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摘要:进入21世纪以来,企业间的竞争日益激烈,传统的经营思维和竞争方式正面临巨大挑战,商业模式创新变得空前活跃和愈加重要。文章论述和比较了定制化商业运营模式和规模化商业运营模式的运作原理和价值创造方式,并分析了二者的演替互动规律。
关键词:商业模式;规模化;定制化;价值创造
一般认为,按价值创造方式的不同,可将企业的商业架构分为两类:一是数量运作结构,即规模化商业运营模式;二是复杂系统构架,即定制化商业运营模式。两类不同的商业运营模式的运作原理、适用范围和价值创造方式均存在本质区别。但两者随着一代又一代新技术或新产品的产生、发展与成熟也会出现周期性交替发展。本文对此进行探讨,以利于企业进行商业模式创新决策。
一、规模化商业运营模式
规模化商业运营模式专门用于批量市场的标准化产品和事务。尽管它也有许多企业客户,但是其根源是面向众多消费者的业务,这类企业包括像国外的宝洁、耐克和索尼,国内的像海尔、TCL和美的。这类企业的运行的经济公式是,卖家致力于获取数以万计到数以百万计的顾客群,每个顾客每年交易次数高达数十次,而每次交易的价格平均为几美元不等。在此模式中,1000万顾客每月花费大约100美元,才能创造10亿美元的收益。这是一个完全不同的经济公式,其基础是系统化交易,不同于复杂系统商务中基于培养关系的交易。
在规模化商业运营模式中,单个顾客并不是系统中的稀缺资源,因此他们并不是这一模式关注的焦点。相反,稀缺的元素是一种能够低成本大批量生产差异化产品或服务的生产方式。这使得规模运营商家以订单生成能力为中心经营其业务,其运行原理如下:
技术。在规模化商业运营模式中,作为个体的客户并不是稀缺元素,因此也就不是竞争的焦点。相反,企业是以自己拥有的,能够形成大规模差异化的技术或独特能力为出发点。
产品。目标是研发出一套差异化的商品,能够以低成本大批量生产。因此,核心技术具有两面性,既能使麦当劳的食品供应单,耐克的跑鞋系列,以及联邦快递的服 务项目得以产生,同时又对它们加以限制。
共享基础设施。为尽可能降低成本,实现规模经济,数量运营模式中的制造、物流和客户服务共享同一个基础设施。比如虽然宝洁公司拥有多个品牌系列的产品,但是它都并没有为每个品牌新建各自的供应链。
分销渠道。该模式的规模以及产品的价位都要求有一条高流量、低接触(low-touch)的分销渠道。沃尔玛不是让热心的“公关经理”去拜访顾客,而是通过超市货架向顾客们展示实物商品。实际上,与其说渠道是在向消费者销售商品,不如说是在促使消费者主动购买这些商品。
品牌广告。消费者是被品牌和广告吸引到商品面前的。两个术语在以上的图表中是分开的,这表明品牌可以离开广告独立运营,反之亦然,但当二者联合起来时力量会更强大。
客户。对于数量运营型企业来说,必须有1000万客户每年消费100美元,才能实现10亿美元的收入。因此,毫不奇怪,焦点要放在与客户接触上。但这并不是说要去培育关系,而是如何把交易系统化。
二、定制化商业运营模式
复杂系统架构的专长是以咨询服务为主,处理复杂问题,并提出个性化解决方案。它强调了以大型公共或私有企业为主要客户的企业经营方式。这类企业包括,国外的像IBM、思科和世界银行,国内的像华为、武汉长江动力(以生产电站设备为主)和武船重工(以生产桥梁钢结构为主)。在复杂系统模型中,其运行的经济公式是卖家致力于将其顾客群从数十名增长至数百,甚至是数以千计,而每年每位顾客的交易数量都寥寥无几(实际上可能几年都没有一次交易),但是其平均价格却维持在上万或上百万美元的水平。在这一模式中,1000名顾客每年支付100万美元就可产生10亿美元的收益。这一类型的企业运作原理如下:
目标客户。整个复杂系统模型是围绕目标客户进行组织的。因为它的经济效益取决于一个数额相对较小的客户群,而这一客户群做出相对大数额的采购承诺,因此符合这一要求的顾客是这一系统中最为稀缺的资源,而在与卖家谈判的过程中他们一般拥有较大的主动权。
解决方案的销售团队。博得这些数量稀少而具有高价值的客户的欢心是一个复杂而繁琐的过程,为此,企业投资建立的是一个解决方案的销售团队,以了解具体每位客户的问题,并建立基于信任的长期关系。
咨询和整合服务。解决方案的销售团队由一组提供咨询和整合服务的人员来支持。这一部分专业人员对于企业的能力及其如何应用于某客户的特定需求具有更深厚、更专业的知识。
