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案例回放
如意批发是某小区附近的一家小型副食批发部，批发部位于武钢住宅区外，有三间门面，主要是业务是以批零兼营的形式供应周边消费终端。近年来，随着区域内人口急剧增加，1000米远的地方又新开了一家批发部，周边还新增了两家平价连锁超市。也就是说，市场蛋糕在增大。竞争压力也在增大。
如意批发至今已有四年多的时间，一直都是采用个体店小件送货。酒店大件记账的传统模式，现有员工五人，实行对外配送。由于老板陈经理是本地人，在当地有良好的人脉，因此团购业务也是收入的一个增长点。但开年至今生意更是泥沙俱下。老板虽想了不少办法，包括促销和降价，但效果不大，每天的毛利润不过数百元(病症已经出现，但是自我问诊不了)。
陈经理整天愁眉苦脸，自嘲已经病入膏肓，恰好有一位好友推荐了笔者，这不，我刚一出差回家他就两次登门求医，盛情难却。我答应为他“诊治”一二。
问诊
我说我先要调查市场，陈经理很不理解，认为一亩三分地。情况不是明摆着嘛，我笑而不语，陈经理很热切，要陪我一同走访市场，我同意了，如果老板能参与诊疗，这对“病体”的康复是有好处的，经过几天的观察调研(作为从事，策划行业多年，我深知市调之法。在此，不再赘述)，我对如意批发的相关“病脉”基本上有所了解。结果还是让陈经理大吃一惊，原来情况比他想像得更严重。
外患一：周边很多经销商都没有再进如意批发的货，每月的销量只是几个老客户在维系，这意味着合作伙伴不但没有增加，反而减少了。
外患二：市场有同一款酒类品牌已窜入该区域市场，主要渠道在酒店(楼)，近来结婚高潮所用的婚宴用酒多出于此，此信息如意的业务员竟不知道(商业竞争最大的忌讳是不知道对手的具体状况)。
外患三：调研时发现眼下有一款食品卖得非常火爆。巧遇该食品业务主管，主管说早前与如意有过接触。但如意的一个员工说，利润太低，免谈，而这些信息陈经理完全不知道(很多机会在无意中被拦截了)。
内患一：店内管理混乱，进货价与销售价竟然赫然标注在包装上，管理不够严谨。
内患二：有一次私下问如意的业务员，在店内最开心的事是什么?回答是：下雨天，在店里“斗地主”，典型的有组织无纪律，团队没有战斗力。
调养
在决定出具市场诊断书之前，我与陈经理进行了一次深度沟通，提出两点要求，并强调如果不遵循这两点，那么我所做的一切努力都是白费。好比练武功，我教的是入门口诀，如果根基不稳，以后的修练就有可能“走火入魔”，陈经理对我半信半疑。
第一是要坚持。因为我知道相当一批小企业不能做大的一个重要原因就是随意性太强，好些事情出发点挺好，结果都是因为没有坚持下去，往往无疾而终。反过来还怪路线有问题，做等于不做。
第二是执行力。抛开一大套的枯燥理论，坚持执行力就是坚持一个三到原则：就是该说的要说到，该说的要做到，该做的要见到。在这一指导思想上做事，才能事事有人管。事事有人做。事事有人问。
在得到陈经理认同的情况下，我出具了一份“服药方法和建议”。
抓药
药引子：1、建议陈经理以如意批发的名义给新老客户写封信，勿必情真意切，邀请客户为如意的发展出谋划策。从客户的抱怨里往往才能更多的看到自身的缺陷。
2、获取窜货证据后向市级经销商和厂方提出抗议，要求赔偿。
3、辞退问题最严重的一名员工，以重振团队士气。商场如战场，拖后腿的员工在必要的时候要果断开掉，不能有仁慈之心。公司不是慈善机构。
4、加强店面管理，对于谈判、进货价格和业务沟通工作指定专人负责。
