中国国民经济在“八五”、“九五”、“十五”计划建设时期高速发展，要求物流体系迅速与现代化相适应。国家为高速发展物流业采取了一系列重要措施：“八五”计划中明确把发展第三产业，特别是物流业做为重点；“九五”计划时期，开展物流研究、提高物流水平的迫切性和重要性成为共识，物流系统建设向标准化和国际化方向发展；“十五”计划期间，中国确定的物流发展总目标是逐步提高社会化、专业化物流配送在生产、流通领域中的比重。“十一五”期间，现代物流发展的目标是，到2010年基本建立快捷、高效、安全、方便，并具有国际竞争力的现代物流服务体系，大幅度提高物流的社会化、专业化和现代化水平。
　　根据Morgan Stanley Research的分类，物流服务可分为5类不同型态，以1PL-5PL（PL指Party logistics）代表。5种不同的物流服务是与供应链管理概念的密合程度有所区别。其中，1PL代表“提供企业内部的物流服务”、2PL代表“提供客户传统仓储与运输管理”、3PL代表“管理客户大部分的供应链物流活动”、4PL代表“整合供应链的成员提供解决方案”、5PL指“供应链电子化服务与物流信息服务”。1PL-5PL服务型态的特质主要是从简单到高度整合，例如所提供的服务是从交易性质渐加值至提供完整的解决方案；提供的服务的复杂度是从低到高；同业竞争的强度是由高到低；顾客的依赖程度则是从弱到强。
　　
　　2PL的服务现状
　　中国的物流企业目前主要提供的服务模式，依据权威部门调查显示，主要是以“提供客户传统仓储与运输管理（2PL）”占总物流营收比重最高(58.2%)，其次为“提供企业内部的物流服务（1PL）”(28.7%)，其他服务项目营收占比依序为“管理客户大部分的供应链物流活动（3PL）”(9.8%)、“供应链电子化服务与物流信息服务（5PL）”(1.4%)及“整合供应链的成员提供解决方案（4PL）”(1.3%)。
　　不同物流行业类别所提供的服务模式也有些许不同，例如汽车货运业、储配运输物流业有50%-70%左右的营收来自于“提供客户传统仓储及运输管理”，而20%-30%左右的营收是来自于“提供企业内部的物流服务”；仓储业及报关、港埠及船务代理业约有80%-90%左右的营收是来自于“提供客户传统仓储及运输管理”，少部分营收来自于“提供企业内部的物流服务”及“提供客户大部分的供应链物流活动”；海洋运输业营收约一半来自于“提供客户传统仓储及运输管理”，另有各25%左右是来自于“提供企业内部的物流服务”及“提供客户大部分的供应链物流活动”之服务模式；代理业约有66%的营收是来自于“提供客户传统仓储及运输管理”，另有各15%左右是来自于“提供企业内部的物流服务”及“提供客户大部分的供应链物流活动”；其他（企业物流）理所当然以“提供企业内部的物流服务”模式为主。
　　


　　近年来，中国现代物流虽然取得了很大的成绩，但从整体上看，仍处于初级阶段，依然停留在粗放式经营的层面，质量和效益还不理想。国际上通常把物流成本占GDP的比重，作为衡量物流效率和效益的重要指标。中国社会物流成本占GDP比重，自1998年降到21.4%以来，连续7年上下徘徊，2004年仍为21.3%。而发达国家这项指标已经控制在10%左右。虽然产业结构有所不同，但从一个侧面也反映了中国物流发展的水平不高、效率偏低。究其原因，主要有以下两点：