解决方案架构。对于某个特定客户而言,企业专门为其提供的解决方案是该客户的最佳方案,是对客户问题的综合和全面响应。就像一座摩天大楼的建筑蓝图一样,解决方案架构详细标明了需要用到哪些元素,以及它们如何结合为一个整体。
组成元素。在更为模块化的层面上,解决方案的组成元素就是指企业出售的东西。举例来说,SAP公司会为使用它的部分而不是全部软件模块和咨询资源为客户建立解决方案。此外,如果解决方案中需要的某元素SAP本身并不拥有,那么客户就会期望SAP在解决方案设计中将把第三方厂商提供的元素包括进来。
技术架构。技术架构提供一个共同平台,使各种元素可以相互协作,虽然它不为客户所见,但是对于企业提供可行的解决方案却至关重要。在技术解决方案中,它们是厂商为确保兼容性而采用的标准协议和标准接口。但技术架构并不是严格意义上的技术概念,比如在咨询公司中,一种通用方法也许会构成一个基础平台,允许不同的专家随时参与到一个项目中去,并建设性地贡献自己的一份力量。
整合平台。对于客户而言,解决方案并不存在于真空中。它来自客户业务运营的其他部分,并对其产生影响。即供应商必须提供接口,但同时还要建立一个缓冲区,以阻止那些外围活动介入解决方案并导致方案进行妥协性的改动。
原有系统。每项解决方案都代替了一种原来的做事方式,但它们常常必须同原有的系统合作,这些旧的系统和流程虽然对于新方案来说不是最理想的,但它还不是过于冗赘,并不值得花费成本对其进行更换。确保这些旧的系统——无论是数据系统还是其他类型的系统——随时可以进行维护而且不被侵入,这些都是复杂系统型企业的份内工作。
三、两类不同商业运营模式的价值创造方式比较
两类商业架构在价值创造的7个层面上都截然不同,如图1所示。两者在功能实现方式上的差别如表1所示。
总之,在复杂系统模式中,定性的市场研究阶段识别了那些只能通过集成架构满足的需求,这一集成架构的资源配置原则是保证稀缺要素的供给,采用调适性方法进行构建,通过协调配合的价值链进行营销,进行高接触度说服式销售,并借助开放式咨询进行服务。这是复杂系统的经营方式。
规模运营模式与前者截然相反。在这里,定量的市场研究分析得到了可凭借模块化架构满足的需求,其资源配置原则是面向最常见的要素,通过确定性流程进行制造,通过品牌推广与促销活动来进行营销,通过低接触度的分销渠道进行销售,并通过封闭式事务模式提供服务。
四、两类不同商业运营模式间的演替与互动
复杂系统模型的发展,是对向新市场引入新商品品类这一挑战的回应。在这种情况下,一件完整商品的许多部件要么难以获取,要么排列不当。因此,主要卖家必须承担协调安排的责任,这也是复杂系统组织结构设计的目的所在。首先它必须遴选客户;其次它必须表明具有说服力的购买理由;再次它必须构想并设计出能够满足这些购买理由的复杂系统,接着还必须征募完成这一系统所需的伙伴和战略联盟;最后作为主要的开发承包商,它还必须真正地将整套解决方案和服务销售出去。这一过程十分艰难,其所需基础设施的很大一部分,都必须在组织内提前进行构建。因此,交易的价格和毛利都必须足够高,以抵消所需资本和所承担的风险。
与此相反,随着市场的不断成熟,商业方面的很多约束都跟着放松了。在已确立的品类中,有利可图的前景已经存在,而购买动机也已经建立起来。此外,基本的解决方案架构也得到进化,并在市场上许多产品中得到了体现。因此,此时已经不再需要合作伙伴和集成辅助。反过来,这又减少了对分销渠道的压力,并使得主要卖家无需再大量投资支持性基础设施了。以上各方面带来的最终影响是不再需要高毛利,因而价格可以显著地降低。
在这样的情况下,复杂系统商业模式逐渐变得缺乏竞争,而市场转向了低成本、简单配置关系的规模运营模式。这样一来,市场就受到了一定程度的限制。顾客不得不被分入有着普适解决方案的细分市场,而他们预期这些解决方案会逐渐标准化,不过他们仍然更中意那些能够满足他们偏好的大规模定制化商品。因此,随着一代又一代新技术或新品类的产生、发展与成熟,两类商业架构之间会出现周期性交替发展的循环模式,如图2所示。
参考文献:
1、(美)杰弗里·摩尔.战略和你的“优势手”[J].商业评论,2005(12).
2、原磊.商业模式体系重构[J].中国工业经济,2007(6).
3、邹胸怀.从价值链到价值群:企业战略创新[J].事业财会,2007(1).