处方
基本策略——实行差异化经营，强化优势产品渗透力。
人员管理——责任到人，目标到量。
传统的业务员管理都是按品种或路线划分，但这种划分方式不适合像如意批发这样的小经销商，如意面对的终端是区域内更小的个体店，有的终端要食品和饮料，有的小店只要烟酒等等，区域内本来终端点不多，建议如意批发把现有经销商的类型重新确定，打破大锅饭体制，把整个店内业务分为生活日杂、水果食品、烟酒饮料三大类。制定备类型相应的销售日标(根据产品的毛利核计)，直接承包给各业务员——把销量与个人收益挂钩。
每月制定各类别的销售目标，确保最低销售量，销量增减与员工个人收益挂钩，对于当月新开发的客户群另行奖励。这样。充分把员工的工作积极性调动起来了，一则多劳多得；二则各责任区更加专业化，如：做烟酒的对烟酒只会越来越精通，销量只有向精细化挖掘；三则扩充区域内的覆盖率。
特色化经营——重点打造日杂系列。特色是现代经营的亮点，如今越来越多的专业化市场证实了这一点。如意批发是经营日杂起家，有不少老客户资源，在进货方面有一定的优势，建议如意批发完备日杂产品，一改客户进货跑三家的“不堪重负”、组织员工向区域内大力宣传，使下游终端和消费者能在店内一次性配全。后来证明，这样做为如意批发带来不少人气和经济效益，连区域外的客户也慕名而来。
开发第三终端——与各居委会开展“特供渠道”。
居委会是小区的基层组织，居民的婚丧嫁娶与居委会息息相关，本着与辖区建立“和谐社区”的理念，如意批发主动与各小区居委会发放“便民联系卡”，承诺质优价廉，同时为小区内的低保用户成本价销售生活用品(日杂类)，以博得居委会的好感，如意批发对于小区内的各类文体活动积极参与，提供一些厂家的赠品用于比赛支持。如意批发的人气由此在各小区迅速上升，一些居委会主任还主动向辖内居民推荐如意批发。
紧密团购业务：改变以往团购的松散型，在需求前主动与客户方联系，根据市场价格波动和客户提供最新的供求信息，可以参照批发成本为团购方建议“套餐组合”(套餐的好处就是有效的消化掉店内积压库存)。
服药周期：二到三个月。
服药反馈状况
两个月后，一日我又来到如意批发部，陈经理不在办公室，一问才知，去参加某大区经销商的供货会了。在店内走了一圈，发现货物摆放列序有条，看来。经过了两个月的“服药自查”的确显见成效。店长告之现有一家品牌饮用水已经确定如意批发为当地区域的分销商，业务员的工资有高有低，但都普遍比以前有所提高。即使是下雨天店内也不见人，大家都去走访客户去了。
刚一回家，陈经理的电话就打了过来，声音提高了许多，表示感谢之后，陈经理直言不讳地说，现在情况蛮好，希望我再次动手术让如意批发再上一个新台阶。我闻言笑而不答，因为我知道急功近利是企业的男一种“通病”!
两月后的反馈
业务员小王：我大专毕业两年了，以前总是报着混的心态，拿点小工资打打小牌，差点就把大好年华荒废了，呵呵，现在公司制度好多了，干劲也大了，我给自己定了一个不高不低的目标。三年内存十万块钱。
送货员小张：说实话，虽然现在比以前累多了，但是看到公司一天天红火起来，心理也踏实高兴，不过希望我的薪水也能随公司_的业绩水涨船高。
业务员小吴：公司业绩稳步上涨，估计明年要扩张了，呵呵，我有可能要升官了当。主管了哦。
业务员小熊：以前和竞争对手碰巧一起拜访下面的客户，唉，那叫一个郁闷，客户基本上是不大搭理我们，现在不一样了哦。客户老远就对着我们笑啊!看来公司和员工确确实实是共荣共辱的!