　　一是体制障碍突出。当前，中国物流产业发展面临的一个主要障碍是现行条块分割的管理体制。如对运输的管理，是按不同运输方式划分由不同部门管理的，使得部门之间、地区之间的权利和责任存在交叉和重复，难以有效合作、协调；又由于现行的财政体制，各地经济、社会发展规划也都自成一统，地区封锁、市场分割成为阻碍物流产业发展的另一大顽症。这种体制弊病是与现代物流应有的跨区域、跨行业、网络化的特征格格不入的，它直接导致了各种存量的物流要素的分散和难以整合，使得各种基础设施的规划和建设缺乏必要的协调，导致大量的重复建设和过度竞争，造成物流资源的浪费。而从体制上解决条块分割的问题，创造统一的物流市场还需要一个较长的时间。
　　二是供需不平衡的矛盾依然存在。在物流需求方面，受传统计划经济体制的影响，中国相当多企业仍保留着“大而全”、“小而全”的经营组织方式，从原材料采购到产品销售过程中的一系列物流活动主要依靠企业内部组织的自我服务完成，大量潜在的物流需求还不能转化为有效的市场需求。据调查，工业企业中31%和50%的原材料物流由企业自身和供应方企业承担，而第三方物流企业承担的仅为19%；生产企业成品销售物流中由企业自理、企业自理与第三方物流企业共同承担比例分别是27%和55%，而全部由第三方物流企业承担的仅为18%；商贸企业物流执行主体27%为第三方，11%由供货方承担，62%由公司自理。目前，多数企业内部各种物流设施的保有率都比较高，并成为企业经营资产中的一个重要组成部分。这种以自我服务为主的物流活动模式在很大程度上限制和延迟了工商企业对高效率的专业化、社会化物流服务需求的产生和发展，这也是当前制约中国物流产业快速发展的一个重要“瓶颈”。
　　从物流供给方面看，中国多数物流企业是在传统体制下物资流通企业基础上发展而来的，企业服务内容多数停留在仓储、运输、搬运上，很少有物流企业能够做到提供综合性的物流服务，企业规模小、实力弱、功能单一，服务质量和效率难以满足社会化物流的需要。根据调查，工业企业使用第三方物流服务时，只选择一家物流公司的比例仅为5%，选择两家以上物流公司的占95%，其中选择4至10家物流公司的占53%，说明大多数物流公司还不能满足企业要求，许多公司业务能力还各有侧重，只能提供某项服务，因此企业必须多选几家物流公司才能做好物流业务。
　　


　　改变中国物流的劣势，首先，转变政府职能，为物流业营造良好的发展环境。建议政府为物流的发展制定积极的产业政策，加强法律法规建设和统一规划。转变职能，多用市场的办法，通过法律法规引导物流发展。要打破行业、部门垄断和地区封锁，加快相关法律法规的起草和出台；加快引入竞争机制，简化相关程序和手续，制约不正当的行政干预和不规范的经营行为，创造公开、公正、公平的市场环境。在当前的“物流热”中，特别应发挥有关部门和各级政府的引导作用，强调在统一规划的前提下，立足于存量资源的整合，大力加强物流基础建设和技术改造，严格防止各部门、各地区各自为政、重复建设，形成新的地区、部门分割的格局，造成社会资源的浪费。
　　其次，努力培养第三方物流市场。第三方物流是由物流劳务的供方、需方之外的第三方去完成物流服务的物流运作方式。在某种意义上讲，它是物流专业化的一种形式，也是物流业发展到一定阶段的必然产物。第三方物流的发展程度反映和体现着一个国家物流业发展的整体水平。
　　第三方物流的发展，已成为目前世界各国和跨国公司关注的热点。西方国家物流业发展的经验证明，独立的第三方物流要占社会物流的一定比重，物流产业才能形成。对企业而言，把物流业务外包给专业化的物流企业承担所带来的经济效益已经日益成为降低成本的主要来源。而在中国，一方面，潜在的物流需求持续增长；另一方面，第三方物流市场的供给能力和市场需求都远远不成规模。所以，加快发展中国的第三方物流，已经成为紧迫任务。首先，要努力培养一批专业化、规模化的现代物流企业，打破中国当前物流企业“多、小、散”的局面。要以规模大、有市场、服务规范的物流企业为龙头，通过政策引导，对具有不同功能的物流企业进行调整和重组，用市场化的方法，大力提倡和鼓励物流企业通过联合、兼并、重组等途径发展大型第三方物流企业，改造物流企业传统的经营观念、落后的技术手段、陈旧的组织管理方式。其次，要努力培育第三方物流市场需求。鼓励和引导企业顺应现代化大生产日益专业化、社会化的发展趋势，以业务流程的最优化为目标，把采购、库存等环节的管理业务分离出去，交给具备能力的专业公司承担，而集中企业资源于主营业务，以最大限度的降低管理成本和经营成本，提高企业的竞争能力。
