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王水福说话轻声细语，平静温和，在陌生人面前甚至会不自觉的脸红。2004年11月25日晚上，初次站到清华大学经济管理学院演讲台上的他甚至有些腼腆，一时还似乎不知道该说些什么好。和王水福接触，印象最深刻的就是诚实。他会诚恳地回答你提出的任何问题，语调一如既往的平和，表情多少有些羞涩，和国内众多豪气干云的企业家形成了强烈的反差。
如果据此低看他，你可能就要犯大错误了。这位西子联合控股有限公司的董事长在国内企业界绝对算得上是一个异数，外示柔弱，内在刚强。
幸福的企业家
西子联合的前身，是1981年成立于杭州江干区的一家村办农机小厂；今天已发展成为以电梯扶梯及配件、锅炉、立体车库等为主业，涉足房地产、金融证券、生物技术、风险投资等领域的大型企业集团，总资产近50亿元，4000余名员工，拥有20余家成员企业。这家当年的村办企业，同时也已经完成了“经营者和骨干持大股，员工人人有股”的股份制改造。
财务数据尽管枯燥，却能够展现出一家企业的真正实力。2003年止，西子联合总资产达到34．26亿元，销售收入23．18亿，比上年同期增长40％，上交税金2．2亿元，比上年同期增长37％：全年实现40亿元的销售额。另一个虽不起眼却非常扎实的荣誉来自税务部门：西子历年来已多次成为浙扛省非公有制经济“纳税状元”。在2004年11月发布的全国最具竞争力的民营企业50强榜单上，西子联合也赫然在列。“原来我们贷款上亿，现在我们却有存款十几个亿。”王水福说。
王水福可以感到自豪的，还有西子联合的专业实力。它的电扶梯产销为全国第二，塔式立体停车库以及9E、9F燃机锅炉都位居国内第一。西子成立的浙江省电梯工程技术研究开发中心，通过与上海交大、浙大等院校合作，研制出了目前世界上最先进的稀土永磁无齿轮曳引机，标志着西子的电梯开发技术已跻身世界一流水平。
把西子联合推进这一上升螺旋的，是几家世界500强企业。在1997年首次与美国联合技术旗下的奥的斯电梯公司合资之后，西子的电梯和扶梯业务便扶摇直上，并引来日本石川岛(IUK)这家世界最大的立体停车设备厂家，合资成立杭州西子石川岛停车设备有限公司；此外，日本三菱重工准备与西子合作生产地铁盾构机，法国阿尔斯通则计划与西子联手进入核电设备市场。一家民营企业，能够引来如此之多的重量级合作伙伴，确实是很罕见的。
比这一切更具决定意义的，是西子联合已经完成了企业从“人治”到“法治”的转换。这使得今年刚刚49岁的王水福可以安安心心地“退居二线”，悠游西湖山水之间。他以令国内绝大多数企业家艳羡不已的轻松口吻说：“我现在基本上不去公司了，一星期下来，我平均每天呆在公司的时间只有两到三个小时。”
作为董事长，王水福现在已经不去参加西子联合下属四大集团的会议，以免影响经理们的工作。他的原则非常简单：只要能创造效益，财务上受控，其他由他们放手去干。“我现在不会用权力让他们去做什么。我会跟他们交流，把我的想法告诉他们，让他们去看，作出分析判断。我就做好服务。”他说，“但我要求他们每个月都要有一个管理报告，把一个月里的工作情况以及相关的资料都整理成册。我空下来就翻翻，了解他们的思想。”
“以前我们的企业就像是火车，全靠火车头带，很累。现在我们是一个联合舰队了，控股公司旗下有四大集团，就是四个独立的舰艇。他们在大海里表演，我在岸上看，把握方向。”王水福说，“我本人不可能做一百年的老总，迟早要下来，还不如提早做准备。管理者应该做教练员，而不是做运动员。”
在国内知名企业家里，能够如此潇洒地当甩手掌柜的，还有万科的王石。但王石此举除了为企业造势做秀之外，多少有些无奈，因为作为小股东的王石更像是一位职业经理人。而王水福不需要造势，而且是真正的老板。在不经意之间，王水福已经推动西子联合跨过了企业健康发展的一个关键性拐点，把国内绝大多数还在为此苦苦挣扎的企业和企业家甩在了后面。
水的哲学
也许是一种隐喻，王水福今天的成就与个性一如其名：因水得福。
西子联合这个企业的名字，在很高的自我期许外面，包裹着一种稳静阴柔的气息。这一特质，来自王水福独特的企业哲学：“做企业就像做人，要慢慢地走，稳稳地走，不停地走，不出几年你就会发现自己是走在别人前面的。所以我是希望我们的企业不要做短跑冠军，要做长跑运动员。今天发展明天倒闭谁受得了?”
