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诚如本刊上期所指出：
并购越来越成为中国企业做大做强的高效率手段。
但嘴张得越大，吃得越快，
通常硌牙、腹泻的可能性也就越大。
在“把握机会”的诱惑下，如何确保安全成长？
企业间的并购几乎每天都在发生。而并购活动中常易遇到两种极端：一种是过于谨慎，挑三捡四，结果往往错失良机；另一种是过于激进，只要认为“值”就干，结果时常自吞苦果。因此在并购行为中，并购方需要一套完善的思路与方法，以便能及时警觉到并购活动的风险，提取或调整出化解方案。
出手方知并购苦……
案例1：
一家世界知名的电子产业巨头T，与某国有大型电子集团K，希望双方能将共同的一块业务合并，打造出本行业中全球第一大企业。T企业的该部分业务分布在墨西哥、美国、西欧、北欧等地区，其产品在全球市场占有约20%的份额，并拥有多项产业级别的专利与技术。而K企业在国内稳居行业领先地位，急于开拓国际市场，并提升技术水平。最终，T方以所有实物资产出资，占40%股权；而K方以所有业务资产出资，占60%股权，双方共同在境外成立了一家企业。
接手后，K方如愿以偿地获得了所需的技术，其国内原有企业由于节约了大量的专利费用及技术提升，成本大幅下降。但境外经营却遇到了问题，T方的资产大部分在美洲地区，受到当地法律与工会行为的限制，降低人员工资与解聘大量闲置人员根本无法做到，反而因工会的罢工使得企业经营大受影响。
双方的合并虽然使该企业成为全球第一大企业，但排名第二的另一家国际企业在双方合并后采取了大幅降价的方式，使得产品毛利空间大幅下跌，并且波及到了国内市场。在此情况下，国内原有业务盈利基本与原先相当，境外业务却巨额亏损。这种状况下，K方决定关闭境外企业，将设备运回国内生产，但此时发现受境外法律限制，关闭境外企业的成本高达近十亿美元。
这还不是全部，境外的业务需要从T方采购关键原材料，如果不从T方采购，则需要大幅改造加工工艺与生产线，且市场上无其它企业能够满足境外业务关键材料的需求量。而在此时，T方提出由于原材料价格上涨，要求提高原先的供应价格，虽然条款中仅规定了“T方以不高于市场平均价格”向合作企业提供材料，但此时则提出因原材料占据了全球市场的20%，计算市场平均价格应该包括T方的产品价格，否则停止供货。
案例2
某民营化工企业C发展迅速，不到十年在其细分市场上占据了70%的份额，年销售额超过50亿元人民币。2003年，一家中介机构寻上门来，向其介绍某国内上市公司S，该上市公司大股东持有国有法人股47%，另一社会法人持股2%，其余为流通股，其产品为家用日化品，是C企业的客户之一，但非重要客户，其产品市场占有率在4%左右。S公司已经连续两年亏损，依托企业与原有股东实力，摘帽无望，因此大股东想出售控股权，引入战略投资者。
双方前期接触中，得到了当地政府的支持，企业内部管理层也表示认可C企业，而C企业认为S企业经营基本稳定，收购S企业可同时获得上市公司资格与终端产品体系，包括：品牌、营销网络等，因此双方谈判迅速，很快完成股权交割，C企业收购了24%的股权，取得了第一大股东地位。
C企业进入后，认为原有总经理责任心强，并没有更换总经理及其下属团队。并且通过向S企业提供大量的购货信用与低价产品，在销售额不变情况下，S在第一年完成扭亏。第二年，C企业开始对双方产业大规模整合，但问题开始层出不穷地出现了。
