论文部分内容阅读
摘要：住宅建设项目的质量、进度及成本控制是建设项目管理的三大主要任务，而进度控制是保证住宅建设项目按期完成，节约成本的重要措施，它关系到项目的经济效益与社会效益。为此，必须对建设项目进度控制予以重视。本文详细分析住宅建设项目进度控制的难点，并有针对性地制定了对策措施，以确保住宅建设项目进度目标的实现。
关键词：住宅建设项目；进度控制；难点；对策措施
0 引言
住宅建设项目进度控制是建设项目控制的三大目标之一， 它是保证工程按期完成，合理安排资源供应，节约成本的重要措施，关系到项目的经济效益与社会效益。因此，科学的工程项目施工进度控制，能使工程项目在最短的施工周期内取得最佳的经济效益。然而，住宅建设项目进度控制难度并不小，因此，做好住宅建设项目进度控制工作，保证工程项目在最短的施工周期内取得最佳的经济效益，这成为了工程管理人员面临的难题之一。
1 住宅建设项目进度控制的难点分析
建筑企业在住宅建设管理中，项目之间关联复杂、交叉工作多、工期紧、项目遇到的不确定因素多等都会给进度控制带来一系列难题，这也是单项目管理难以解决的问题。
1.1 施工工期紧
住宅建设项目一般在签订合同时都明确了交付日期。随着房地产的日益发展，很多施工地都扩展到城郊和农村，由于目前很多部门拆迁操作过程不规范，往往造成拆迁组织工作进展缓慢，开工日期拖延。
1.2 项目之间关联性大
项目构建的基本条件就是项目之间必然存在一定的内在联系。住宅建设项目中的各个项目不再是孤立的，而是相互联系的。故此，单个项目的进度计划可能可行，而在项目中却未必可行，因为各个项目具有一定的相互牵制作用。
1.3 项目之间交叉工作较多
住宅建设项目群一般来说规模都会很大，施工单位多，而且施工场地有限，在施工过程中经常会出现相互影响和制约的交叉工作，例如在住宅小区的建设之中就会出现很多施工单位出现工作界面层叠的地方，尤其是在住宅房快要交付的时候，道路建设者和绿化单位都在抢工、收尾阶段，施工现场的矛盾就会相当突出。
1.4 项目不可预见性强
住宅建设项目本来不可预见的因素就比较多，对于多个项目组成的项目群来说，其不确定性就更大了，这就导致进度计划在执行过程中的不确定性比较大。
2 做好住宅建设项目群进度控制的对策好措施
住宅建设项目群进度控制是一个动态的管理过程，其具体的实施主要分为计划、控制、调整、协调四大步骤：项目群管理者编制出合理的进度计划后，便对项目群实施过程进行实时检测，当实际进度与计划进度出现偏差，分析偏差产生的原因，并以此来制定相应的应对措施，及时调整进度计划，以及通过协调各项目之间的关系来保证各项目都是按照进度计划进行。目前住宅建设项目群管理采用的进度控制方法一般仍然是甘特图、网络计划技术、进度前锋线比较法等，和单项目进度控制方法无两样，故这很难完全适应多个项目的协调和管理工作。为此，本文提出一种高效、便捷的项目群进度控制系统方案：采用多级网络计划技术编制出合理的进度计划，以及运用成本、资源和工期三者相结合的模式进行进度监测，并针对有效的进度调整方法及时解决问题，以及提出可行的协调解决措施。
2.1 项目群进度计划编制过程
进度计划的合理编制是进度控制的关键。由于住宅建设项目群一般时间跨度比较长，各施工单位之间信息比较分散，而且大型项目的复杂性比较大，采用单一的网络计划很难将整个项目群的进度计划内容表述清楚，若是采用多个相互独立的单项目进度计划也难以表达出整个项目群之间的联系，并且也难以反映出项目群管理协调的作用。这样，需要采用新的网络计划技术来解决该问题，为了更有效地控制整个项目群的进度，就有必要编制出多级网络计划，并根据实际情况进行优化调整。多级网络计划技术采用从上至下、逐级编制的方法。首先由住宅建设项目群管理办公室根据施工设计方案、企业的实际情况，制订出项目总体进度计划，其次将该总体计划进行逐级分解，先由各个项目组编制出独立的进度计划，进而交由各施工组制订详细的进度计划方案，再次从下至上逐级进行汇报，由上级对各下级进度计划进行综合调整优化，最后形成综合的具有相互关联的项目群进度计划，如图1所示。