客户甲：如意的做事效率比以前大大提高，合作比以前愉快多了。
客户乙：商人嘛，唯利是图，谁给我们的利润多我们就跟谁合作，目前来看，利润差不多，但如意的服务比较到位，所以我们选择和如意合作。
(责任编辑 黄祥福)
如意批发是某小区附近的一家小型副食批发部，批发部位于武钢住宅区外，有三间门面，主要是业务是以批零兼营的形式供应周边消费终端。近年来，随着区域内人口急剧增加，1000米远的地方又新开了一家批发部，周边还新增了两家平价连锁超市。也就是说，市场蛋糕在增大。竞争压力也在增大。
如意批发至今已有四年多的时间，一直都是采用个体店小件送货。酒店大件记账的传统模式，现有员工五人，实行对外配送。由于老板陈经理是本地人，在当地有良好的人脉，因此团购业务也是收入的一个增长点。但开年至今生意更是泥沙俱下。老板虽想了不少办法，包括促销和降价，但效果不大，每天的毛利润不过数百元(病症已经出现，但是自我问诊不了)。
陈经理整天愁眉苦脸，自嘲已经病入膏肓，恰好有一位好友推荐了笔者，这不，我刚一出差回家他就两次登门求医，盛情难却。我答应为他“诊治”一二。
问诊
我说我先要调查市场，陈经理很不理解，认为一亩三分地。情况不是明摆着嘛，我笑而不语，陈经理很热切，要陪我一同走访市场，我同意了，如果老板能参与诊疗，这对“病体”的康复是有好处的，经过几天的观察调研(作为从事，策划行业多年，我深知市调之法。在此，不再赘述)，我对如意批发的相关“病脉”基本上有所了解。结果还是让陈经理大吃一惊，原来情况比他想像得更严重。
外患一：周边很多经销商都没有再进如意批发的货，每月的销量只是几个老客户在维系，这意味着合作伙伴不但没有增加，反而减少了。
外患二：市场有同一款酒类品牌已窜入该区域市场，主要渠道在酒店(楼)，近来结婚高潮所用的婚宴用酒多出于此，此信息如意的业务员竟不知道(商业竞争最大的忌讳是不知道对手的具体状况)。
外患三：调研时发现眼下有一款食品卖得非常火爆。巧遇该食品业务主管，主管说早前与如意有过接触。但如意的一个员工说，利润太低，免谈，而这些信息陈经理完全不知道(很多机会在无意中被拦截了)。
内患一：店内管理混乱，进货价与销售价竟然赫然标注在包装上，管理不够严谨。
内患二：有一次私下问如意的业务员，在店内最开心的事是什么?回答是：下雨天，在店里“斗地主”，典型的有组织无纪律，团队没有战斗力。
调养
在决定出具市场诊断书之前，我与陈经理进行了一次深度沟通，提出两点要求，并强调如果不遵循这两点，那么我所做的一切努力都是白费。好比练武功，我教的是入门口诀，如果根基不稳，以后的修练就有可能“走火入魔”，陈经理对我半信半疑。
第一是要坚持。因为我知道相当一批小企业不能做大的一个重要原因就是随意性太强，好些事情出发点挺好，结果都是因为没有坚持下去，往往无疾而终。反过来还怪路线有问题，做等于不做。
第二是执行力。抛开一大套的枯燥理论，坚持执行力就是坚持一个三到原则：就是该说的要说到，该说的要做到，该做的要见到。在这一指导思想上做事，才能事事有人管。事事有人做。事事有人问。
在得到陈经理认同的情况下，我出具了一份“服药方法和建议”。
抓药
药引子：1、建议陈经理以如意批发的名义给新老客户写封信，勿必情真意切，邀请客户为如意的发展出谋划策。从客户的抱怨里往往才能更多的看到自身的缺陷。
2、获取窜货证据后向市级经销商和厂方提出抗议，要求赔偿。
3、辞退问题最严重的一名员工，以重振团队士气。商场如战场，拖后腿的员工在必要的时候要果断开掉，不能有仁慈之心。公司不是慈善机构。
4、加强店面管理，对于谈判、进货价格和业务沟通工作指定专人负责。
处方