首先，C企业经营理念与S企业原有管理层出现不合，C企业认为S企业所有产品应按C企业提供的关键材料进行调整，主推占市场95%份额的低端产品，然而S企业部分原有管理层，包括总经理认为低端产品毛利率太低，应主推高端产品，不愿意调整企业的业务结构，双方在此意见分歧很大。最终C企业强行推行新的发展规划，并更换了部分持反对意见的管理人员与总经理。新规划在采购、生产、技术等部门得到了很好地执行，但是在销售部门，由于原任总经理直辖销售部门，且新办法加强了费用管理，降低了销售人员的灰色收入，近一半的销售分公司经理随原任S企业总经理辞职，使得公司销售体系大乱，公司产品大量积压，资金周转陷入危机。
由于S企业在当地为唯一的上市公司，受到当地政府支持，C企业进入后，当地政府降低了对S企业的支持力度，特别是C企业裁掉了大量的闲置部门与人员后，当地政府取消了很多优惠政策，包括一些科技开发补贴。
S企业的主要竞争对手均是C企业的重要客户，C企业收购S企业，这些企业均向C企业表示不满，但由于C企业掌握了绝大部分的核心关键材料，也就未对C企业经营造成影响。但在S企业推行新规划后，这些企业认为其行业地位受到严重威胁，开始降低从C企业的购货量，一些需求量小的甚至高价从境外进口也不从C企业购买。
在扭亏为盈的第一年，S企业原有大股东无法偿还银行负债，不得以将抵押贷款的S企业23%股份进行拍卖，而C企业由于种种原因并未参加该部分股权竞拍，最终该部分股权由一民营公司M取得。但是，在当年股东大会上，一向不露面的另一小股东突然参加了股东大会，并与M公司同进同退。而M公司在会下提出要求以1亿元人民币价格出售给C企业5%的S企业股份，否则就提议修订公司章程，更换董事人数及人员。
这两个案例在并购市场上是非常典型的，从分析看，企业并购的风险基本可分为三类。
一、外在风险
包括政治风险、行业风险、金融风险等。企业需要依次调查并购对象所在的政治、经济、法律、社区、文化习惯等环境。如上述案例1中，美洲地区法律限制及工会的力量，使得员工的解聘与企业关闭的成本很高。而在案例2中，C企业已经习惯了本地政府宽松与扶持的风格，但实际上全国各地政府风格是不同的，且对待自己地区成长起来的企业及外来企业的态度又会有所不同。由于C企业公关能力不足，在处理此类关系时就显得非常被动。
行业风险在并购中一般较易被识别与判断，但易被忽略的是行业角色转化风险。即并购会使企业的行业角色发生变化，并改变原有的竞争格局或合作格局。在案例1中，并购使企业行业地位得到提升，由市场“跟随者”变化为市场“挑战者”，竞争对手有所动作是必然的。而在案例2中，原先的紧密合作方（客户）变成了竞争方，也就使得市场中的其它企业行为必然有所调整。
二、交易风险
这是由于双方的相关协议对一些未发现的或未能明确约定，对后续企业运营造成不利影响的风险。此类风险基本可分为财务风险、法律风险、交易条款风险三大类。
财务风险主要是资产完整性风险。上述案例1中，虽然外方T企业的资产账面数字远大于K企业，但是T企业资产中有大量的存货积压与坏账，大量设备管理不善，其折损程度高于账面折旧，经过会计师与评估师的审计评估，其评估值低于账面值近1/3；案例2中实际上也存在此问题，但由于S企业股份为国家法人股，其转让价格不得低于账面审计值，因此交易中C企业作了让步。
企业经营中的一些或有负债，这主要是由企业的担保、法律诉讼、票据贴现、金融工具等事项引起的。虽然这些事项没有直接在企业账面上表现出来，且难以判断其对企业经营造成的影响程度，但随着商业信用规模的扩大，此类风险是很高的，常会导致企业出现重大财务危机。
法律风险中包括诉讼风险与条款风险。企业在日常经营中需要与员工、银行、供应方、客户签署大量的协议，这些协议需要遵循国家制订的法律法规，因此几乎不可能不发生法律诉讼。无论是收购股权还是直接收购资产，与企业相关联的法律关系并不因所有者的变换而变换，并且很多出售方的出售动机便是通过出售行为，将法律责任转嫁给收购方。
