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摘 要：人力资源共享服务中心（HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作集中起来，建立一个服务中心。本文基于HR三支柱模型的概念，以华为中国区HRSSC为例对人力资源共享服务中心相关问题及概念进行分析讨论，旨在通过案例分析，得出具备参考性的相关观点。
关键词：HR三支柱模型；人力资源；效率
一、选题背景概述
1.HR三支柱模型
HR三支柱模型，是代维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。以三支柱为支撑的人力资源体系源于企业战略，服务于企业业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。HR三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。传统意义上HR的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
HR三支柱模型的建立及应用，可以更好地提升HR效能和HR效率。建立该模型的企业的适用条件主要有：
（1）企业具有一定的规模：企业有庞大的下属子公司或者机构，员工数量众多；各子公司或分支机构中均设立人力资源部，且各人力资源部均重复性的设立了很多职能相似的部门。
（2）人力资源活动的相似性：各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相似性，可以将某些人力资源工作从下面收归到集团层面来进行统一处理。
（3）公司高层领导的重视度：高层领导重视人力资源管理，有从人力资源管理方面提升企业竞争力的愿望。
2.人力资源共享服务中心（HRSSC）
人力资源共享中心的设立，是将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
二、对华为HRSSC的研究
1.华为HRSSC建立背景概述
据官方资料记载，2009年开始，华为开始对人力资源架构进行调整，启动了由功能型人力资源平台向更利于员工发展的三支柱人力资源平台转型，帮助员工更好更快的成长。2011年10月份开始，华为逐渐开始进行中国区共享服务，到2012年开始逐渐把华为的海外业务纳入到服务交付中心，2013年，人力资源转型基本完成。
华为中国HRSSC的构成分别为：
（1）呼叫中心（CC）：负责人工接线，解答员工各种问题。
（2）运营支持部（CC）：负责自助平台，各种高大上的内部online系统。
（3）事务处理中心（AP）：负责offline的面对面服务，各种发薪、考勤，保障事务。
2.华为HRSSC建立目的及历程分析
（1）华为建立HRSSC的目的
2009年，华为在面临人力资源改革时，提出要运用HR三支柱模型概念来完成人力资源变革，从而通过共享服务的快速建立，将把BP和COE手中的事务性工作承接起来，尽快地释放到BP和COE，进而进行真正聚焦战略性的工作。同时华为希望能够通过我们标准化、流程化、高效、优质的服务使得我们的员工和管理者体验到一个消费级的服务体验。
（2）华为HRSSC建立结构分析
首先，进行人才结构调整。华为需要相关才能专业人才来帮助华为建立HRSSC去做策划安排，去做细分的各方面管理和服务，所以，在华为要建立HRSSC时，华为内部就清楚地意识到企业需要以下人才来完成HRSSC的建立；第一，HR业务的通才。第二，项目管理的专家。第三，流程方面的专家。第四，精益六西格玛的专家。第五，服务运营专家。第六，服务经理。第七，互联网人才。第八，营销类的人才。
其次，进行方向定位结构调整。华为希望构建全方位的共享服务，从而进行以下四个角度的结构升级。第一，服务产品化。第二，渠道多元化。第三，运营商业化。第四，信息智能化。
（3）华为建立HRSSC所需具體条件和问题分析
在华为向HRSSC方向改革时，会遇上一些问题，或是必须要具备的具体条件，根据实际情况，做以下总结：
第一，改革需要高层的支持。在做共享服务的过程当中，会涉及到很多跟其他部门交互，甚至把别人的业务拿过来的这样一个过程。如果在这个时候没有高层的支持，实际操作中可能会碰到很多的抵制，所以，高层的支持是非常关键的，而且在华为实际改革期间，高层的支持也可以很快使企业内部确定共享服务发展方向，以及未来要达到什么样的目标。
第二，重视变革管理。变革管理最主要的就是要做变革沟通，要很清晰地跟员工或者是跟相应的利益关系人沟通清楚，变革所带来的变化，以及实际对其产生的影响，以便减少相关麻烦。
第三，严谨的项目管理。做变革、做共享服务其实不是一年就可以做成的，从开始做这个变革项目一直到完成这个变革项目，可能要经历数年的时间，怎么能够在这么长的时间里面使所有的项目，整个的变革、HR共享服务建设的这个项目在最终仍然能够达到公司最初设定目标时候的一个结果，所以说过程管理、里程碑管理都非常非常的关键，而且这样的项目管理也使得公司能够持续不断控制相关的成本。
第四，要建立一个全面持续的绩效管理系统。建成HRSSC总体来说，并不是该项目的核心得利点，而是要产生相应的价值，所以建成之后要不断持续地去提升绩效，使得部门可以不断持续地给企业带来相应的价值。