　　


　　
　　国际视角的3PL
　　全球欣欣向荣的商业，不断拓展的供应链，以及更依赖物流外包服务的生产企业，这些都使得全球排名前25位的3PL在2005年的总收入比2004年增长了12.8%，达到1100亿美元。美国3PL整体市场2005年总收入为1037亿美元，比2004年增长了16%。
　　整个3PL行业正在迅猛发展，并且规模和实力越来越向金字塔顶端汇集。2004年，全球主要的3PL企业所进行的收购兼并项目金额达到90亿美元，当时业内预测这种收购势头还将继续两三年时间。德国邮政出资66亿美元收购Exel（英运物流），这使得DHL的收入将翻一番。Schenker（辛克物流）出资12亿美元收购BAX公司，使得这家德国代理商迅速闯入美国和亚洲市场。Maersk（马士基物流）原本每年收入仅几百万美元，随着母公司收购P&O Nedlloyd（铁行渣华），规模也相应扩大。澳大利亚最大的卡车运输和分拨企业Toll控股公司自收购新加坡的Semb-Corp物流公司，科威特的公共仓储公司（Public Warehouse Corporation，PWC）自2005年购买了GeoLogistics，业务都有了显著增长。
　　尽管3PL行业是收购兼并活动的热土，但客户们开始提出一系列至关重要的问题--越大越好吗？全球抵达、先进IT能力和标准化流程是否就能提供最佳解决方案？企业内部有机增长是否比大规模收购交易更好？面对这些巨无霸3PL，势单力薄的客户是否显得举足无措？实际上，这些问题的答案彼此关联。
　　2005年，收购兼并的浪潮又出现了新的推动力。不但那些大型的3PL从长远战略考虑收购同类公司，而且引起了投资界的广泛兴趣。一些金融机构或投资公司（比如Bison资本公司、EVE合作公司等等）都大幅增加了对第三方物流企业的投入。买方比卖方多，导致收购成本不断增加，甚至超过了正常值。
　　财务公司的投资通常不会超过所购公司50%的股份，而是以五年为期限的小部分投资，到了第五年年末，3PL公司在向投资者偿付资本和利息后，就可直接上市或向私人出售。这类投资为那些力量有限或新进入者赢得了增强规模和实力的契机。而鉴于目前3PL行业正处于急剧变动的阶段，5年的时间应该足够一家公司大浪淘沙。
　　


　　尽管各路媒体大肆渲染那些超大规模的收购，但多数还是中小规模的收购，常见于年收入1.5亿美元以下的企业。同时，收购的重点在一些“非资产性”项目，比如货运代理、中介和利基物流，而非类似仓库的固定资产。业内目前所期待的令人膛目结舌的一桩收购案是TNT物流业务的整体打包出售，如今正在全球金融巨头Goldman Sachs的协助下进行前期运作，今年6月底将宣布收购的具体情况，价格预计在15亿美元左右。
　　大型企业收购3PL的目的千差万别。有的希望向客户提供一站式的服务，业务内容涵盖整个供应链。显然，这是行业内兼并的驱动力之一，比如UPS、DHL就在实施这个战略。然而，那些大型发货商并不希望将企业的整个供应链交由一至两家3PL打理，更不希望失去谈判的话语权。尽管如此，各大型企业在挑选3PL时也不再广泛撒网。
　　3PL目前正在大打品牌战略。排在金字塔顶端的全球3PL公司，比如DHL、UPS等多受大客户的青睐，而二、三流的3PL通常只能主动出击寻找客户。