对于财务风险与法律风险，企业不仅应关注收购对象的，也要关注其相关方的财务与法律风险。这些相关方的风险会通过某种纽带传导至收购对象。比如案例2中，其原有大股东的财务风险通过股权关系，影响了C企业控制权的稳定性，这些是并购中不得不注意的。
在交易条款中，会存在一些“陷阱”，即交易条款风险。当然并不是所有“陷阱”均是并购中的某一方故意而为之的，也可能是双方的疏忽造成了重要遗漏。案例1中，条款中有“不高于市场平均价格”供货的条件，该条件是由K方提出的，但此条款由于未能清楚地界定市场平均价格的算法，因此双方在后期的合作中产生了争执。
三、转化风险
又叫整合风险，指并购方（或并购双方）在并购交易完成后，将并购对象按照并购目的进行转化（整合）的风险。转化的风险程度最高，据国外并购专家研究，有近一半的并购失败是由转化风险造成的。转化风险类别很多，关键的几种尤其要注意。
企业控制风险
控制企业是多层次的，包括：股权层、董事会层、高管层、基层4个层次。
案例2中我们可清楚地看到：在股权层，当时C企业管理层受中介机构的误导，认为只要获得第一大股东地位即可稳获实际控股权，因此仅收购了24%的股份，给原股东剩余了23%；另一方面，中介机构急于促成本次并购，并未提醒C企业还有2%股份在另一股东手中，这可能对C企业的控股地位产生影响，结果为资本市场的投机者M提供了机会。在董事会层，收购当年恰逢董事会独立董事换届，C企业坚持独立董事人选由其提名，更换了所有独立董事，最终牢固地控制了董事会，为其在后期更换企业经营策略打下基础；在高管层，C企业通过更换S企业总经理使企业高层经营思想取得统一，但基层销售人员的大量离职给S企业造成了很大的不利影响。
资产专用性风险
即在企业中某种经营性资源，是仅可由某个人或某个实体所使用的，改变个人或实体就会造成该项经营资源丧失。
此类风险中最典型的是人力资源风险，案例1中双方业务合并后，K企业发现T方并入业务中存在一些专业人员拿着高额的薪酬却不再为企业提供任何价值，于是便将其解聘，但很快发现这些专业人员被竞争对手挖走，随后竞争对手在产品加工工艺上取得很大的进步，使得双方合作后的竞争优势部分丧失。同时，T企业拿出来合作的业务必须采购T企业的其它业务产品，因此资产整体上也是具有专用性的。案例2中，原任总经理在销售体系上由于培养了大批的“亲信”，因此某种程度上销售资源针对其个人是具有“专用性”的。而当地政府的优惠政策只针对本地企业有效，C企业入主S企业后，企业在政府心中发生了角色变化，再争取优惠政策时就遇到了阻力。
企业文化风险
在任何一个长期经营的企业中，管理层及员工均会形成一些思维或行为“定式”，两个不同企业之间的这种“定式”差异是非常大的。
案例2中，C企业经营特征为大规模制造业，员工与管理层非常注重各项成本的节约，而S企业由于直接销售终端产品，比较注重产品研发与市场开拓。结果C企业入主S企业后，大幅削减管理费用，并推行标准成本管理，S企业员工很不适应，特别是销售部门的员工，已经习惯了宽松费用管理，对C企业推行的预算管理抵触很大，结果成为大量销售人员离职的原因之一。
降低风险的四招
尽管企业并购有风险，但企业经营本就存在风险，所以我们不可能通过某种方法去消除并购风险，但通过实用手段可以有效地降低风险。
清晰、全面的并购战略
这是一句企业管理者与中介机构经常挂在嘴边的话，但却很少有人能真正明白其含意，并在实务中很好地运用。就案例2来讲，C企业收购S企业时，对于是否长期持有S企业股权？如何与现有的业务整合？如何面对新竞争格局？如何改变S企业不利的经营状况？这些问题均没有详细考虑，结果在购买股份比例、总经理人选等问题上均没有做出正确选择，从而引发了后期的大量问题。只有对并购战略有充分全面的考虑，才能更好地分析企业所处的环境，对交易条款有充分的准备，也才能对企业后期经营中可能遇到的问题有所预期。所以，制定并购战略的确应放在避免风险手段的首位。
