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格兰仕的烦恼
提起Made In China(中国制造),一个最耳熟能详的例子莫过于格兰仕。自从1993年涉足微波炉生产领域、1995年称霸国内市场以来,格兰仕长期都是微波炉生产领域的领先者,已经连续13年国内市场占有率第一,其国内市场占有率最顶峰的时候曾经接近80%,并于1998年开始成为全球最大专业化微波炉制造商。除了微波炉业务,格兰仕秉承“相关多元化战略”,在空调和小家电领域也进行得有声有色,已经具有举足轻重的地位。
但是2007年底以来,格兰仕也有一点“烦”,其核心业务—微波炉,面临着美的的强大压力。北京中怡康时代市场研究有限公司的监测数据显示,2007年第三季度,美的微波炉市场占有率从年初的27.6%飙升至40%以上;与此相对应的是,格兰仕微波炉的市场份额明显下滑,从2007年年初的51%降至47%。进入11月,美的微波炉市场占有率继续上升,达到42%;2008年元旦期间,更是达到43%的历史最高水平。
另外,从市场占有率的基本变化趋势来看,2000年以来格兰仕的走势是稳中有升,但基本在50%上下徘徊。而美的的走势则是一路上扬,一步一个脚印地向格兰仕的领先者宝座发起挑战。进入2007年第三季度以来,其市场占有率已经基本稳定在40%以上,在出口市场上也保持了较强的竞争力。价格战也不再是格兰仕的“独门绝技”。中怡康的监测数据表明:就总体而言,近年来美的微波炉的销售均价要低于格兰仕;就单个产品而言,美的某些畅销型号的价格比格兰仕还低(参见图1、图2)。
一进一退皆成曲—美的、格兰仕的九年恩怨情仇
图1和图2所显示的市场趋势表明,美的市场份额的上升绝对不是昙花一现。与之形成对比的是,格兰仕市场份额的下降却成为一个逐渐明显的趋势。
那么,美的在微波炉领域是如何从绝对“巨无霸”格兰仕手中,硬生生地抢下半壁江山的呢?美的如何招架“价格屠夫”格兰仕屡试不爽之牛刀,并且最终使其安然接受双寡头格局的呢?在这里我们简单回顾一下格兰仕与美的的九年“豪门恩怨”。
格兰仕原来从事的是羽绒服生产,利润也还不错。1992年,格兰仕的业务开始转型,并于1993年正式涉足微波炉业务。之后,格兰仕秉承专业化的精神,将原来众多与微波炉无关的业务统统清算或出售,一心一意从事微波炉生产。在微波炉行业,格兰仕一贯的战略是成本领先。产品规模每上一个台阶就大幅降价:生产规模达到125万台时,格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下;规模达到300万台时,格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业成本价以下。至今,格兰仕已把微波炉行业的入门标准提升到了年产1200万台的规模。通过不断地提升微波炉行业的进入壁垒,格兰仕把“中国制造”的优势与潜力发挥得淋漓尽致。在短短数年之内,就成为微波炉生产领域的世界领先者,其地位至今仍无可动摇。
但是就在1999年,已经在电饭煲和电风扇领域与格兰仕持续“暗战”的同城兄弟美的,开始了在微波炉领域的“明争”。1999年之前,格兰仕在微波炉领域的竞争对手一直都是LG,但是LG终究没能撼动格兰仕的霸主地位。在1999年9月,凭借在空调和小家电领域的资金、渠道、研发等优势,美的通过与日本东芝合作的方式,以OEM的形式高调介入微波炉领域,正式拉开了美、格豪门大战的序幕。仅一年时间,美的硬是活生生地抢下了微波炉市场9.54%的份额,共销售198万台,实现销售收入11.2亿元。到2001年第一季度时,美的的市场份额更是攀升至15.15%,仅随格兰仕之后坐拥行业老二的地位。
面对美的咄咄逼人之势,格兰仕自然而然地、一如既往地举起它那屡试不爽的“价格牛刀”,试图通过价格战迫使美的主动出局。但是价格战对于美的作用不大,美的也铁了心要在这个行业做出一份成绩。凭借自身的实力与渠道优势,市场业绩越来越好,并且在2001年4月,投资8.5亿元扩大微波炉生产规模,希望在2002年可以达到1000万台的年生产规模。