4、Movris,M.The Enterpreneur’s Business Model:Toward a Vnifted Perspective[J].Journal of Business Search,2005(1).
(作者单位:武汉理工大学管理学院)
关键词:商业模式;规模化;定制化;价值创造
一般认为,按价值创造方式的不同,可将企业的商业架构分为两类:一是数量运作结构,即规模化商业运营模式;二是复杂系统构架,即定制化商业运营模式。两类不同的商业运营模式的运作原理、适用范围和价值创造方式均存在本质区别。但两者随着一代又一代新技术或新产品的产生、发展与成熟也会出现周期性交替发展。本文对此进行探讨,以利于企业进行商业模式创新决策。
一、规模化商业运营模式
规模化商业运营模式专门用于批量市场的标准化产品和事务。尽管它也有许多企业客户,但是其根源是面向众多消费者的业务,这类企业包括像国外的宝洁、耐克和索尼,国内的像海尔、TCL和美的。这类企业的运行的经济公式是,卖家致力于获取数以万计到数以百万计的顾客群,每个顾客每年交易次数高达数十次,而每次交易的价格平均为几美元不等。在此模式中,1000万顾客每月花费大约100美元,才能创造10亿美元的收益。这是一个完全不同的经济公式,其基础是系统化交易,不同于复杂系统商务中基于培养关系的交易。
在规模化商业运营模式中,单个顾客并不是系统中的稀缺资源,因此他们并不是这一模式关注的焦点。相反,稀缺的元素是一种能够低成本大批量生产差异化产品或服务的生产方式。这使得规模运营商家以订单生成能力为中心经营其业务,其运行原理如下:
技术。在规模化商业运营模式中,作为个体的客户并不是稀缺元素,因此也就不是竞争的焦点。相反,企业是以自己拥有的,能够形成大规模差异化的技术或独特能力为出发点。
产品。目标是研发出一套差异化的商品,能够以低成本大批量生产。因此,核心技术具有两面性,既能使麦当劳的食品供应单,耐克的跑鞋系列,以及联邦快递的服 务项目得以产生,同时又对它们加以限制。
共享基础设施。为尽可能降低成本,实现规模经济,数量运营模式中的制造、物流和客户服务共享同一个基础设施。比如虽然宝洁公司拥有多个品牌系列的产品,但是它都并没有为每个品牌新建各自的供应链。
分销渠道。该模式的规模以及产品的价位都要求有一条高流量、低接触(low-touch)的分销渠道。沃尔玛不是让热心的“公关经理”去拜访顾客,而是通过超市货架向顾客们展示实物商品。实际上,与其说渠道是在向消费者销售商品,不如说是在促使消费者主动购买这些商品。
品牌广告。消费者是被品牌和广告吸引到商品面前的。两个术语在以上的图表中是分开的,这表明品牌可以离开广告独立运营,反之亦然,但当二者联合起来时力量会更强大。
客户。对于数量运营型企业来说,必须有1000万客户每年消费100美元,才能实现10亿美元的收入。因此,毫不奇怪,焦点要放在与客户接触上。但这并不是说要去培育关系,而是如何把交易系统化。
二、定制化商业运营模式
复杂系统架构的专长是以咨询服务为主,处理复杂问题,并提出个性化解决方案。它强调了以大型公共或私有企业为主要客户的企业经营方式。这类企业包括,国外的像IBM、思科和世界银行,国内的像华为、武汉长江动力(以生产电站设备为主)和武船重工(以生产桥梁钢结构为主)。在复杂系统模型中,其运行的经济公式是卖家致力于将其顾客群从数十名增长至数百,甚至是数以千计,而每年每位顾客的交易数量都寥寥无几(实际上可能几年都没有一次交易),但是其平均价格却维持在上万或上百万美元的水平。在这一模式中,1000名顾客每年支付100万美元就可产生10亿美元的收益。这一类型的企业运作原理如下:
目标客户。整个复杂系统模型是围绕目标客户进行组织的。因为它的经济效益取决于一个数额相对较小的客户群,而这一客户群做出相对大数额的采购承诺,因此符合这一要求的顾客是这一系统中最为稀缺的资源,而在与卖家谈判的过程中他们一般拥有较大的主动权。
解决方案的销售团队。博得这些数量稀少而具有高价值的客户的欢心是一个复杂而繁琐的过程,为此,企业投资建立的是一个解决方案的销售团队,以了解具体每位客户的问题,并建立基于信任的长期关系。
咨询和整合服务。解决方案的销售团队由一组提供咨询和整合服务的人员来支持。这一部分专业人员对于企业的能力及其如何应用于某客户的特定需求具有更深厚、更专业的知识。