聘请高质量、有经验的中介
除去涉及对上市公司或国有资产并购，一般的企业并购并不要求有中介机构的参与。但是对于较为复杂的企业并购行为，应聘请财务顾问、法律顾问、会计师三方面的中介机构。富有经验的中介机构能够了解企业并购中的风险所在，对并购战略的拟定、并购中的尽职调查、并购方案与条款制订、谈判、后期整合，均可提供详尽的解决方案。
充分了解对方动机，注意自我保护
古语云：“害人之心不可有，防人之心不可无”。并购市场上，并购双方可能信息的不对等程度很高，这时要求处于信息弱势的一方高度警惕。
目前不少外国企业拿着一些境外资产来中国寻求合作，从表面上看这些资产设备先进、技术不错、市场也很好，中国的企业由于急于获得国际市场，常轻率地接受其合作条件，结果发现那些业务或已经无市场前景，或诉讼缠身，或连年亏损扭亏无望。对此，国内企业一定要充分了解其合作动机，机会不可丧失，但也不可将“身家性命”全压在自己不熟悉的市场与业务上。
在国内股市上，常有一些资本玩家，用“壳”企业“钓”那些急于上市的企业，结果急于上市的企业往往是交了定金发现“壳”官司缠身，不可收购，或者收购完成后也无法控制“壳”企业，替资本玩家背负了大量的债务。因此并购时，应尽可能地了解对方的动机，在交易协议中要有保护性条款，如对未发现的债务与担保如何约定、对发现特殊事项下取消交易如何约定等，这些均是非常必要的。
渐进式、稳健的并购方案
由于并购风险很高，因此在并购时可以先采用业务合作方式，双方有所了解的基础上再进行下一步并购。如并购方可先接管被并购对象，在正常运行一段时间后再收购股权。或者并购方先收购部分股权，同时保留在实现盈利上升时收购剩余股权的权利，出售方保留在并购未发现重大问题情况下的出售权利，这样便能使并购风险大幅降低。案例1中，K企业完全可以采用双方先在部分地区进行业务合作试点的方式，但急于求成的K企业放弃了法律顾问提出的方案，冒进而使其付出了惨痛的代价。
并购越来越成为中国企业做大做强的高效率手段。
但嘴张得越大，吃得越快，
通常硌牙、腹泻的可能性也就越大。
在“把握机会”的诱惑下，如何确保安全成长？
企业间的并购几乎每天都在发生。而并购活动中常易遇到两种极端：一种是过于谨慎，挑三捡四，结果往往错失良机；另一种是过于激进，只要认为“值”就干，结果时常自吞苦果。因此在并购行为中，并购方需要一套完善的思路与方法，以便能及时警觉到并购活动的风险，提取或调整出化解方案。
出手方知并购苦……
案例1：
一家世界知名的电子产业巨头T，与某国有大型电子集团K，希望双方能将共同的一块业务合并，打造出本行业中全球第一大企业。T企业的该部分业务分布在墨西哥、美国、西欧、北欧等地区，其产品在全球市场占有约20%的份额，并拥有多项产业级别的专利与技术。而K企业在国内稳居行业领先地位，急于开拓国际市场，并提升技术水平。最终，T方以所有实物资产出资，占40%股权；而K方以所有业务资产出资，占60%股权，双方共同在境外成立了一家企业。
接手后，K方如愿以偿地获得了所需的技术，其国内原有企业由于节约了大量的专利费用及技术提升，成本大幅下降。但境外经营却遇到了问题，T方的资产大部分在美洲地区，受到当地法律与工会行为的限制，降低人员工资与解聘大量闲置人员根本无法做到，反而因工会的罢工使得企业经营大受影响。
双方的合并虽然使该企业成为全球第一大企业，但排名第二的另一家国际企业在双方合并后采取了大幅降价的方式，使得产品毛利空间大幅下跌，并且波及到了国内市场。在此情况下，国内原有业务盈利基本与原先相当，境外业务却巨额亏损。这种状况下，K方决定关闭境外企业，将设备运回国内生产，但此时发现受境外法律限制，关闭境外企业的成本高达近十亿美元。