对于时下最流行的快鱼吃慢鱼理论，王水福思考了一段儿，仍旧不为所动。他说：“不论什么企业，做大是很危险的，因为大是没有边的。不管怎样，我都不会去和别人拼速度。就像人吃饭一样，吃多了会消化不了。只有你消化了，变得更健壮了，才能更好地吃。”
从1981年到1996年，西子电梯已经从一家村办小厂挤到了全国第六位。前面五位都是合资企业。这种不上不下的境地，其实更难受。由于不是合资企业，当时有些重大工程招标西子电梯连标书都拿不到。没有办法，只有合资。
1997年3月12日，西子电梯与世界500强中排名119位的美国联合技术公司(UTC)麾下的奥的斯电梯公司合资。当时，美方在西子奥的斯持股只有30％；但到2000年8月，规定的5年股份转让期限还未满，王水福就同意提前让美方控股，并且让美方的股份上升到80％。
中国古代哲学家老子说“上善若水。水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。”在决定让美方控股时，王水福也把自己放到了一个“众人之所恶”的位置上。“他们控股时，很多人流泪了。这么多年做下来已经有了感情。而且当时利润有4000万，这么好的企业还要拱手相让，政府也有意见。”
但他的想法与众不同。经过16年的拼闯，西子电梯像小草一样在市场的夹缝里生长了起来。尽管规模初具，不过小草毕竟还是小草，要想获得长足发展，必须改变企业基因，从草本变成木本。而已有150年历史的奥的斯公司，很多制度规范都是经过时间考验的，可以教会西子使企业健康发展的诀窍。但如果不让美方控股，双方就难以摆脱博弈状态。“就像一个小伙子对一个姑娘说你嫁给我，我给你买一套房子和一辆汽车，但是房子和车子的钥匙其实还在他手上。”而王水福想尽快拿到钥匙。
美方控股后，世界最先进的无机房、无齿轮的第二代电梯技术很快转让给了西子奥的斯，企业年产量两年就翻了一番。此后西子奥的斯每年的电梯产量都以50％的速度递增，2003年产量达到近9000台，超过了奥的斯在中国4个合资公司产量的总和。仅用5年时间，西子奥的斯的电梯产量就从全国第六位跃升至第二位，自动扶梯产量已经成为世界第一。UTC董事长、首席执行官乔治·大卫说：“西子电梯用4年时间走完了美国奥的斯14年的历程!” 王水福的收益远不止于此。西子奥的斯的长足发展，把他的1300多名员工从普通的乡镇企业队伍锻造成了一支世界级的制造大军。这个团队把美国奥的斯的财务控制制度和日本的精益思想，以及西子的营销管理实践糅合到一起，给企业带来了翻天覆地的变化：2004年实现电梯跨万台的目标，生产一台电梯的时间从30天缩短到两小时，实现了零库存；资金周转从一年1．7次跳到20余次。
从财务角度看，王水福也是一个赢家。西子奥的斯业务的快速增长，不但使西子联合去年从合资公司获得了4个亿的收益，而且也带动了它全资拥有的电梯配套厂西子孚信的快速发展，去年西子孚信的收益也达到了4个亿。股权转让获得的溢价收益，也给了王水福足够的资本，在去年收购了杭州锅炉集团。这单交易出乎意料的“令人愉快”：2004年全国范围的缺电使电厂生意蒸蒸日上，生产锅炉的杭锅集团也水涨船高，销售额从去年的3个亿猛增到2004年的6个亿，订单超过了30个亿。
王水福很诚实。“在公司管理过程中，我们严格按照制度执行，不搞小动作，以诚心、诚信对待美方合资伙伴。”即使在美方控股后，西子奥的斯公司的董事长和总裁还是由中方担任，公司主要管理层也是中方委派的，美方只派了一个财务总监和副总裁。在合资公司里，这种令人惊诧不已的安排，也许只能又用老子的话来解释了：“夫唯不争，故天下莫能与之争。”