美、格竞争是全方位的,除了价格战之外,还包括渠道、人才等,完全陷入了一场动态竞争战。由于价格战收效甚微,格兰仕采取了“围魏救赵”的策略。2000年9月,格兰仕携巨资大规模进军空调等制冷产业,并且一贯地采取价格战的策略,矛头直指美的的支柱产业空调。从此,格兰仕与美的之争发展成为一场全面战与持久战。
期间,美的微波炉业务也面临过绝望的亏损,并且由上市公司转让给美的集团。但是最终凭借集团强大实力的支持,以及正确的品牌定位和相应的技术创新,美的在与格兰仕微波炉的竞争中不再是一味地被动挨打。与之相反,通过推出“紫微光消毒技术微波炉”(2004年),以及海外市场的拓展(2001年就取得不错的业绩),美的微波炉逐渐扭转了竞争不利的战局,开始逐渐取得主动权。
2007年4月中旬,美的与中国标准化协会联合推出了由其主导的微波炉“蒸标准”—《家用微波炉蒸功能要求及试验方法》,并通过央视广告高调推广“蒸功能”,给格兰仕迎头棒喝,开始取得这一场持久战的主动权。随着价格战的清洗,美的市场份额的逐步上升,以及海尔等实力厂家逐渐退出,微波炉市场逐渐走向了双寡头垄断竞争的局面。
美的启示录
为什么美的能够在一个单寡头垄断的市场中逐渐突围,取得竞争的主动权和话语权呢?为什么是美的而不是海尔或者LG成功导演了这一幕戏剧性的“话剧”呢?我们认为可以从以下几个方面寻找原因。
>战略布局。美的微波炉业务能够取得今天的局面,第一个原因可以归结于其做出的战略性布局,以及相对应的,格兰仕由于竞争惯性的存在,只做出了竞争性反应。
美的之所以选择进入微波炉行业,并不是一时的心血来潮,而恰恰是有深远的战略意图的:第一,美的主打产品空调、风扇等销售带有明显的季节性,旺季一般在每年的3～8月,而一旦进入微波炉业务就可以使得自身在主打产品销售淡季时更加充分地配置资金和利用经销商资源,从而优化整个集团的资本运作和产品结构;第二,格兰仕微波炉业务的绝对优势地位,剥夺了行业上下游企业的议价能力。因此,如果美的选择进入该行业,对于它们无异于雪中送炭;第三,由于格兰仕“价格战”的前期贡献,该行业品牌集中度很高,因此竞争对手非常明确。并且,由于彼此是同城兄弟,可以比较清楚地了解对手的最新动向;第四,美的判断微波炉将在1999年以后步入高速成长期,并且该行业技术相对成熟,技术壁垒不高,也符合企业相关多元化的战略逻辑。因此,进入微波炉行业对于美的而言是具有战略性意义的业务布局,一开始美的就致力于成为“全球最优秀的微波炉供应商”。
可惜的是,由于以往价格战的屡试不爽,带给了格兰仕很强的竞争惯性。格兰仕相当长时间内最有力的反击武器都是价格战,希望通过价格战可以将美的清理出微波炉行业,而在战略上没有做出适当的调整。
>价值竞争。面对美的的来势汹汹,格兰仕采取的是价格战,企图通过一贯的“成本领先”战略,将价格降低到更低的水平,哪怕牺牲自己的盈利水平也要将对手驱逐出去。
但这一招对美的为什么会失效呢?除了我们前面分析到的,因为进军微波炉生产领域的决策是战略性的业务布局,所以价格战吓不倒美的;其次,美的很清楚,由于经验曲线效应的存在,格兰仕所谓“产能提高一个层次,进入壁垒就提高一个层次”的战略总是有其自然寿命的。只要美的的产能达到1000万台,那么所谓的低成本优势就会荡然无存,格兰仕价格战的威慑力也是有限的。
更为重要的一点是,美的认识到了价格战除了造成格兰仕盈利能力下降以外,还带来消费者的“刻板印象”,即多年的价格征战会使得消费者认为格兰仕微波炉产品单一。因此,美的除了同样保持低成本之外,进入微波炉市场伊始,就与日本东芝签订技术合作协议,共同开发生产国际最先进的变频微波炉,从而使美的微波炉具备了行业最高的技术起点。在营销方面,美的还有针对性地强化诉求自己微波炉产品在功能、技术、体验和服务等元素上的附加值。这种创新价值战略向消费者传递了这样的信息:美的微波炉最终是技术、产品、功能的创新,拥有世界上最丰富的产品系列。比如,在国内微波炉行业中,美的最早引入营养概念,最早提倡重量传感,首创营养保存模式(2000年),独创“电子除味”功能(2002年)……
