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2011年具有国资背景的国和投资成立第一期现代服务业基金时，曾经有业内人士质疑国资背景的产业基金如何市场化。7年之后，这种担忧不复存在，国和投资已经探索开拓出一条可复制可持续的市场化道路。
“市场化一直是国和大的方向。”国和投资总裁程放在接受《陆家嘴》杂志采访时表示，“市场化可以让你走得快，规范化可以让你走得久。”
国和投资由上海市政府金融控股平台上海国际集团于2009年联合浦东陆家嘴集团、通联支付发起设立，是国内首批获得私募基金管理人资格的私募基金管理公司之一。
市场化探索之路
国和先天就有一种使命感：国和发端于国家加快上海现代服务业建设的战略要求。2009年国务院出台了《关于推进上海加快发展现代服务业和先进制造业建设国际金融中心和国际航运中心的意见》，这是当时指导国和投资设立的重要文件。
国和成立之初，摆在面前的难题是，作为国有控股的私募基金管理公司，怎样开展私募基金管理业务。合伙企业法规定，国有独资公司、国有企业、上市公司以及公益性的事业单位、社会团体不得成为普通合伙人。这意味着国和本身不能做普通合伙人（GP），不能承担无限责任。
在和权威部门以及多位专家反复探讨之后，国和探索出一条基金管理人与GP分设的创新之路——国和作为基金管理人，团队组成的合伙企业做GP，团队负责跟投1%，同时获得一定比例的超额收益分配。由团队担任GP对管理团队形成了有效的激励和约束，核心团队在投资决策时会更谨慎理性，团队也会更加稳定和持续。
这样的创新机制一直沿用到现在，并复制到国和本部多只基金和子公司中。
在股权结构上，国和也在不断完成市场化蝶变。成立初期上海国际集团和上海陆家嘴集团合计持有的股权比例为65%。2017年民营资本紫江集团战略入股国和之后，紫江集团持有国和20%的股权，国有股权的比例进一步稀释到50%以下。“在股权结构上，国和从国有控股不断向多元化演变，也是适应市场化的发展需要。”程放说。
国和设立的基金中民营企业投资比例一般要求大于50%，但国有股东仍然是国和发展壮大的中流砥柱。国有股东始终是国和的基石投资者。国和多元化的LP名单还包括各类政府引导基金、市场化母基金、大型保险公司等机构。
全方位的基金布局
灵活的市场化机制，让国和在基金的布局上也越走越广。在国和本部，旗舰基金和主题基金齐头并进。
旗舰基金的特点是“大而全”，行业基本不受限制，已经设立国和现代服务业一期基金和二期基金，聚焦整个大的现代服务业，规模合计已达40亿。
“国和现代服务业股权投资一期基金”投资项目包括国泰君安、华大基因、创新股份、德邦股份等，所投14个项目中已有12个项目通过 IPO 或并购实现上市。
二期基金延续一期基金稳健的投资风格，先后投资山东影视、爱乐奇、聚晶科技、连连科技、微盟发展等优质项目。
主题基金的特点是“小而专”，规模在5亿～10亿左右，聚焦医疗、泛娱乐、人工智能、教育、物流、文旅等行业。行业的选择基于国和原有的经验、能力和资源，比如国和泛娱乐主题基金的发起，就缘于一期现代服务业基金对卫视平台的投资经历。在对卫视平台的投资过程中，国和发现新一代90后和00后消费群体更看重头部IP，知识付费非常普遍。
国和创新医疗基金聚焦市场容量大、成长迅速的医疗行业，得益于国和前期对华大基因的投资，完成了相关经验的积累。又如国和人工智能主题基金，是国和与被投芯片企业聚晶科技合作发起设立的。
主题基金的团队也多是市场化引进的团队，拥有金融背景和相关产业背景，在市场上已经打磨过十几年，经受过市场的检验。 “深耕某个行业，团队很重要，团队的组成人员也都有深厚的金融背景和产业背景，合作伙伴一般都会有一两家上市公司，或者是基石投资者。再加上我们的金融背景，就可以让我们实现对被投企业‘赋能’。”程放表示。
