一位民营企业经理不无感慨地说：“对我们而言，业绩评估只是先让经理和员工们先找点管理的感觉，要做到科学，落到实处，恐怕还要有一个不短的过程……”
　　一直以来，业绩管理中的评估问题始终是管理领域的热点话题。正如绩效管理专家柳春鸣所说：“在中国，‘人治’与‘法治’的经典辩题更使‘评估’带着转变管理观念，建立现代企业管理制度的意味粉墨登场，成为我们本土企业人力资源管理变革的首要议题之一。从‘德、能、勤、績’到‘关键业绩指标(KPI)’再到‘平衡计分卡(BSC)’，无论业绩管理的世界潮流是在靠近还是远离评估，而我们则执著地把‘评估’奉为其根本。”可是，实际情况并非尽如人意，“评估”似乎并未给我们的管理者做出投桃报李的回应。
　　
　　惠普转做绩效管理
　　
　　绩效这个永恒的话题时下又显露出诸多新意，最让我们感到惊奇的就是一直以家族文化自诩的惠普也转向绩效管理，在这个转型中正遭受着绩效之痛。
　　一位惠普的创始人这样总结惠普的精神：“惠普之道，归根结底，就是尊重个人的诚实和正直。”与许多公司不同，惠普显然将员工视为自己人，而不是随时有机会就占公司便宜的雇员。公司没有作息表，也不进行考勤。职工可以从早上六点、七点或八点开始上班，只要完成八小时工作即可。这样每个人都可按照自己的生活需要来调整工作时间，惠普近十万员工的努力使惠普位居世界五百家最大工业公司前列，从而证明了休利特的信念：我相信男男女女们全都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。
　　随着惠普的壮大，当新的CEO卡莉来了之后，积极推动惠普变革，把绩效管理提上了重要位置。几年来，惠普公司完全变了模样。一改几乎一样的员工“业绩”评测标准，启用新的评测标准，现在，惠普公司内部评测的周期，也从过去以年为单位，改变为半年甚至一个季度了。比如全面客户体验模式的一个指标是这样做的：惠普请一个顾问公司，在每个国家调查大部分客户，询问客户对惠普公司的总体感觉，并从1分到10分选择打分。这是一种全面的评估，而不是分别评估销售、产品或者服务。这种全面评估的分数就作为评测惠普公司在每个国家的分公司和部门的一个标准。这样才能让员工去思考，不是只做好自己的一部分工作，只有把所有工作全面地做好，才能赢得认可。
　　然而，在“人情味”很浓的惠普，强化绩效考核的同时也就意味着“竞争和淘汰”，裁员和高层离职给员工带来了巨大压力。绩效评估本来是各级主管行使管理职责的重要工具，但在很多企业，它却成了一个棘手的问题，常常令主管为难、员工不安，人力资源部更是感到头疼。
　　
　　A公司的“人性化”评估
　　
　　A公司没有系统的绩效评估制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是“良”），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主管所定的考评等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在饭桌上或打牌时进行！A公司的员工队伍迅速膨胀，主管不再像以前一样对每个人都了解得清清楚楚了。这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！
　　A公司的绩效评估制度存在以下问题：
　　1、考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录，对员工的绩效评分非常主观，导致员工对评价结果的不认同。考评成了走形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。
　　2、主管没能在评估中就员工的优点和缺点给予明确的反馈信息，没能传达出公司的期望。
　　3、绩效评估没有为员工晋升、调动、加薪提供决策依据，而只是作为一个发放红包的手段。
　　绩效考核是企业管理中非常重要的一个部分，所以现在的企业对于绩效考核都非常关注。发现很多企业为考核而做考核，所以它的考核形同虚设，流于形式，这是绩效考核面临的最大问题。