对于水的特性，老子还有一句论断“天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜。”与奥的斯合资的成功，似乎给了王水福一张和跨国公司密切合作的通行证，日本石川岛、三菱重工和法国阿尔斯通等巨头开始纷至沓来。令人印象更深刻的是2002年与德国超声波焊接设备商海尔曼的合作过程。第一天，双方一起打高尔夫球第二天，开始坐下来洽谈，半小时不到，一向严谨刻板的德国人就决定跟西子合资。当年底合资公司开始运作，并开始产生效益，可是公司董事会竟还没有开过，德方甚至提出让中方来控股。
重工之王
在讲求辩证关系的老子看来，柔弱与强悍其实是相生相倚的一体两面，永远在不断的相互转换之中。王水福也用三个字归结了自己企业的发展历程：以前是“闯”，现在需“忍”，将来要“超”。沉静柔和的表面，与骨子里的强悍刚劲，相映成趣。
上世纪八十年代末，当时电梯不景气，王水福从战略角度考虑，决定开发、生产自动扶梯。邓小平南巡讲话之后，全国商场发展如雨后春笋，西子的自动扶梯就这样发展壮大起来，又带动了电梯的发展。王水福说：“加入WTO后，很多中国企业感到来自国际一流企业的竞争压力，但在7年前，我们就已经感受到这种压力了。我不希望这个企业在我手上创立，又在我手上倒闭，所以我们选择了合资合作。”
他喜欢引述西子奥的斯总裁陈夏鑫的故事，来阐发他的“小事理论”。陈在安装服务公司一呆就是12年。每天蹲在安装现场，都会遇到很多问题，而且都是些小事情。但在这个过程中，他悟出了很多书本上学不到的“默会知识”，比如：他发现电梯问题出得最多的地方是门机，而越先进的门机出问题也越多；安全可靠才是门机的第一要素，而非设计人员主张的技术越先进越好。“不能为做一件事而去做这件事。努力做好每件小事，机遇就会降临。唐僧师徒西天取经，真经就是这个取经的过程，就是这八十一个难。”他的结论是，“过去农村里养猪要养一年，现在只要一个月，你说一个月的猪肉味道好不好?任何东西都有一个积累的过程，如果违背这个过程，肯定是要变质的。”坚持下去，自然水滴石穿。
在普遍浮躁冲动的乱市里，王水福懂得韬光养晦是何等的重要。西子电梯1995年开始开发立体车库，因为它的原理和电梯差不多。“原来我们和日本石川岛以及台湾一家公司是竞争对手。石川岛公司是世界500强企业，现在我们三家已经合资，共同把品质做好。现在立体车库市场价格已经被杀得很低了，按照日本市场的经验，这样再过两三年，现在打价格战很厉害的不少企业可能连找他们维修都找不到了。那时我们再出手，就远比现在更有利可图多了。”
水之所以看起来很柔弱，只是因为它还没有汇集成势。小溪流一旦人江，就可以激水漂石；而到百川归海之时，就会浩瀚汪洋，足以吞吐一切了。还是老子说的好：“天下之至柔，驰骋天下之至坚。”
王水福在清华的演讲题目是《做事、处事与谋事》。他认为西子已经过了做事与处事的阶段，现在需要的是谋事，而谋事需心志高远。前20年中国是轻化工时代，现在开始的20年将进入重化工时代。目前，西子联合通过与日本、法国等跨国公司的合作，已经将产业链逐步延伸到立体车库、盾构机、发电设备以及核电站设备等领域。王水福表示，今后企业要改为西子重工，天上飞的(航空部件)和地上钻的(地铁盾构机)都希望涉及，并逐步向军工领域扩展。“世界上没有一家重工企业不与军工相关，而国内将来的军工市场尤其是配套设备肯定会向民间开放的。”