3.HRSSC对华为的实际影响及其项目的参考价值分析
实质上，华为建立HRSSC在业界是较成功的案例，而HRSSC的建成也对企业的发展产生了有利的影响，并对其他企业提供了可参考的案例。 （1）可以促进核心业务发展。能够通过把凡是这种事务性的、可以平台化的业务剥离出来，使得公司一线的部门更聚焦于它的专业性的、战略性的工作，也就是促进核心业务的发展。
（2）提升服務质量和客户满意度。通过这种方式让在华为工作的员工能够更专心地聚焦在他自己的工作，也使得部门能够给公司带来效率上面、质量上面的提升和改进。
（3）持续节约成本。相应的资源进行整合放在一个低成本的一个地域去做相应的工作，可以带来的成本节约会更高。
（4）提高流程的遵从性。一旦流程平台化了，公司可以看到一个标准化的流程，当公司方面想看到下面的业务到底是怎么做的时候，部门是可以展示出来自己的业务管理是怎样的平台化和集中化的。
（5）扩大战略业务的需求。当公司有需求去做业务新建、快速新建部门的时候，不需要去考虑做后台的事务性交付或者是共享服务业务部门的建立，因为这项工作已经被另外一个更强大的组织给接受了。
三、结论及启示
1.结论
华为人力资源共享服务中心（HRSSC）的建立，成功地整合了自身相关资源，提高了人事管理和工作的效率，在所有企业人力资源转型的案例中，都是水平较高的，并且不失为其他相关企业人力改革中借鉴的例子。
2.启示
通过对华为做案例分析，我们知道了，在企业进行HRSSC设立改造时，可以使得企业人力方面更加集中服务、降低成本，并且使服务专业化和标准化，还可以提高效率、聚焦战略，从而使部门更加专业化，更具有竞争力。但同时也存在着包括观念转变方面、管理基础配套方面、信息技术支持方面的问题和挑战，构建人力资源服务体系，是企业的重要变革和突破，所以应当谨慎渐行，并设立正确合适的方针战略，确保最终的改革成果，总体上对企业是正方向上的影响。
参考文献：
[1]吴冬梅，曾丽娜.人力资源协同管理下的HR三支柱构建[J].人力资源HUMAN RESOURCES，2018/第4期.
[2]刘超.人力资源协同管理下的HR三支柱构建[J].西部论丛，2017/第7期.
[3]朱栩莹，赵亮.基于“三支柱”理论的e-HR系统建设路径探析[J].甘肃高师学报，2018/第2期.
[4]孙涛，杨凤玲.三支柱模型下HR的职业发展路径选择[J].人力资源管理，2018/第4期.
[5]金井露.华为的项目化经营[J].企业管理，2017/第12期.
[6]蒋石梅，孟静，张玉瑶，李笑春，刘芳.知识型员工管理模式——华为案例研究[J].技术经济，2017/第5期.
作者简介：喻兰兰（1997- ），女，汉族，安徽六安人，安徽财经大学大学工商管理学院，2015级本科生，人力资源管理专业
关键词：HR三支柱模型；人力资源；效率
一、选题背景概述
1.HR三支柱模型
HR三支柱模型，是代维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。以三支柱为支撑的人力资源体系源于企业战略，服务于企业业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。HR三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。传统意义上HR的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
HR三支柱模型的建立及应用，可以更好地提升HR效能和HR效率。建立该模型的企业的适用条件主要有：
（1）企业具有一定的规模：企业有庞大的下属子公司或者机构，员工数量众多；各子公司或分支机构中均设立人力资源部，且各人力资源部均重复性的设立了很多职能相似的部门。
（2）人力资源活动的相似性：各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相似性，可以将某些人力资源工作从下面收归到集团层面来进行统一处理。
（3）公司高层领导的重视度：高层领导重视人力资源管理，有从人力资源管理方面提升企业竞争力的愿望。
2.人力资源共享服务中心（HRSSC）
人力资源共享中心的设立，是将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
二、对华为HRSSC的研究
1.华为HRSSC建立背景概述
据官方资料记载，2009年开始，华为开始对人力资源架构进行调整，启动了由功能型人力资源平台向更利于员工发展的三支柱人力资源平台转型，帮助员工更好更快的成长。2011年10月份开始，华为逐渐开始进行中国区共享服务，到2012年开始逐渐把华为的海外业务纳入到服务交付中心，2013年，人力资源转型基本完成。
华为中国HRSSC的构成分别为：
（1）呼叫中心（CC）：负责人工接线，解答员工各种问题。
（2）运营支持部（CC）：负责自助平台，各种高大上的内部online系统。
（3）事务处理中心（AP）：负责offline的面对面服务，各种发薪、考勤，保障事务。
2.华为HRSSC建立目的及历程分析