这还不是全部，境外的业务需要从T方采购关键原材料，如果不从T方采购，则需要大幅改造加工工艺与生产线，且市场上无其它企业能够满足境外业务关键材料的需求量。而在此时，T方提出由于原材料价格上涨，要求提高原先的供应价格，虽然条款中仅规定了“T方以不高于市场平均价格”向合作企业提供材料，但此时则提出因原材料占据了全球市场的20%，计算市场平均价格应该包括T方的产品价格，否则停止供货。
案例2
某民营化工企业C发展迅速，不到十年在其细分市场上占据了70%的份额，年销售额超过50亿元人民币。2003年，一家中介机构寻上门来，向其介绍某国内上市公司S，该上市公司大股东持有国有法人股47%，另一社会法人持股2%，其余为流通股，其产品为家用日化品，是C企业的客户之一，但非重要客户，其产品市场占有率在4%左右。S公司已经连续两年亏损，依托企业与原有股东实力，摘帽无望，因此大股东想出售控股权，引入战略投资者。
双方前期接触中，得到了当地政府的支持，企业内部管理层也表示认可C企业，而C企业认为S企业经营基本稳定，收购S企业可同时获得上市公司资格与终端产品体系，包括：品牌、营销网络等，因此双方谈判迅速，很快完成股权交割，C企业收购了24%的股权，取得了第一大股东地位。
C企业进入后，认为原有总经理责任心强，并没有更换总经理及其下属团队。并且通过向S企业提供大量的购货信用与低价产品，在销售额不变情况下，S在第一年完成扭亏。第二年，C企业开始对双方产业大规模整合，但问题开始层出不穷地出现了。
首先，C企业经营理念与S企业原有管理层出现不合，C企业认为S企业所有产品应按C企业提供的关键材料进行调整，主推占市场95%份额的低端产品，然而S企业部分原有管理层，包括总经理认为低端产品毛利率太低，应主推高端产品，不愿意调整企业的业务结构，双方在此意见分歧很大。最终C企业强行推行新的发展规划，并更换了部分持反对意见的管理人员与总经理。新规划在采购、生产、技术等部门得到了很好地执行，但是在销售部门，由于原任总经理直辖销售部门，且新办法加强了费用管理，降低了销售人员的灰色收入，近一半的销售分公司经理随原任S企业总经理辞职，使得公司销售体系大乱，公司产品大量积压，资金周转陷入危机。
由于S企业在当地为唯一的上市公司，受到当地政府支持，C企业进入后，当地政府降低了对S企业的支持力度，特别是C企业裁掉了大量的闲置部门与人员后，当地政府取消了很多优惠政策，包括一些科技开发补贴。
S企业的主要竞争对手均是C企业的重要客户，C企业收购S企业，这些企业均向C企业表示不满，但由于C企业掌握了绝大部分的核心关键材料，也就未对C企业经营造成影响。但在S企业推行新规划后，这些企业认为其行业地位受到严重威胁，开始降低从C企业的购货量，一些需求量小的甚至高价从境外进口也不从C企业购买。
在扭亏为盈的第一年，S企业原有大股东无法偿还银行负债，不得以将抵押贷款的S企业23%股份进行拍卖，而C企业由于种种原因并未参加该部分股权竞拍，最终该部分股权由一民营公司M取得。但是，在当年股东大会上，一向不露面的另一小股东突然参加了股东大会，并与M公司同进同退。而M公司在会下提出要求以1亿元人民币价格出售给C企业5%的S企业股份，否则就提议修订公司章程，更换董事人数及人员。
这两个案例在并购市场上是非常典型的，从分析看，企业并购的风险基本可分为三类。
一、外在风险
包括政治风险、行业风险、金融风险等。企业需要依次调查并购对象所在的政治、经济、法律、社区、文化习惯等环境。如上述案例1中，美洲地区法律限制及工会的力量，使得员工的解聘与企业关闭的成本很高。而在案例2中，C企业已经习惯了本地政府宽松与扶持的风格，但实际上全国各地政府风格是不同的，且对待自己地区成长起来的企业及外来企业的态度又会有所不同。由于C企业公关能力不足，在处理此类关系时就显得非常被动。
