分析，预算差异分析并讨论差异的原因及解决方案，检查回顾重要项目的实施情况，并落实最后的行动方案的会议内容模式。四是会议文件输出方式及内容改变。改变过去会前没有对上次会议决策实施情况检查反馈，会后没有下一步明确要求的孤立模式，在会后必须输出清晰的行动方案以及业绩目标并落实到责任主体，在下次开会时应对上次决策要求进行检查回顾，检查措施的落实情况和效果，实现业绩体系管理的闭循环。
5.建立科学的绩效考核奖惩体系
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标，促进企业更好发展；完善的绩效考核能挖掘问题，促进改善；科学的绩效考能分配利益，奖惩员工。通过考核发现问题、改进问题，找到差距并实施提升，最后达到双赢。
实践中，很多企业都感觉绩效考核是一项比较困难的工作，经常是吃力不讨好，努力推行了一次绩效考核，结果往往是效果不明显，就是员工感觉不“公平”，反而影响了内在的动力和情绪。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。要改变这一情况，应重点解决以下问题：
首先应引进战略指标理念，建立科学的绩效考核指标体系。绩效指标是单位战略对每个员工工作绩效要求的具体体现，它所衡量的职位也应以实现单位战略的相关内容为目的。为了企业可持续发展，不能只注重收入产值大小、利润增长幅度，而忽视企业的内部管理和企业长远发展思路及目标的实现。
其次应建立操作性强的分级分类考核体系，实现向分级考核转变，实现责权利的统一。按照管理权限，实行分级考核，即按照员工能力等级或所在部门、单位的级别，分级考核。一般管理员工由本部门考核，部门领导把关；领导干部和下级单位由上级主管部门负责考核把关。基础管理较为规范、经营目标比较明确的分公司，可以采用各级经营责任人签订经营责任书的方式，实现分级考核。实行分类考核，要体现职位性质和业务要求，采用不同的考核标准，提高考核中的可操作性。
另外应建立一种兼顾激励与约束相结合的“公开、公平、公正”的绩效考核工资模式。工资模式应首先考虑保证基本生存条件原则，这部分作为基础薪金，可以不与绩效挂钩考核或考核的程度应很低。然后考核应在强化刚性考核的基础上，激励应占主导的原则。指标完成的好坏与薪资分配相匹配，这部分构成了薪资分配中的变动部分。这部分充分体现了“多劳多得，按劳分配”的原则。其次应考虑软、硬指标相结合原则。在考核硬性指标的同时，必须兼顾软性指标的考核权重，因为这些软性目标往往是过程管理的重要组成部分，这是硬性目标的保障系统。
四、结语
大中型企业为了获取更好的经济效益并实现可持续发展，一定要树立起正确的财务预算管理观念，实现“全员、全额、全程”的预算管理。通过科学编制预算，强化预算的过程控制，及时纠正预算偏差，加强预算的激励考核，通过这些预算方法来提升预算管理的各种效能，以提升企业效益，使企业走上健康持续发展轨道。
参考文献：
[1]高 晨：企业财务预算管理-以战略为方向，北京：中国财政经济出版社，2004年.
[2]肖 芬：企业财务预算管理浅探，湖北成人教育学院学报，2008年.
[3]周建勋 郑春菊：财务预算管理存在的问题与对策[J].会计之友，2009（05）.
[4]蔚国红：关于新形势下现代企业财务管理问题的探讨[J].内蒙古科技与经济，2011（04）.
[5]王文华：我国集团公司财务预算管理存在的问题及对策研究，吉林省教育学院学报，2012（09）.