（1）华为建立HRSSC的目的
2009年，华为在面临人力资源改革时，提出要运用HR三支柱模型概念来完成人力资源变革，从而通过共享服务的快速建立，将把BP和COE手中的事务性工作承接起来，尽快地释放到BP和COE，进而进行真正聚焦战略性的工作。同时华为希望能够通过我们标准化、流程化、高效、优质的服务使得我们的员工和管理者体验到一个消费级的服务体验。
（2）华为HRSSC建立结构分析
首先，进行人才结构调整。华为需要相关才能专业人才来帮助华为建立HRSSC去做策划安排，去做细分的各方面管理和服务，所以，在华为要建立HRSSC时，华为内部就清楚地意识到企业需要以下人才来完成HRSSC的建立；第一，HR业务的通才。第二，项目管理的专家。第三，流程方面的专家。第四，精益六西格玛的专家。第五，服务运营专家。第六，服务经理。第七，互联网人才。第八，营销类的人才。
其次，进行方向定位结构调整。华为希望构建全方位的共享服务，从而进行以下四个角度的结构升级。第一，服务产品化。第二，渠道多元化。第三，运营商业化。第四，信息智能化。
（3）华为建立HRSSC所需具體条件和问题分析
在华为向HRSSC方向改革时，会遇上一些问题，或是必须要具备的具体条件，根据实际情况，做以下总结：
第一，改革需要高层的支持。在做共享服务的过程当中，会涉及到很多跟其他部门交互，甚至把别人的业务拿过来的这样一个过程。如果在这个时候没有高层的支持，实际操作中可能会碰到很多的抵制，所以，高层的支持是非常关键的，而且在华为实际改革期间，高层的支持也可以很快使企业内部确定共享服务发展方向，以及未来要达到什么样的目标。
第二，重视变革管理。变革管理最主要的就是要做变革沟通，要很清晰地跟员工或者是跟相应的利益关系人沟通清楚，变革所带来的变化，以及实际对其产生的影响，以便减少相关麻烦。
第三，严谨的项目管理。做变革、做共享服务其实不是一年就可以做成的，从开始做这个变革项目一直到完成这个变革项目，可能要经历数年的时间，怎么能够在这么长的时间里面使所有的项目，整个的变革、HR共享服务建设的这个项目在最终仍然能够达到公司最初设定目标时候的一个结果，所以说过程管理、里程碑管理都非常非常的关键，而且这样的项目管理也使得公司能够持续不断控制相关的成本。
第四，要建立一个全面持续的绩效管理系统。建成HRSSC总体来说，并不是该项目的核心得利点，而是要产生相应的价值，所以建成之后要不断持续地去提升绩效，使得部门可以不断持续地给企业带来相应的价值。
3.HRSSC对华为的实际影响及其项目的参考价值分析
实质上，华为建立HRSSC在业界是较成功的案例，而HRSSC的建成也对企业的发展产生了有利的影响，并对其他企业提供了可参考的案例。 （1）可以促进核心业务发展。能够通过把凡是这种事务性的、可以平台化的业务剥离出来，使得公司一线的部门更聚焦于它的专业性的、战略性的工作，也就是促进核心业务的发展。
（2）提升服務质量和客户满意度。通过这种方式让在华为工作的员工能够更专心地聚焦在他自己的工作，也使得部门能够给公司带来效率上面、质量上面的提升和改进。
（3）持续节约成本。相应的资源进行整合放在一个低成本的一个地域去做相应的工作，可以带来的成本节约会更高。
（4）提高流程的遵从性。一旦流程平台化了，公司可以看到一个标准化的流程，当公司方面想看到下面的业务到底是怎么做的时候，部门是可以展示出来自己的业务管理是怎样的平台化和集中化的。
（5）扩大战略业务的需求。当公司有需求去做业务新建、快速新建部门的时候，不需要去考虑做后台的事务性交付或者是共享服务业务部门的建立，因为这项工作已经被另外一个更强大的组织给接受了。
三、结论及启示
1.结论
华为人力资源共享服务中心（HRSSC）的建立，成功地整合了自身相关资源，提高了人事管理和工作的效率，在所有企业人力资源转型的案例中，都是水平较高的，并且不失为其他相关企业人力改革中借鉴的例子。
2.启示
通过对华为做案例分析，我们知道了，在企业进行HRSSC设立改造时，可以使得企业人力方面更加集中服务、降低成本，并且使服务专业化和标准化，还可以提高效率、聚焦战略，从而使部门更加专业化，更具有竞争力。但同时也存在着包括观念转变方面、管理基础配套方面、信息技术支持方面的问题和挑战，构建人力资源服务体系，是企业的重要变革和突破，所以应当谨慎渐行，并设立正确合适的方针战略，确保最终的改革成果，总体上对企业是正方向上的影响。
参考文献：
[1]吴冬梅，曾丽娜.人力资源协同管理下的HR三支柱构建[J].人力资源HUMAN RESOURCES，2018/第4期.
[2]刘超.人力资源协同管理下的HR三支柱构建[J].西部论丛，2017/第7期.
[3]朱栩莹，赵亮.基于“三支柱”理论的e-HR系统建设路径探析[J].甘肃高师学报，2018/第2期.
[4]孙涛，杨凤玲.三支柱模型下HR的职业发展路径选择[J].人力资源管理，2018/第4期.
[5]金井露.华为的项目化经营[J].企业管理，2017/第12期.
[6]蒋石梅，孟静，张玉瑶，李笑春，刘芳.知识型员工管理模式——华为案例研究[J].技术经济，2017/第5期.
作者简介：喻兰兰（1997- ），女，汉族，安徽六安人，安徽财经大学大学工商管理学院，2015级本科生，人力资源管理专业