行业风险在并购中一般较易被识别与判断，但易被忽略的是行业角色转化风险。即并购会使企业的行业角色发生变化，并改变原有的竞争格局或合作格局。在案例1中，并购使企业行业地位得到提升，由市场“跟随者”变化为市场“挑战者”，竞争对手有所动作是必然的。而在案例2中，原先的紧密合作方（客户）变成了竞争方，也就使得市场中的其它企业行为必然有所调整。
二、交易风险
这是由于双方的相关协议对一些未发现的或未能明确约定，对后续企业运营造成不利影响的风险。此类风险基本可分为财务风险、法律风险、交易条款风险三大类。
财务风险主要是资产完整性风险。上述案例1中，虽然外方T企业的资产账面数字远大于K企业，但是T企业资产中有大量的存货积压与坏账，大量设备管理不善，其折损程度高于账面折旧，经过会计师与评估师的审计评估，其评估值低于账面值近1/3；案例2中实际上也存在此问题，但由于S企业股份为国家法人股，其转让价格不得低于账面审计值，因此交易中C企业作了让步。
企业经营中的一些或有负债，这主要是由企业的担保、法律诉讼、票据贴现、金融工具等事项引起的。虽然这些事项没有直接在企业账面上表现出来，且难以判断其对企业经营造成的影响程度，但随着商业信用规模的扩大，此类风险是很高的，常会导致企业出现重大财务危机。
法律风险中包括诉讼风险与条款风险。企业在日常经营中需要与员工、银行、供应方、客户签署大量的协议，这些协议需要遵循国家制订的法律法规，因此几乎不可能不发生法律诉讼。无论是收购股权还是直接收购资产，与企业相关联的法律关系并不因所有者的变换而变换，并且很多出售方的出售动机便是通过出售行为，将法律责任转嫁给收购方。
对于财务风险与法律风险，企业不仅应关注收购对象的，也要关注其相关方的财务与法律风险。这些相关方的风险会通过某种纽带传导至收购对象。比如案例2中，其原有大股东的财务风险通过股权关系，影响了C企业控制权的稳定性，这些是并购中不得不注意的。
在交易条款中，会存在一些“陷阱”，即交易条款风险。当然并不是所有“陷阱”均是并购中的某一方故意而为之的，也可能是双方的疏忽造成了重要遗漏。案例1中，条款中有“不高于市场平均价格”供货的条件，该条件是由K方提出的，但此条款由于未能清楚地界定市场平均价格的算法，因此双方在后期的合作中产生了争执。
三、转化风险
又叫整合风险，指并购方（或并购双方）在并购交易完成后，将并购对象按照并购目的进行转化（整合）的风险。转化的风险程度最高，据国外并购专家研究，有近一半的并购失败是由转化风险造成的。转化风险类别很多，关键的几种尤其要注意。
企业控制风险
控制企业是多层次的，包括：股权层、董事会层、高管层、基层4个层次。
案例2中我们可清楚地看到：在股权层，当时C企业管理层受中介机构的误导，认为只要获得第一大股东地位即可稳获实际控股权，因此仅收购了24%的股份，给原股东剩余了23%；另一方面，中介机构急于促成本次并购，并未提醒C企业还有2%股份在另一股东手中，这可能对C企业的控股地位产生影响，结果为资本市场的投机者M提供了机会。在董事会层，收购当年恰逢董事会独立董事换届，C企业坚持独立董事人选由其提名，更换了所有独立董事，最终牢固地控制了董事会，为其在后期更换企业经营策略打下基础；在高管层，C企业通过更换S企业总经理使企业高层经营思想取得统一，但基层销售人员的大量离职给S企业造成了很大的不利影响。
资产专用性风险
即在企业中某种经营性资源，是仅可由某个人或某个实体所使用的，改变个人或实体就会造成该项经营资源丧失。