王水福2004年出国了6次，到日本IUK、三菱，以及韩国的大宇、现代等重工企业走了一趟。一看才明白什么是重工，而西子相比之下就太渺小了。不过他也相信，西子的机会还在后头，现在日韩企业都忙得不得了，订单大多来自中国，因为中国装备工业还不发达，而机场，港口等大型基础设施建设需求很大。
“将来我们还是要从巨人的肩膀上下来，不过这还需要一代人的时间。”他说，“虽然我们已经和多家世界500强企业合资合作，但对他们来说，我们只是‘手足企业’，从长远看是没有竞争力的，我们自己要谋求更大的发展，就要做‘大脑企业’，努力提高自身能力，包括创新、企业文化，制度等方面。”
基础不牢，地动山摇，王水福现在心心念念的，是如何为其心目中的“百亿企业、百年西子”打好根基，他的第一招，是2004年8月15日正式开学的西子联合大学。这所虚拟大学的使命有两个：通过这种软性的方式加速文化渗透，把电梯，锅炉、金融和房地产这四个集团在文化上粘合到一起，同时为企业未来培养职业经理阶层。正在筹建的西子联合工业研究院，则可望成为一个技术与商业情报的收集分析机构，发现和培育一些潜在的商业项目。而西子的典当，担保，租赁等金融业务，除了有助于扩大制造业的订单外，还可以对一些前期项目进行风险投资。
王水福看待西子的时间尺度是20年。前20年闯出了一片天地，发展成拥有四大集团的控股公司，从人世开始接下来的20年则需要忍耐，通过合资合作完成从草本到木本的企业基因转换，到进入第三个20年时，则要开始超越对手，领袖群伦。
如果从世界上诸多知名百年老店的成长历程来衡量，一贯强调要“慢慢地走，稳稳地走，不停地走”的王水福，其实走得已经够快的了。
如果据此低看他，你可能就要犯大错误了。这位西子联合控股有限公司的董事长在国内企业界绝对算得上是一个异数，外示柔弱，内在刚强。
幸福的企业家
西子联合的前身，是1981年成立于杭州江干区的一家村办农机小厂；今天已发展成为以电梯扶梯及配件、锅炉、立体车库等为主业，涉足房地产、金融证券、生物技术、风险投资等领域的大型企业集团，总资产近50亿元，4000余名员工，拥有20余家成员企业。这家当年的村办企业，同时也已经完成了“经营者和骨干持大股，员工人人有股”的股份制改造。
财务数据尽管枯燥，却能够展现出一家企业的真正实力。2003年止，西子联合总资产达到34．26亿元，销售收入23．18亿，比上年同期增长40％，上交税金2．2亿元，比上年同期增长37％：全年实现40亿元的销售额。另一个虽不起眼却非常扎实的荣誉来自税务部门：西子历年来已多次成为浙扛省非公有制经济“纳税状元”。在2004年11月发布的全国最具竞争力的民营企业50强榜单上，西子联合也赫然在列。“原来我们贷款上亿，现在我们却有存款十几个亿。”王水福说。
王水福可以感到自豪的，还有西子联合的专业实力。它的电扶梯产销为全国第二，塔式立体停车库以及9E、9F燃机锅炉都位居国内第一。西子成立的浙江省电梯工程技术研究开发中心，通过与上海交大、浙大等院校合作，研制出了目前世界上最先进的稀土永磁无齿轮曳引机，标志着西子的电梯开发技术已跻身世界一流水平。
把西子联合推进这一上升螺旋的，是几家世界500强企业。在1997年首次与美国联合技术旗下的奥的斯电梯公司合资之后，西子的电梯和扶梯业务便扶摇直上，并引来日本石川岛(IUK)这家世界最大的立体停车设备厂家，合资成立杭州西子石川岛停车设备有限公司；此外，日本三菱重工准备与西子合作生产地铁盾构机，法国阿尔斯通则计划与西子联手进入核电设备市场。一家民营企业，能够引来如此之多的重量级合作伙伴，确实是很罕见的。