　　相比规模更大的竞争对手，年净收入少于2.5亿美元的小型3PL通常具有比较明显的竞争优势。他们更易灵活地根据市场需求做出调整，所提供的物流解决方案常常能量体裁衣、对症下药，同时由于管理成本较小，运营利润率也相应较高。当然，劣势也比较明显，由于不具备全球网络，销售和业务范围有限，需要有选择性地挑选客户，提供的物流解决方案通常局限于固定的地理范围之内。
　　目前年净收入在2.5亿-5亿美元之间的3PL面临的竞争压力是最大的。现有的规模和业务需要继续向外拓展，但那些更大型的3PL会不遗余力地挤压其利润空间。这些3PL通常采用的战略是以资产为导向建立相关业务，或是某些业务与众不同、出类拔萃。但是这种以资产为导向的业务模式通常会削减他们的利润收入，其中许多企业最终将成为他人的收购对象。
　　


　　目前全球最成功的3PL年收入都在5亿-10亿美元范围内。作为全球性公司，他们拥有足够的规模和网络密度，在优良的IT技术支撑之下，有能力提供一揽子的标准化服务，利润率要高于市场平均水平。此类3PL绝大多数都是通过自身实力发展壮大起来的。
　　那些年收入超过10亿美元的3PL，只有少数企业能够展现出较好的财务状况。比如Ryder和UPS的物流业务税后利润率仅2%-2.5%。收购这类公司常常面临漫长的企业文化、组织结构的整合、转型，比如DHL数年前收购丹莎货运和AEI，直到现在才显示出相关收益。
　　垂直型市场如今占据了许多3PL的核心业务。比如汽车物流已成为全球一些领先3PL的最大单一市场。TNT、Ryder和Penske的一半收入源自汽车物流，每家的收益都超过了4亿美元。Ryder为通用公司（GM）提供JIT（及时性）服务，TNT和Exel是欧洲占据主导地位的汽车物流提供商。整车物流的利润率并不高，但由于数量庞大依然产生了不小的收益。同时，汽车物流还包括零配件物流，比如Schneider物流公司每年从中收入5000万美元。
　　高科技行业是另一块重要的垂直型市场，尤其在亚洲，比如BAX负责管理苹果公司iPod产品在日本的整个供应链。高科技产品周期短、更新快，因此从事这一行业的3PL必须拥有先进的因特网技术和供应链管理技能。
　　第三块垂直市场是零售和消费品物流市场。零售供应链主要从亚洲和其它低成本国家运输产品至北美和欧洲市场。从事这一行业的3PL除了海运集装箱能力外，还需要拥有强大的分拨能力。
　　按照公司总收入编排的2005年度全球最大的25家3PL企业中，排名并没有包含中国外运公司（Sinotrans）,尽管该公司的收入达到了30亿美元，但它主要在中国运营，并不是全球性公司。
　　


　　未来的发展趋势是，今后10年内，全球3PL普遍面临的问题是如何平衡跨国企业利益和所在国家的利益。大多数3PL的CEO们都接受过良好的教育，具有国际视野，文化上易于沟通。但部分国家由于自身经济发展原因而无法涉足全球主流贸易，因此如何向这些国家提供服务是一项严峻的挑战。同时，3PL的技术能力将进一步得到拓展，它们所提供的服务水平也相应水涨船高。
　　
　　逆向物流市场中的3PL
　　在美国和欧洲，逆向物流已经成为经济的一个重要实体。但是，中国许多公司仍然不能或者不愿进入逆向物流市场。
　　逆向物流可以被定义为物流的反向过程。传统上，逆向物流主要被认为是产品再生的过程。美国物流管理协会（CLM）对逆向物流的定义为“为达到回收价值和适当处置的目的，计划、实施和控制原料、半成品库存、制成品和相关信息，高效经济地从消费点向产出点移动的过程。”逆向物流一般包括了商品的回收、运输、分类、检验和处置等必要步骤。这些商品从消费者处反向移动。这个过程还包括涉及货物追踪和信用传递等的信息流。