国和还布局了一些颇具特色的子公司，分别聚焦于城市更新、地产金融、跨境并购、智慧能源，程放透露未来还将拓展到产业园区的转型升级。
在子公司中，国和是第一大股东，但不谋求绝对控股，第二大股东是团队，还会预留一些股权给战略合作伙伴比如基石投资者。
国和子公司同样坚持独立的市场化运作。运营子公司的团队也是在市场上打磨过、经过市场检验的成熟团队。加盟到国和之后，借助于国和强大的股东背景和规范性管理制度，团队在市场上能够迅速扩张。
高度、深度和广度
理性、稳健、协同、共赢，是国和坚守的投资信条。“国和投资决策一定是理性稳健的，我们不去做机会主义，不去追风口，不去做短期行为。”程放說，协同包括投资企业和基金之间的协同，以及企业和国和股东之间的协同。
“投一个企业，不仅仅是个财务投资，我一定是看国和能够给企业带来什么，能够给企业的未来发展‘赋能’。共赢是指如果一个企业非常好，我们不会一家通吃，我们愿意跟同行去合作。”
程放曾经在浦东新区政府和外高桥集团工作。在加入国和之前，他曾在申迪集团担任集团总监、总裁助理、副总裁等职务。他曾担任上海国际主题乐园项目商务谈判组组长。在2001～2017年间，他亲历过上海迪士尼项目的谈判、签约、合作建园与运营。
上海迪士尼项目是改革开放以来引进的最大的现代服务业项目。程放告诉记者，在谈判的过程中可以看出发达国家是怎么做现代服务业的——他们用高科技来做现代服务业，用工匠的精神来做现代服务业，用重视知识产权和品牌来做现代服务业，像保护眼睛一样保护自己的知识产权和品牌。上海迪士尼项目给程放带来很多启发和感悟。国和在投资时也要求企业有技术、有品质，希望企业重视品牌效应并且有自主的知识产权。
程放预计今年国和的管理规模会达到150亿，希望未来的两三年里管理规模能够超过300亿。他希望把国和打造成一个有品牌、有特色、有实力的大型综合资管平台。
在程放看来，国和既要有高度，又要有深度，还要有广度。“高度就是我们与生俱来的国家赋予的使命感，现代服务业确实是中国的短板，从产业结构里面看，我们也是有很大的空间。深度是指在专业化方面我们要下功夫，真正地深入到行业里面。还要有广度，现代服务业的面足够广，还要与先进制造业相融合。”
“市场化一直是国和大的方向。”国和投资总裁程放在接受《陆家嘴》杂志采访时表示，“市场化可以让你走得快，规范化可以让你走得久。”
国和投资由上海市政府金融控股平台上海国际集团于2009年联合浦东陆家嘴集团、通联支付发起设立，是国内首批获得私募基金管理人资格的私募基金管理公司之一。
市场化探索之路
国和先天就有一种使命感：国和发端于国家加快上海现代服务业建设的战略要求。2009年国务院出台了《关于推进上海加快发展现代服务业和先进制造业建设国际金融中心和国际航运中心的意见》，这是当时指导国和投资设立的重要文件。
国和成立之初，摆在面前的难题是，作为国有控股的私募基金管理公司，怎样开展私募基金管理业务。合伙企业法规定，国有独资公司、国有企业、上市公司以及公益性的事业单位、社会团体不得成为普通合伙人。这意味着国和本身不能做普通合伙人（GP），不能承担无限责任。
在和权威部门以及多位专家反复探讨之后，国和探索出一条基金管理人与GP分设的创新之路——国和作为基金管理人，团队组成的合伙企业做GP，团队负责跟投1%，同时获得一定比例的超额收益分配。由团队担任GP对管理团队形成了有效的激励和约束，核心团队在投资决策时会更谨慎理性，团队也会更加稳定和持续。
这样的创新机制一直沿用到现在，并复制到国和本部多只基金和子公司中。
在股权结构上，国和也在不断完成市场化蝶变。成立初期上海国际集团和上海陆家嘴集团合计持有的股权比例为65%。2017年民营资本紫江集团战略入股国和之后，紫江集团持有国和20%的股权，国有股权的比例进一步稀释到50%以下。“在股权结构上，国和从国有控股不断向多元化演变，也是适应市场化的发展需要。”程放说。