比这一切更具决定意义的，是西子联合已经完成了企业从“人治”到“法治”的转换。这使得今年刚刚49岁的王水福可以安安心心地“退居二线”，悠游西湖山水之间。他以令国内绝大多数企业家艳羡不已的轻松口吻说：“我现在基本上不去公司了，一星期下来，我平均每天呆在公司的时间只有两到三个小时。”
作为董事长，王水福现在已经不去参加西子联合下属四大集团的会议，以免影响经理们的工作。他的原则非常简单：只要能创造效益，财务上受控，其他由他们放手去干。“我现在不会用权力让他们去做什么。我会跟他们交流，把我的想法告诉他们，让他们去看，作出分析判断。我就做好服务。”他说，“但我要求他们每个月都要有一个管理报告，把一个月里的工作情况以及相关的资料都整理成册。我空下来就翻翻，了解他们的思想。”
“以前我们的企业就像是火车，全靠火车头带，很累。现在我们是一个联合舰队了，控股公司旗下有四大集团，就是四个独立的舰艇。他们在大海里表演，我在岸上看，把握方向。”王水福说，“我本人不可能做一百年的老总，迟早要下来，还不如提早做准备。管理者应该做教练员，而不是做运动员。”
在国内知名企业家里，能够如此潇洒地当甩手掌柜的，还有万科的王石。但王石此举除了为企业造势做秀之外，多少有些无奈，因为作为小股东的王石更像是一位职业经理人。而王水福不需要造势，而且是真正的老板。在不经意之间，王水福已经推动西子联合跨过了企业健康发展的一个关键性拐点，把国内绝大多数还在为此苦苦挣扎的企业和企业家甩在了后面。
水的哲学
也许是一种隐喻，王水福今天的成就与个性一如其名：因水得福。
西子联合这个企业的名字，在很高的自我期许外面，包裹着一种稳静阴柔的气息。这一特质，来自王水福独特的企业哲学：“做企业就像做人，要慢慢地走，稳稳地走，不停地走，不出几年你就会发现自己是走在别人前面的。所以我是希望我们的企业不要做短跑冠军，要做长跑运动员。今天发展明天倒闭谁受得了?”
对于时下最流行的快鱼吃慢鱼理论，王水福思考了一段儿，仍旧不为所动。他说：“不论什么企业，做大是很危险的，因为大是没有边的。不管怎样，我都不会去和别人拼速度。就像人吃饭一样，吃多了会消化不了。只有你消化了，变得更健壮了，才能更好地吃。”
从1981年到1996年，西子电梯已经从一家村办小厂挤到了全国第六位。前面五位都是合资企业。这种不上不下的境地，其实更难受。由于不是合资企业，当时有些重大工程招标西子电梯连标书都拿不到。没有办法，只有合资。
1997年3月12日，西子电梯与世界500强中排名119位的美国联合技术公司(UTC)麾下的奥的斯电梯公司合资。当时，美方在西子奥的斯持股只有30％；但到2000年8月，规定的5年股份转让期限还未满，王水福就同意提前让美方控股，并且让美方的股份上升到80％。
中国古代哲学家老子说“上善若水。水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。”在决定让美方控股时，王水福也把自己放到了一个“众人之所恶”的位置上。“他们控股时，很多人流泪了。这么多年做下来已经有了感情。而且当时利润有4000万，这么好的企业还要拱手相让，政府也有意见。”
但他的想法与众不同。经过16年的拼闯，西子电梯像小草一样在市场的夹缝里生长了起来。尽管规模初具，不过小草毕竟还是小草，要想获得长足发展，必须改变企业基因，从草本变成木本。而已有150年历史的奥的斯公司，很多制度规范都是经过时间考验的，可以教会西子使企业健康发展的诀窍。但如果不让美方控股，双方就难以摆脱博弈状态。“就像一个小伙子对一个姑娘说你嫁给我，我给你买一套房子和一辆汽车，但是房子和车子的钥匙其实还在他手上。”而王水福想尽快拿到钥匙。