>标准制胜。虽然格兰仕在微波炉领域拥有很多专利和创新技术,但是美的当初进入微波炉行业的定位就是成为“全球最优秀的微波炉供应商”。因此,它自然不会甘心扮演一个市场补缺者或者追随者的角色。2007年,微波炉的核心功能—“蒸标准”的出炉,充分表明了美的经过多年的奋斗,开始夺取行业话语权,挑衅格兰仕的霸主地位。事实上。“蒸标准”的出炉,一方面给了美的充分的竞争主动权,另一方面也将美的和格兰仕之间的竞争推到了一个新的阶段—在一个只存在双寡头的市场上,谁掌握了标准谁就拥有更大的发言权。
美的经验的推广价值
需要补充的是,并不是每一个市场的后来者,都可以取得类似于美的在微波炉市场的骄人成绩(我们在上面总结的更多是竞争战略方面的经验),而格兰仕也不应该完全是被人诟病的对象。同时,我们还需要看到美的经验的适用性。换言之,美的的成功是有其特殊条件的。
首先,美的在微波炉领域的成功建立在自身强大实力的基础上,这些实力包括:(1)资本实力。美的由于在空调和其他产业上积累了大量的可调配资金,所以可以在微波炉的研发、生产和销售上坦然面对持久的价格战,以及支撑战略性的亏损;(2)技术实力。微波炉行业对于美的而言是一个技术比较相关的行业,同时通过与东芝的结盟,提高了美的的技术水准;(3)渠道实力。美的在家电销售渠道方面有着比较强大的实力,所以可以突破格兰仕的垄断。这些优势海尔也有,可是,为什么美的成功了而海尔却退出了市场呢?
所以,我们还需要看到第二个条件:美的拥有地域优势。美的和格兰仕都是顺德的家电企业,所以彼此知根知底。因此,在对竞争对手信息的把握上可以领先一步,这是其他企业所不具备的。
此外,美的的成功也在于竞争对手犯了战略性的错误。比如,格兰仕一开始就低估了美的的战略决心,因此格兰仕以价格战来应对美的尽管不能说是个错误,但是却并不是一个好的对策。就如亨利·福特错失了对于美国轿车市场细分的战机一般,格兰仕也由于竞争惯性的存在,白白错失了微波炉市场的细分,没有及时地转变自身的市场定位,追求为更多差异化的消费者提供相应的产品,甚至在微波炉的核心功能—“蒸标准”的发布和推广上都落后了一步。
可能正是这些因素,加上前面我们所分析的竞争战略方面的优势,导致了美的今日在微波炉市场的巨大成就。
提起Made In China(中国制造),一个最耳熟能详的例子莫过于格兰仕。自从1993年涉足微波炉生产领域、1995年称霸国内市场以来,格兰仕长期都是微波炉生产领域的领先者,已经连续13年国内市场占有率第一,其国内市场占有率最顶峰的时候曾经接近80%,并于1998年开始成为全球最大专业化微波炉制造商。除了微波炉业务,格兰仕秉承“相关多元化战略”,在空调和小家电领域也进行得有声有色,已经具有举足轻重的地位。
但是2007年底以来,格兰仕也有一点“烦”,其核心业务—微波炉,面临着美的的强大压力。北京中怡康时代市场研究有限公司的监测数据显示,2007年第三季度,美的微波炉市场占有率从年初的27.6%飙升至40%以上;与此相对应的是,格兰仕微波炉的市场份额明显下滑,从2007年年初的51%降至47%。进入11月,美的微波炉市场占有率继续上升,达到42%;2008年元旦期间,更是达到43%的历史最高水平。
另外,从市场占有率的基本变化趋势来看,2000年以来格兰仕的走势是稳中有升,但基本在50%上下徘徊。而美的的走势则是一路上扬,一步一个脚印地向格兰仕的领先者宝座发起挑战。进入2007年第三季度以来,其市场占有率已经基本稳定在40%以上,在出口市场上也保持了较强的竞争力。价格战也不再是格兰仕的“独门绝技”。中怡康的监测数据表明:就总体而言,近年来美的微波炉的销售均价要低于格兰仕;就单个产品而言,美的某些畅销型号的价格比格兰仕还低(参见图1、图2)。
一进一退皆成曲—美的、格兰仕的九年恩怨情仇
图1和图2所显示的市场趋势表明,美的市场份额的上升绝对不是昙花一现。与之形成对比的是,格兰仕市场份额的下降却成为一个逐渐明显的趋势。
那么,美的在微波炉领域是如何从绝对“巨无霸”格兰仕手中,硬生生地抢下半壁江山的呢?美的如何招架“价格屠夫”格兰仕屡试不爽之牛刀,并且最终使其安然接受双寡头格局的呢?在这里我们简单回顾一下格兰仕与美的的九年“豪门恩怨”。