　　一般来说，逆向物流的实务运作包含三个明显的步骤：回收、运输和处理。
　　步骤1——回收：从客户处搜集并取回商品的过程。这个步骤受回收商品和回收人的不同而不同。以下有几种不同的回收操作方式，具体包括：零售商退货回收、消费者退货回收、回收中心回收等三类。
　　


　　步骤2——运输：商品从一地返回至另一地的实际移动过程。由于制造商常常不愿意成为退回商品的最后目的地，所以运输步骤广泛地存在于逆向物流的各个方面。相反地，制造商更希望有第三方物流公司协助处理这些商品。结果是，运输公司经常被要求持有这些商品，等待进一步的处理消息。
　　步骤3——处理：包括客户对商品不满意时企业做出的决策和行动。包括两种处理方式，一种是现场的，用客户的设施采取的各种处理措施，商品可能被修理或退换。另一种是非现场的，将有缺陷商品运至其它地点进行处理。非现场处理包括产品检验、更换、修理、分拆、再制造、清算销售和掩埋处理等。
　　在逆向物流的重要性不断显现的时候，许多公司都不能把握好逆向物流流程必须的复杂网络。因此这些公司将逆向物流流程的全部或部分外包给第三方物流公司，这是因为第三方公司拥有运作逆向物流的必要资源。
　　建立模型（如图）的目的是为了帮助想要进入逆向物流这个潜在市场的第三方物流公司。模型描述了，一个公司想要预测它在逆向物流市场的潜力必须采取的几个关键步骤。下面我们讨论这个评估过程的具体步骤。
　　——调研逆向物流现状，确定客户。打算进入逆向物流市场的第三方物流公司首先必须调研逆向物流的有关现状。公司应当进行市场调研，包括逆向物流领域最新学术研究的文献回顾和网络调研，从中了解当前的最优实务操作。
　　文献回顾的同时，第三方物流公司应当确定和研究已经将退货交给他们处理的现有客户。如果客户因为某种原因还没有将逆向物流业务外包给公司，那么公司应当对这些潜在客户的需求进行调查。如果已经拥有逆向物流客户，那么应当调查每个客户的使用频率和分别来自于他们的收益。获得这些信息是为了在下面步骤中收集更多的潜在客户信息，加以测量。
　　


　　
　　图 逆向物流战略决策模型
　　
　　——调查现有回头客户的需求。一旦潜在客户被确定后，第三方物流公司就应当调查他们现有和潜在的逆向物流服务需求。表1给出了一套调查样题。这种调查针对有关的物流人员，通过电话访谈形式来进行。了解了最新的逆向物流形势后，这种调查可以获得客户的现有和潜在逆向物流需求信息。在判定公司现在在逆向物流市场的地位和确定公司将来的逆向物流业务范围时，这些信息的价值是不可估量的。
　　——调查竞争者及其客户。第三方物流公司应当评估其竞争对手逆向物流操作的实力。在这个步骤中使用网络调查等方法是非常有效的。了解竞争对手，就应当深入的了解竞争对手的实力。另外，有关竞争对手客户的信息也需要研究。了解竞争对手的程序同样可以用来了解他的客户。步骤1中得到的客户调查资料也可以用来评估竞争对手客户的需求。表2罗列了调查所需的样题。
　　——差距分析。在了解了自己客户和竞争对手客户的需求后，第三方物流公司可以进行差距分析。差距分析就是对公司和竞争对手在逆向物流市场中的地位进行评估和比较。其分析结果为公司在逆向物流市场中进行战略定位提供必要信息。
　　——可行性研究。在这个步骤中，第三方物流公司要利用以上步骤中获得的所有信息进行一项可行性研究，以分析公司现在的资金状况，研究公司进入逆向物流市场的可行性。通过差距分析后，公司需要扩大服务范围。而扩大服务范围所需的附加资源成本，公司应当准确计算。公司还须重访现有客户，以确定使用现有资源的服务是否使他们受益。应该相信，这些利益是可以实现的，只要通过更有规划的和更有效的退货操作更充分地实施逆向物流。