解决方案架构。对于某个特定客户而言,企业专门为其提供的解决方案是该客户的最佳方案,是对客户问题的综合和全面响应。就像一座摩天大楼的建筑蓝图一样,解决方案架构详细标明了需要用到哪些元素,以及它们如何结合为一个整体。
组成元素。在更为模块化的层面上,解决方案的组成元素就是指企业出售的东西。举例来说,SAP公司会为使用它的部分而不是全部软件模块和咨询资源为客户建立解决方案。此外,如果解决方案中需要的某元素SAP本身并不拥有,那么客户就会期望SAP在解决方案设计中将把第三方厂商提供的元素包括进来。
技术架构。技术架构提供一个共同平台,使各种元素可以相互协作,虽然它不为客户所见,但是对于企业提供可行的解决方案却至关重要。在技术解决方案中,它们是厂商为确保兼容性而采用的标准协议和标准接口。但技术架构并不是严格意义上的技术概念,比如在咨询公司中,一种通用方法也许会构成一个基础平台,允许不同的专家随时参与到一个项目中去,并建设性地贡献自己的一份力量。
整合平台。对于客户而言,解决方案并不存在于真空中。它来自客户业务运营的其他部分,并对其产生影响。即供应商必须提供接口,但同时还要建立一个缓冲区,以阻止那些外围活动介入解决方案并导致方案进行妥协性的改动。
原有系统。每项解决方案都代替了一种原来的做事方式,但它们常常必须同原有的系统合作,这些旧的系统和流程虽然对于新方案来说不是最理想的,但它还不是过于冗赘,并不值得花费成本对其进行更换。确保这些旧的系统——无论是数据系统还是其他类型的系统——随时可以进行维护而且不被侵入,这些都是复杂系统型企业的份内工作。
三、两类不同商业运营模式的价值创造方式比较
两类商业架构在价值创造的7个层面上都截然不同,如图1所示。两者在功能实现方式上的差别如表1所示。
总之,在复杂系统模式中,定性的市场研究阶段识别了那些只能通过集成架构满足的需求,这一集成架构的资源配置原则是保证稀缺要素的供给,采用调适性方法进行构建,通过协调配合的价值链进行营销,进行高接触度说服式销售,并借助开放式咨询进行服务。这是复杂系统的经营方式。
规模运营模式与前者截然相反。在这里,定量的市场研究分析得到了可凭借模块化架构满足的需求,其资源配置原则是面向最常见的要素,通过确定性流程进行制造,通过品牌推广与促销活动来进行营销,通过低接触度的分销渠道进行销售,并通过封闭式事务模式提供服务。
四、两类不同商业运营模式间的演替与互动
复杂系统模型的发展,是对向新市场引入新商品品类这一挑战的回应。在这种情况下,一件完整商品的许多部件要么难以获取,要么排列不当。因此,主要卖家必须承担协调安排的责任,这也是复杂系统组织结构设计的目的所在。首先它必须遴选客户;其次它必须表明具有说服力的购买理由;再次它必须构想并设计出能够满足这些购买理由的复杂系统,接着还必须征募完成这一系统所需的伙伴和战略联盟;最后作为主要的开发承包商,它还必须真正地将整套解决方案和服务销售出去。这一过程十分艰难,其所需基础设施的很大一部分,都必须在组织内提前进行构建。因此,交易的价格和毛利都必须足够高,以抵消所需资本和所承担的风险。
与此相反,随着市场的不断成熟,商业方面的很多约束都跟着放松了。在已确立的品类中,有利可图的前景已经存在,而购买动机也已经建立起来。此外,基本的解决方案架构也得到进化,并在市场上许多产品中得到了体现。因此,此时已经不再需要合作伙伴和集成辅助。反过来,这又减少了对分销渠道的压力,并使得主要卖家无需再大量投资支持性基础设施了。以上各方面带来的最终影响是不再需要高毛利,因而价格可以显著地降低。
在这样的情况下,复杂系统商业模式逐渐变得缺乏竞争,而市场转向了低成本、简单配置关系的规模运营模式。这样一来,市场就受到了一定程度的限制。顾客不得不被分入有着普适解决方案的细分市场,而他们预期这些解决方案会逐渐标准化,不过他们仍然更中意那些能够满足他们偏好的大规模定制化商品。因此,随着一代又一代新技术或新品类的产生、发展与成熟,两类商业架构之间会出现周期性交替发展的循环模式,如图2所示。
参考文献:
1、(美)杰弗里·摩尔.战略和你的“优势手”[J].商业评论,2005(12).
2、原磊.商业模式体系重构[J].中国工业经济,2007(6).
3、邹胸怀.从价值链到价值群:企业战略创新[J].事业财会,2007(1).
4、Movris,M.The Enterpreneur’s Business Model:Toward a Vnifted Perspective[J].Journal of Business Search,2005(1).
(作者单位:武汉理工大学管理学院)