美方控股后，世界最先进的无机房、无齿轮的第二代电梯技术很快转让给了西子奥的斯，企业年产量两年就翻了一番。此后西子奥的斯每年的电梯产量都以50％的速度递增，2003年产量达到近9000台，超过了奥的斯在中国4个合资公司产量的总和。仅用5年时间，西子奥的斯的电梯产量就从全国第六位跃升至第二位，自动扶梯产量已经成为世界第一。UTC董事长、首席执行官乔治·大卫说：“西子电梯用4年时间走完了美国奥的斯14年的历程!” 王水福的收益远不止于此。西子奥的斯的长足发展，把他的1300多名员工从普通的乡镇企业队伍锻造成了一支世界级的制造大军。这个团队把美国奥的斯的财务控制制度和日本的精益思想，以及西子的营销管理实践糅合到一起，给企业带来了翻天覆地的变化：2004年实现电梯跨万台的目标，生产一台电梯的时间从30天缩短到两小时，实现了零库存；资金周转从一年1．7次跳到20余次。
从财务角度看，王水福也是一个赢家。西子奥的斯业务的快速增长，不但使西子联合去年从合资公司获得了4个亿的收益，而且也带动了它全资拥有的电梯配套厂西子孚信的快速发展，去年西子孚信的收益也达到了4个亿。股权转让获得的溢价收益，也给了王水福足够的资本，在去年收购了杭州锅炉集团。这单交易出乎意料的“令人愉快”：2004年全国范围的缺电使电厂生意蒸蒸日上，生产锅炉的杭锅集团也水涨船高，销售额从去年的3个亿猛增到2004年的6个亿，订单超过了30个亿。
王水福很诚实。“在公司管理过程中，我们严格按照制度执行，不搞小动作，以诚心、诚信对待美方合资伙伴。”即使在美方控股后，西子奥的斯公司的董事长和总裁还是由中方担任，公司主要管理层也是中方委派的，美方只派了一个财务总监和副总裁。在合资公司里，这种令人惊诧不已的安排，也许只能又用老子的话来解释了：“夫唯不争，故天下莫能与之争。”
对于水的特性，老子还有一句论断“天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜。”与奥的斯合资的成功，似乎给了王水福一张和跨国公司密切合作的通行证，日本石川岛、三菱重工和法国阿尔斯通等巨头开始纷至沓来。令人印象更深刻的是2002年与德国超声波焊接设备商海尔曼的合作过程。第一天，双方一起打高尔夫球第二天，开始坐下来洽谈，半小时不到，一向严谨刻板的德国人就决定跟西子合资。当年底合资公司开始运作，并开始产生效益，可是公司董事会竟还没有开过，德方甚至提出让中方来控股。
重工之王
在讲求辩证关系的老子看来，柔弱与强悍其实是相生相倚的一体两面，永远在不断的相互转换之中。王水福也用三个字归结了自己企业的发展历程：以前是“闯”，现在需“忍”，将来要“超”。沉静柔和的表面，与骨子里的强悍刚劲，相映成趣。
上世纪八十年代末，当时电梯不景气，王水福从战略角度考虑，决定开发、生产自动扶梯。邓小平南巡讲话之后，全国商场发展如雨后春笋，西子的自动扶梯就这样发展壮大起来，又带动了电梯的发展。王水福说：“加入WTO后，很多中国企业感到来自国际一流企业的竞争压力，但在7年前，我们就已经感受到这种压力了。我不希望这个企业在我手上创立，又在我手上倒闭，所以我们选择了合资合作。”