此类风险中最典型的是人力资源风险，案例1中双方业务合并后，K企业发现T方并入业务中存在一些专业人员拿着高额的薪酬却不再为企业提供任何价值，于是便将其解聘，但很快发现这些专业人员被竞争对手挖走，随后竞争对手在产品加工工艺上取得很大的进步，使得双方合作后的竞争优势部分丧失。同时，T企业拿出来合作的业务必须采购T企业的其它业务产品，因此资产整体上也是具有专用性的。案例2中，原任总经理在销售体系上由于培养了大批的“亲信”，因此某种程度上销售资源针对其个人是具有“专用性”的。而当地政府的优惠政策只针对本地企业有效，C企业入主S企业后，企业在政府心中发生了角色变化，再争取优惠政策时就遇到了阻力。
企业文化风险
在任何一个长期经营的企业中，管理层及员工均会形成一些思维或行为“定式”，两个不同企业之间的这种“定式”差异是非常大的。
案例2中，C企业经营特征为大规模制造业，员工与管理层非常注重各项成本的节约，而S企业由于直接销售终端产品，比较注重产品研发与市场开拓。结果C企业入主S企业后，大幅削减管理费用，并推行标准成本管理，S企业员工很不适应，特别是销售部门的员工，已经习惯了宽松费用管理，对C企业推行的预算管理抵触很大，结果成为大量销售人员离职的原因之一。
降低风险的四招
尽管企业并购有风险，但企业经营本就存在风险，所以我们不可能通过某种方法去消除并购风险，但通过实用手段可以有效地降低风险。
清晰、全面的并购战略
这是一句企业管理者与中介机构经常挂在嘴边的话，但却很少有人能真正明白其含意，并在实务中很好地运用。就案例2来讲，C企业收购S企业时，对于是否长期持有S企业股权？如何与现有的业务整合？如何面对新竞争格局？如何改变S企业不利的经营状况？这些问题均没有详细考虑，结果在购买股份比例、总经理人选等问题上均没有做出正确选择，从而引发了后期的大量问题。只有对并购战略有充分全面的考虑，才能更好地分析企业所处的环境，对交易条款有充分的准备，也才能对企业后期经营中可能遇到的问题有所预期。所以，制定并购战略的确应放在避免风险手段的首位。
聘请高质量、有经验的中介
除去涉及对上市公司或国有资产并购，一般的企业并购并不要求有中介机构的参与。但是对于较为复杂的企业并购行为，应聘请财务顾问、法律顾问、会计师三方面的中介机构。富有经验的中介机构能够了解企业并购中的风险所在，对并购战略的拟定、并购中的尽职调查、并购方案与条款制订、谈判、后期整合，均可提供详尽的解决方案。
充分了解对方动机，注意自我保护
古语云：“害人之心不可有，防人之心不可无”。并购市场上，并购双方可能信息的不对等程度很高，这时要求处于信息弱势的一方高度警惕。
目前不少外国企业拿着一些境外资产来中国寻求合作，从表面上看这些资产设备先进、技术不错、市场也很好，中国的企业由于急于获得国际市场，常轻率地接受其合作条件，结果发现那些业务或已经无市场前景，或诉讼缠身，或连年亏损扭亏无望。对此，国内企业一定要充分了解其合作动机，机会不可丧失，但也不可将“身家性命”全压在自己不熟悉的市场与业务上。
在国内股市上，常有一些资本玩家，用“壳”企业“钓”那些急于上市的企业，结果急于上市的企业往往是交了定金发现“壳”官司缠身，不可收购，或者收购完成后也无法控制“壳”企业，替资本玩家背负了大量的债务。因此并购时，应尽可能地了解对方的动机，在交易协议中要有保护性条款，如对未发现的债务与担保如何约定、对发现特殊事项下取消交易如何约定等，这些均是非常必要的。
渐进式、稳健的并购方案
由于并购风险很高，因此在并购时可以先采用业务合作方式，双方有所了解的基础上再进行下一步并购。如并购方可先接管被并购对象，在正常运行一段时间后再收购股权。或者并购方先收购部分股权，同时保留在实现盈利上升时收购剩余股权的权利，出售方保留在并购未发现重大问题情况下的出售权利，这样便能使并购风险大幅降低。案例1中，K企业完全可以采用双方先在部分地区进行业务合作试点的方式，但急于求成的K企业放弃了法律顾问提出的方案，冒进而使其付出了惨痛的代价。