图1 建筑企业项目群多级网络计划技术
如图1所述，各项目的进度计划是相互联系的。例如，项目B必须在项目A的工序A1结束以后才能够动工开始，项目C中C4工序需要项目B的配合。可见项目之间如果不进行合理的协调是难以完成任务的。特别是由于企业资源有限，各项目之间会出现对资源的争夺，更加需要项目群管理者从企业整体的角度来对各项目资源使用进行协调，避免资源冲突。所以，在进度计划编制过程中，通过从下而上逐级将各项目的进度计划和资源使用计划进行同步协调，形成完整的多级网络计划，并由各项目部和施工单位形成二级进度计划管理体系。当然为了更好地完成进度计划的编制，还可以通过运用群体决策理论和方法，综合谈判协商、计算机网络和通信技术等手段，经过自上而下、自下而上反复协调和优化，迅速得到网络计划的较优解，并且还能保证项目群进度计划的调整动态性。
2.2 项目群进度监测方法
进度监测贯穿着整个进度控制过程，是进度控制好坏的保证。单一的建筑项目进度监测主要针对的是项目的工期，根据各项目施工活动进度（完成量或百分比）由下而上逐级统计、汇总，并与计划进行比较来反映目前项目的进度状况。而对于住宅建设項目群而言，单单从时间的角度难以完全判断出该项目群是否按照计划在进行，因为项目群管理最重要的是资源的分配和高效率利用，因此还必须对各项目的资源，特别是约束性资源的利用情况进行监控，了解目前企业的资源量以及各项目工序使用量，查看资源是否使用过度以及是否会影响后续工序的使用。为此，本文将通过以下指标来实现对住宅建设项目群进度进行监测。 2.3 项目群进度计划的调整方法
在实施过程中要避免实际进度难以完全按照计划进行，就需要项目群管理者适当地对项目群进度计划进行有效合理的调整，在保证工期的同时尽量减少对进度计划的改动。目前针对项目群进度计划的调整方法主要有：
（1）缩短延期项目关键工序的持续时间，这是不改变整个进度计划最好的方法。企业考虑借助一切有效手段和措施，例如赶工、推迟非关键工序的开始时间或者延长非关键工序的持续时间，尽量压缩关键工序上的时间，缩短工期，保证后续工序不受前面工期的影响。
（2）对各项目重新排序。由于某些次要性项目工期的延误，为了保证整个项目群的工期不受影响，必须对该延期项目尽快赶工，为此只有相应提高该项目的重要性，通过对各项目进行重新排序，考虑将其他项目的人力、设备等资源适当地增加到该项目上来，加快该项目的进度，从而达到缩短工期的作用。
（3）改变项目之间活动的逻辑关系和搭接关系。虽然项目群中各项目之间存在一定的联系，对于个别联系比较紧密的项目可以不进行调整，而对于其他无联系或者联系不紧密的项目，可以考虑将其中的顺序关系改变成平行或者搭接关系，这样在不改变各项目以及其工序的持续时间的基础上，来实现缩短工期的目的。
（4）适当地考虑增加资源。由于企业资源的限制而考虑采用项目群的办法来进行管理，但是当工期延误而出现可能导致项目群整体失败的局面时，可以考虑增加项目群资源，减少资源的约束，这样就可以改变项目之间存在的顺序和搭接关系，同样可以达到缩短工期的作用。
当项目拖延的工期比较长的时候，对项目群进度计划进行调整的幅度会比较大，采用单一的方法往往达不到要求，通常会采用多种进度调整方法进行调整，保证调整结果更好更灵活多变，以适应项目群追赶进度的需求。
2.4 项目群进度控制的协调工作
住宅建设项目群管理中，参与建设的项目团队和施工单位比较多，各项目交叉工作比较复杂，难以避免项目施工现场出现各种矛盾和问题，为此，需要项目群管理办公室进行协调，调__查了解情况，召开会议磋商协调，讨论出可行的解决方案，并督促其执行。
（1）灵活地协调安排，加快各项目施工的进程。在施工现场，管理者应根据各项目施工单位的不同进度，在不影响进度计划变化的前提下，灵活地穿插进某些项目工序，并且及时地沟通了解情况，快速地解决施工过程中的矛盾，为其他项目做好准备，切实有效地保证项目的顺利实施。例如，某小区建设施工现场，某工程队正在卸载装修材料，占据了施工现场主要干道，给其他项目组运送材料带来了困难，项目群管理办公室在督促该施工队进度的同时，也应该提醒和疏导其他进入工地的道路，为其他项目组提供便利条件。