格兰仕原来从事的是羽绒服生产,利润也还不错。1992年,格兰仕的业务开始转型,并于1993年正式涉足微波炉业务。之后,格兰仕秉承专业化的精神,将原来众多与微波炉无关的业务统统清算或出售,一心一意从事微波炉生产。在微波炉行业,格兰仕一贯的战略是成本领先。产品规模每上一个台阶就大幅降价:生产规模达到125万台时,格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下;规模达到300万台时,格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业成本价以下。至今,格兰仕已把微波炉行业的入门标准提升到了年产1200万台的规模。通过不断地提升微波炉行业的进入壁垒,格兰仕把“中国制造”的优势与潜力发挥得淋漓尽致。在短短数年之内,就成为微波炉生产领域的世界领先者,其地位至今仍无可动摇。
但是就在1999年,已经在电饭煲和电风扇领域与格兰仕持续“暗战”的同城兄弟美的,开始了在微波炉领域的“明争”。1999年之前,格兰仕在微波炉领域的竞争对手一直都是LG,但是LG终究没能撼动格兰仕的霸主地位。在1999年9月,凭借在空调和小家电领域的资金、渠道、研发等优势,美的通过与日本东芝合作的方式,以OEM的形式高调介入微波炉领域,正式拉开了美、格豪门大战的序幕。仅一年时间,美的硬是活生生地抢下了微波炉市场9.54%的份额,共销售198万台,实现销售收入11.2亿元。到2001年第一季度时,美的的市场份额更是攀升至15.15%,仅随格兰仕之后坐拥行业老二的地位。
面对美的咄咄逼人之势,格兰仕自然而然地、一如既往地举起它那屡试不爽的“价格牛刀”,试图通过价格战迫使美的主动出局。但是价格战对于美的作用不大,美的也铁了心要在这个行业做出一份成绩。凭借自身的实力与渠道优势,市场业绩越来越好,并且在2001年4月,投资8.5亿元扩大微波炉生产规模,希望在2002年可以达到1000万台的年生产规模。
美、格竞争是全方位的,除了价格战之外,还包括渠道、人才等,完全陷入了一场动态竞争战。由于价格战收效甚微,格兰仕采取了“围魏救赵”的策略。2000年9月,格兰仕携巨资大规模进军空调等制冷产业,并且一贯地采取价格战的策略,矛头直指美的的支柱产业空调。从此,格兰仕与美的之争发展成为一场全面战与持久战。
期间,美的微波炉业务也面临过绝望的亏损,并且由上市公司转让给美的集团。但是最终凭借集团强大实力的支持,以及正确的品牌定位和相应的技术创新,美的在与格兰仕微波炉的竞争中不再是一味地被动挨打。与之相反,通过推出“紫微光消毒技术微波炉”(2004年),以及海外市场的拓展(2001年就取得不错的业绩),美的微波炉逐渐扭转了竞争不利的战局,开始逐渐取得主动权。
2007年4月中旬,美的与中国标准化协会联合推出了由其主导的微波炉“蒸标准”—《家用微波炉蒸功能要求及试验方法》,并通过央视广告高调推广“蒸功能”,给格兰仕迎头棒喝,开始取得这一场持久战的主动权。随着价格战的清洗,美的市场份额的逐步上升,以及海尔等实力厂家逐渐退出,微波炉市场逐渐走向了双寡头垄断竞争的局面。
美的启示录
为什么美的能够在一个单寡头垄断的市场中逐渐突围,取得竞争的主动权和话语权呢?为什么是美的而不是海尔或者LG成功导演了这一幕戏剧性的“话剧”呢?我们认为可以从以下几个方面寻找原因。
>战略布局。美的微波炉业务能够取得今天的局面,第一个原因可以归结于其做出的战略性布局,以及相对应的,格兰仕由于竞争惯性的存在,只做出了竞争性反应。
美的之所以选择进入微波炉行业,并不是一时的心血来潮,而恰恰是有深远的战略意图的:第一,美的主打产品空调、风扇等销售带有明显的季节性,旺季一般在每年的3～8月,而一旦进入微波炉业务就可以使得自身在主打产品销售淡季时更加充分地配置资金和利用经销商资源,从而优化整个集团的资本运作和产品结构;第二,格兰仕微波炉业务的绝对优势地位,剥夺了行业上下游企业的议价能力。因此,如果美的选择进入该行业,对于它们无异于雪中送炭;第三,由于格兰仕“价格战”的前期贡献,该行业品牌集中度很高,因此竞争对手非常明确。并且,由于彼此是同城兄弟,可以比较清楚地了解对手的最新动向;第四,美的判断微波炉将在1999年以后步入高速成长期,并且该行业技术相对成熟,技术壁垒不高,也符合企业相关多元化的战略逻辑。因此,进入微波炉行业对于美的而言是具有战略性意义的业务布局,一开始美的就致力于成为“全球最优秀的微波炉供应商”。