他喜欢引述西子奥的斯总裁陈夏鑫的故事，来阐发他的“小事理论”。陈在安装服务公司一呆就是12年。每天蹲在安装现场，都会遇到很多问题，而且都是些小事情。但在这个过程中，他悟出了很多书本上学不到的“默会知识”，比如：他发现电梯问题出得最多的地方是门机，而越先进的门机出问题也越多；安全可靠才是门机的第一要素，而非设计人员主张的技术越先进越好。“不能为做一件事而去做这件事。努力做好每件小事，机遇就会降临。唐僧师徒西天取经，真经就是这个取经的过程，就是这八十一个难。”他的结论是，“过去农村里养猪要养一年，现在只要一个月，你说一个月的猪肉味道好不好?任何东西都有一个积累的过程，如果违背这个过程，肯定是要变质的。”坚持下去，自然水滴石穿。
在普遍浮躁冲动的乱市里，王水福懂得韬光养晦是何等的重要。西子电梯1995年开始开发立体车库，因为它的原理和电梯差不多。“原来我们和日本石川岛以及台湾一家公司是竞争对手。石川岛公司是世界500强企业，现在我们三家已经合资，共同把品质做好。现在立体车库市场价格已经被杀得很低了，按照日本市场的经验，这样再过两三年，现在打价格战很厉害的不少企业可能连找他们维修都找不到了。那时我们再出手，就远比现在更有利可图多了。”
水之所以看起来很柔弱，只是因为它还没有汇集成势。小溪流一旦人江，就可以激水漂石；而到百川归海之时，就会浩瀚汪洋，足以吞吐一切了。还是老子说的好：“天下之至柔，驰骋天下之至坚。”
王水福在清华的演讲题目是《做事、处事与谋事》。他认为西子已经过了做事与处事的阶段，现在需要的是谋事，而谋事需心志高远。前20年中国是轻化工时代，现在开始的20年将进入重化工时代。目前，西子联合通过与日本、法国等跨国公司的合作，已经将产业链逐步延伸到立体车库、盾构机、发电设备以及核电站设备等领域。王水福表示，今后企业要改为西子重工，天上飞的(航空部件)和地上钻的(地铁盾构机)都希望涉及，并逐步向军工领域扩展。“世界上没有一家重工企业不与军工相关，而国内将来的军工市场尤其是配套设备肯定会向民间开放的。”
王水福2004年出国了6次，到日本IUK、三菱，以及韩国的大宇、现代等重工企业走了一趟。一看才明白什么是重工，而西子相比之下就太渺小了。不过他也相信，西子的机会还在后头，现在日韩企业都忙得不得了，订单大多来自中国，因为中国装备工业还不发达，而机场，港口等大型基础设施建设需求很大。
“将来我们还是要从巨人的肩膀上下来，不过这还需要一代人的时间。”他说，“虽然我们已经和多家世界500强企业合资合作，但对他们来说，我们只是‘手足企业’，从长远看是没有竞争力的，我们自己要谋求更大的发展，就要做‘大脑企业’，努力提高自身能力，包括创新、企业文化，制度等方面。”
基础不牢，地动山摇，王水福现在心心念念的，是如何为其心目中的“百亿企业、百年西子”打好根基，他的第一招，是2004年8月15日正式开学的西子联合大学。这所虚拟大学的使命有两个：通过这种软性的方式加速文化渗透，把电梯，锅炉、金融和房地产这四个集团在文化上粘合到一起，同时为企业未来培养职业经理阶层。正在筹建的西子联合工业研究院，则可望成为一个技术与商业情报的收集分析机构，发现和培育一些潜在的商业项目。而西子的典当，担保，租赁等金融业务，除了有助于扩大制造业的订单外，还可以对一些前期项目进行风险投资。
王水福看待西子的时间尺度是20年。前20年闯出了一片天地，发展成拥有四大集团的控股公司，从人世开始接下来的20年则需要忍耐，通过合资合作完成从草本到木本的企业基因转换，到进入第三个20年时，则要开始超越对手，领袖群伦。
如果从世界上诸多知名百年老店的成长历程来衡量，一贯强调要“慢慢地走，稳稳地走，不停地走”的王水福，其实走得已经够快的了。