基本策略——实行差异化经营，强化优势产品渗透力。
人员管理——责任到人，目标到量。
传统的业务员管理都是按品种或路线划分，但这种划分方式不适合像如意批发这样的小经销商，如意面对的终端是区域内更小的个体店，有的终端要食品和饮料，有的小店只要烟酒等等，区域内本来终端点不多，建议如意批发把现有经销商的类型重新确定，打破大锅饭体制，把整个店内业务分为生活日杂、水果食品、烟酒饮料三大类。制定备类型相应的销售日标(根据产品的毛利核计)，直接承包给各业务员——把销量与个人收益挂钩。
每月制定各类别的销售目标，确保最低销售量，销量增减与员工个人收益挂钩，对于当月新开发的客户群另行奖励。这样。充分把员工的工作积极性调动起来了，一则多劳多得；二则各责任区更加专业化，如：做烟酒的对烟酒只会越来越精通，销量只有向精细化挖掘；三则扩充区域内的覆盖率。
特色化经营——重点打造日杂系列。特色是现代经营的亮点，如今越来越多的专业化市场证实了这一点。如意批发是经营日杂起家，有不少老客户资源，在进货方面有一定的优势，建议如意批发完备日杂产品，一改客户进货跑三家的“不堪重负”、组织员工向区域内大力宣传，使下游终端和消费者能在店内一次性配全。后来证明，这样做为如意批发带来不少人气和经济效益，连区域外的客户也慕名而来。
开发第三终端——与各居委会开展“特供渠道”。
居委会是小区的基层组织，居民的婚丧嫁娶与居委会息息相关，本着与辖区建立“和谐社区”的理念，如意批发主动与各小区居委会发放“便民联系卡”，承诺质优价廉，同时为小区内的低保用户成本价销售生活用品(日杂类)，以博得居委会的好感，如意批发对于小区内的各类文体活动积极参与，提供一些厂家的赠品用于比赛支持。如意批发的人气由此在各小区迅速上升，一些居委会主任还主动向辖内居民推荐如意批发。
紧密团购业务：改变以往团购的松散型，在需求前主动与客户方联系，根据市场价格波动和客户提供最新的供求信息，可以参照批发成本为团购方建议“套餐组合”(套餐的好处就是有效的消化掉店内积压库存)。
服药周期：二到三个月。
服药反馈状况
两个月后，一日我又来到如意批发部，陈经理不在办公室，一问才知，去参加某大区经销商的供货会了。在店内走了一圈，发现货物摆放列序有条，看来。经过了两个月的“服药自查”的确显见成效。店长告之现有一家品牌饮用水已经确定如意批发为当地区域的分销商，业务员的工资有高有低，但都普遍比以前有所提高。即使是下雨天店内也不见人，大家都去走访客户去了。
刚一回家，陈经理的电话就打了过来，声音提高了许多，表示感谢之后，陈经理直言不讳地说，现在情况蛮好，希望我再次动手术让如意批发再上一个新台阶。我闻言笑而不答，因为我知道急功近利是企业的男一种“通病”!
两月后的反馈
业务员小王：我大专毕业两年了，以前总是报着混的心态，拿点小工资打打小牌，差点就把大好年华荒废了，呵呵，现在公司制度好多了，干劲也大了，我给自己定了一个不高不低的目标。三年内存十万块钱。
送货员小张：说实话，虽然现在比以前累多了，但是看到公司一天天红火起来，心理也踏实高兴，不过希望我的薪水也能随公司_的业绩水涨船高。
业务员小吴：公司业绩稳步上涨，估计明年要扩张了，呵呵，我有可能要升官了当。主管了哦。
业务员小熊：以前和竞争对手碰巧一起拜访下面的客户，唉，那叫一个郁闷，客户基本上是不大搭理我们，现在不一样了哦。客户老远就对着我们笑啊!看来公司和员工确确实实是共荣共辱的!
客户甲：如意的做事效率比以前大大提高，合作比以前愉快多了。
客户乙：商人嘛，唯利是图，谁给我们的利润多我们就跟谁合作，目前来看，利润差不多，但如意的服务比较到位，所以我们选择和如意合作。
(责任编辑 黄祥福)