可惜的是,由于以往价格战的屡试不爽,带给了格兰仕很强的竞争惯性。格兰仕相当长时间内最有力的反击武器都是价格战,希望通过价格战可以将美的清理出微波炉行业,而在战略上没有做出适当的调整。
>价值竞争。面对美的的来势汹汹,格兰仕采取的是价格战,企图通过一贯的“成本领先”战略,将价格降低到更低的水平,哪怕牺牲自己的盈利水平也要将对手驱逐出去。
但这一招对美的为什么会失效呢?除了我们前面分析到的,因为进军微波炉生产领域的决策是战略性的业务布局,所以价格战吓不倒美的;其次,美的很清楚,由于经验曲线效应的存在,格兰仕所谓“产能提高一个层次,进入壁垒就提高一个层次”的战略总是有其自然寿命的。只要美的的产能达到1000万台,那么所谓的低成本优势就会荡然无存,格兰仕价格战的威慑力也是有限的。
更为重要的一点是,美的认识到了价格战除了造成格兰仕盈利能力下降以外,还带来消费者的“刻板印象”,即多年的价格征战会使得消费者认为格兰仕微波炉产品单一。因此,美的除了同样保持低成本之外,进入微波炉市场伊始,就与日本东芝签订技术合作协议,共同开发生产国际最先进的变频微波炉,从而使美的微波炉具备了行业最高的技术起点。在营销方面,美的还有针对性地强化诉求自己微波炉产品在功能、技术、体验和服务等元素上的附加值。这种创新价值战略向消费者传递了这样的信息:美的微波炉最终是技术、产品、功能的创新,拥有世界上最丰富的产品系列。比如,在国内微波炉行业中,美的最早引入营养概念,最早提倡重量传感,首创营养保存模式(2000年),独创“电子除味”功能(2002年)……
>标准制胜。虽然格兰仕在微波炉领域拥有很多专利和创新技术,但是美的当初进入微波炉行业的定位就是成为“全球最优秀的微波炉供应商”。因此,它自然不会甘心扮演一个市场补缺者或者追随者的角色。2007年,微波炉的核心功能—“蒸标准”的出炉,充分表明了美的经过多年的奋斗,开始夺取行业话语权,挑衅格兰仕的霸主地位。事实上。“蒸标准”的出炉,一方面给了美的充分的竞争主动权,另一方面也将美的和格兰仕之间的竞争推到了一个新的阶段—在一个只存在双寡头的市场上,谁掌握了标准谁就拥有更大的发言权。
美的经验的推广价值
需要补充的是,并不是每一个市场的后来者,都可以取得类似于美的在微波炉市场的骄人成绩(我们在上面总结的更多是竞争战略方面的经验),而格兰仕也不应该完全是被人诟病的对象。同时,我们还需要看到美的经验的适用性。换言之,美的的成功是有其特殊条件的。
首先,美的在微波炉领域的成功建立在自身强大实力的基础上,这些实力包括:(1)资本实力。美的由于在空调和其他产业上积累了大量的可调配资金,所以可以在微波炉的研发、生产和销售上坦然面对持久的价格战,以及支撑战略性的亏损;(2)技术实力。微波炉行业对于美的而言是一个技术比较相关的行业,同时通过与东芝的结盟,提高了美的的技术水准;(3)渠道实力。美的在家电销售渠道方面有着比较强大的实力,所以可以突破格兰仕的垄断。这些优势海尔也有,可是,为什么美的成功了而海尔却退出了市场呢?
所以,我们还需要看到第二个条件:美的拥有地域优势。美的和格兰仕都是顺德的家电企业,所以彼此知根知底。因此,在对竞争对手信息的把握上可以领先一步,这是其他企业所不具备的。
此外,美的的成功也在于竞争对手犯了战略性的错误。比如,格兰仕一开始就低估了美的的战略决心,因此格兰仕以价格战来应对美的尽管不能说是个错误,但是却并不是一个好的对策。就如亨利·福特错失了对于美国轿车市场细分的战机一般,格兰仕也由于竞争惯性的存在,白白错失了微波炉市场的细分,没有及时地转变自身的市场定位,追求为更多差异化的消费者提供相应的产品,甚至在微波炉的核心功能—“蒸标准”的发布和推广上都落后了一步。
可能正是这些因素,加上前面我们所分析的竞争战略方面的优势,导致了美的今日在微波炉市场的巨大成就。