　　为充分实施逆向物流操作，公司必须仔细检查老的操作系统。要进入逆向物流市场，就要对老系统重新进行规划，或从著名的供应商处采购现成的系统。由于要确保系统功能能够满足逆向物流操作的需要，所以这项决策必须相当慎重。
　　——制定定位战略。模型的以上所有步骤都是为了帮助第三方物流公司制定最后决策，“在逆向物流市场中他们应如何定位？”如果可行性研究显示公司进入逆向物流市场后，能够获得所需的资源，取得预期的利润，那么公司应当采取既定步骤，进入市场。然后，管理层就可以在公司长期规划中对逆向物流进行战略定位。例如，公司可能决定提供全程逆向物流服务。这个决策就可能包含，将再配送中心建在自己的客户网络中，采购管理软件系统，培训相关人员，重新规划运输资源，和其他的有关逆向物流措施。
　　我们将一家较大的美国第三方运输公司作为案例，进行了实地研究，以验证这个决策模型。这家运输公司很有兴趣进入逆向物流市场，其主营业务是为国内企业提供商品运输服务。与同类型的许多其他美国公司一样，该公司为客户提供有限的逆向物流服务。该公司意识到开展更广泛的逆向物流服务将成为一个竞争优势，于是决定进行一次可行性研究。这家公司调查了逆向物流的现状，随后确定了其现有逆向物流客户，并对其中50多家进行了电话联系。36家表示愿意接受电话调查（上表中列出了客户被问及的问题样本）。下一步，确定15个市场领先的潜在竞争者，研究他们的逆向物流业务。其中，7家公司愿意回答表2中列出的调查问题。竞争者的客户也从其网址中被搜索出来。从中，通过电话联系了超过35家客户，而只有15家接受了调查（问题样本还是参照上表）。这些调查得到的信息有助于这家运输公司测定自身服务与竞争对手服务的差距。实际上这个差距就是客户需求之差。
　　


　　在差距分析的基础上，这家公司进行了可行性研究。差距分析显示，需要建立全新的处理中心。但是经过可行性研究得出结论：在公司现有客户基础上建处理中心是不值得的，因为如果涉足逆向物流服务的全程，他们将不得不大大地扩大客户基础，还要进行实质性的扩大投资。公司考虑到现状，做出决定：最佳战略定位就是保持现有市场地位，同时开拓更广阔的逆向物流客户基础。
　　如果第三方公司要进入逆向物流市场，那么就需要一个决策模型给他们的决策以指导。模型既提供了决策的架构，也提供了决策所需的流程。而中国的逆向物流行业还处于起步阶段，本文希望有意进入逆向物流市场的第三方公司从中得到启示，并且通过实践对这个决策模型作深入的实地研究，进一步验证其有效性。
　　未来什么物流服务重要？
　　中国物流企业多属于中小型企业且服务模式较单一，服务的模式主要为“提供客户传统仓储与运输管理”，与其他产业企业的关系多处于提供基本的配套服务性质；少部分的企业则涉入管理客户大部分的供应链物流服务，这类的业态以海洋水运业及货运代理业居多。换句话说，目前大半的物流企业较少将产业企业视为策略性的伙伴关系，而仅提供基本服务思维，因此，所提供的服务模式是以传统的仓储或运输服务，或几类模组式的物流服务为主，服务的附加价值较低，进入门槛较低。
　　在未来什么样的物流服务是重要的呢？产业全球化与企业向全球布局，企业的生产活动与原材料供应地、生产地与销售地、公司总部与生产基地、公司总部与销售区域等等之间，都不一定是位于同一区域或是相互毗邻，如何把企业的材料供应、生产、销售等整条供应链作有效率的串连与配送，并致力于零库存，在未来是更趋重要。而在物流企业的角色上，思维从和企业建立策略性的伙伴（如往3PL、4PL、5PL服务加值），以整个供应链的角度、特定产业知识等来提供专业的服务，并延伸至物流以外的领域，例如策略制订、商流、资金流、信息流等领域的专业顾问服务，就更显得具有优势，也是在众多同质性物流企业当中脱颖而出所需具有的能耐。