国和设立的基金中民营企业投资比例一般要求大于50%，但国有股东仍然是国和发展壮大的中流砥柱。国有股东始终是国和的基石投资者。国和多元化的LP名单还包括各类政府引导基金、市场化母基金、大型保险公司等机构。
全方位的基金布局
灵活的市场化机制，让国和在基金的布局上也越走越广。在国和本部，旗舰基金和主题基金齐头并进。
旗舰基金的特点是“大而全”，行业基本不受限制，已经设立国和现代服务业一期基金和二期基金，聚焦整个大的现代服务业，规模合计已达40亿。
“国和现代服务业股权投资一期基金”投资项目包括国泰君安、华大基因、创新股份、德邦股份等，所投14个项目中已有12个项目通过 IPO 或并购实现上市。
二期基金延续一期基金稳健的投资风格，先后投资山东影视、爱乐奇、聚晶科技、连连科技、微盟发展等优质项目。
主题基金的特点是“小而专”，规模在5亿～10亿左右，聚焦医疗、泛娱乐、人工智能、教育、物流、文旅等行业。行业的选择基于国和原有的经验、能力和资源，比如国和泛娱乐主题基金的发起，就缘于一期现代服务业基金对卫视平台的投资经历。在对卫视平台的投资过程中，国和发现新一代90后和00后消费群体更看重头部IP，知识付费非常普遍。
国和创新医疗基金聚焦市场容量大、成长迅速的医疗行业，得益于国和前期对华大基因的投资，完成了相关经验的积累。又如国和人工智能主题基金，是国和与被投芯片企业聚晶科技合作发起设立的。
主题基金的团队也多是市场化引进的团队，拥有金融背景和相关产业背景，在市场上已经打磨过十几年，经受过市场的检验。 “深耕某个行业，团队很重要，团队的组成人员也都有深厚的金融背景和产业背景，合作伙伴一般都会有一两家上市公司，或者是基石投资者。再加上我们的金融背景，就可以让我们实现对被投企业‘赋能’。”程放表示。
国和还布局了一些颇具特色的子公司，分别聚焦于城市更新、地产金融、跨境并购、智慧能源，程放透露未来还将拓展到产业园区的转型升级。
在子公司中，国和是第一大股东，但不谋求绝对控股，第二大股东是团队，还会预留一些股权给战略合作伙伴比如基石投资者。
国和子公司同样坚持独立的市场化运作。运营子公司的团队也是在市场上打磨过、经过市场检验的成熟团队。加盟到国和之后，借助于国和强大的股东背景和规范性管理制度，团队在市场上能够迅速扩张。
高度、深度和广度
理性、稳健、协同、共赢，是国和坚守的投资信条。“国和投资决策一定是理性稳健的，我们不去做机会主义，不去追风口，不去做短期行为。”程放說，协同包括投资企业和基金之间的协同，以及企业和国和股东之间的协同。
“投一个企业，不仅仅是个财务投资，我一定是看国和能够给企业带来什么，能够给企业的未来发展‘赋能’。共赢是指如果一个企业非常好，我们不会一家通吃，我们愿意跟同行去合作。”
程放曾经在浦东新区政府和外高桥集团工作。在加入国和之前，他曾在申迪集团担任集团总监、总裁助理、副总裁等职务。他曾担任上海国际主题乐园项目商务谈判组组长。在2001～2017年间，他亲历过上海迪士尼项目的谈判、签约、合作建园与运营。
上海迪士尼项目是改革开放以来引进的最大的现代服务业项目。程放告诉记者，在谈判的过程中可以看出发达国家是怎么做现代服务业的——他们用高科技来做现代服务业，用工匠的精神来做现代服务业，用重视知识产权和品牌来做现代服务业，像保护眼睛一样保护自己的知识产权和品牌。上海迪士尼项目给程放带来很多启发和感悟。国和在投资时也要求企业有技术、有品质，希望企业重视品牌效应并且有自主的知识产权。
程放预计今年国和的管理规模会达到150亿，希望未来的两三年里管理规模能够超过300亿。他希望把国和打造成一个有品牌、有特色、有实力的大型综合资管平台。
在程放看来，国和既要有高度，又要有深度，还要有广度。“高度就是我们与生俱来的国家赋予的使命感，现代服务业确实是中国的短板，从产业结构里面看，我们也是有很大的空间。深度是指在专业化方面我们要下功夫，真正地深入到行业里面。还要有广度，现代服务业的面足够广，还要与先进制造业相融合。”