（2）建立健全的管理监督体系，做好各项目之间的交接工作。住宅建设项目群中各项目之间关系紧密，某些工序在安排进度时，因资源的使用或者工序之间必然的联系，会出现前后关系，可前面工序已完成，有时却因项目组不一样，难以及时通知其他项目组赶紧施工，造成工期延误。为了保证项目之间的交接工作顺利进行，就必须要求项目群管理办公室建立健全的监督体系，时刻保持对各项目组施工情况的监测，各项目组也应该及时汇报其工作进展程度，便于管理者及时协调，安排其他项目组交接工作，确保整个项目群能够按照计划稳步进行。
（3）完善进度考核机制，保证各项目的正常施工。对于项目群的进度计划，管理者为促进各项目管理者的工作积极性，以及为保证每个项目管理者都能够按计划完成预定工作量，就必须制订出以月或者以周为单位的进度考核计划。在每月（周）末，项目群管理办公室就必须派出各项目监督小组或成员深入到各项目施工现场，实地勘察项目进展情况，听取项目经理的工作进展汇报，并对各项目进展情况做出评估，与原订计划进行核准对比，观察是否出现偏差，最后对出现的偏差进行分析，若是不在允许的偏差范围以内，就应当场要求各项目管理者制定出有效的彌补措施，确保项目进展严格按照原订计划进行。当然，对于持续表现良好的项目组可以考虑给予一定的奖励，鼓励他们能够更加准确地完成进度计划工作。
3 结语
总之，住宅建设项目进度控制关系到项目的经济效益与社会效益。作为工程管理的一个重要方面，受到多种因素的影响，因此要从全局出发，统一安排各种力量，明确责任，依靠科学，认真细致的做好建设项目进度控制工作。只有在保证工程质量的前提下，明确施工进度控制的地位和作用，不断加强和完善进度控制，这样才能确保工程项目进度目标的实现，最终获得较为理想的经济效益。
参考文献
[1]吴成辉.浅谈建设工程项目的进度控制[J].门窗，2012年第08期
[2]樊志刚.施工企业工程项目的进度管理问题探析[J].经营管理者，2012年第24期
作者简介：
丘广宙，男，1975年11月生，汉族，广东省梅州市人，1997年7月毕业于广东工业大学工业与民用建筑专业，建筑施工工程师，自1997年9月参加工作以来一直从事建设工程项目管理技术工作。
关键词：住宅建设项目；进度控制；难点；对策措施
0 引言
住宅建设项目进度控制是建设项目控制的三大目标之一， 它是保证工程按期完成，合理安排资源供应，节约成本的重要措施，关系到项目的经济效益与社会效益。因此，科学的工程项目施工进度控制，能使工程项目在最短的施工周期内取得最佳的经济效益。然而，住宅建设项目进度控制难度并不小，因此，做好住宅建设项目进度控制工作，保证工程项目在最短的施工周期内取得最佳的经济效益，这成为了工程管理人员面临的难题之一。
1 住宅建设项目进度控制的难点分析
建筑企业在住宅建设管理中，项目之间关联复杂、交叉工作多、工期紧、项目遇到的不确定因素多等都会给进度控制带来一系列难题，这也是单项目管理难以解决的问题。
1.1 施工工期紧
住宅建设项目一般在签订合同时都明确了交付日期。随着房地产的日益发展，很多施工地都扩展到城郊和农村，由于目前很多部门拆迁操作过程不规范，往往造成拆迁组织工作进展缓慢，开工日期拖延。
1.2 项目之间关联性大
项目构建的基本条件就是项目之间必然存在一定的内在联系。住宅建设项目中的各个项目不再是孤立的，而是相互联系的。故此，单个项目的进度计划可能可行，而在项目中却未必可行，因为各个项目具有一定的相互牵制作用。
1.3 项目之间交叉工作较多
住宅建设项目群一般来说规模都会很大，施工单位多，而且施工场地有限，在施工过程中经常会出现相互影响和制约的交叉工作，例如在住宅小区的建设之中就会出现很多施工单位出现工作界面层叠的地方，尤其是在住宅房快要交付的时候，道路建设者和绿化单位都在抢工、收尾阶段，施工现场的矛盾就会相当突出。
1.4 项目不可预见性强
住宅建设项目本来不可预见的因素就比较多，对于多个项目组成的项目群来说，其不确定性就更大了，这就导致进度计划在执行过程中的不确定性比较大。
2 做好住宅建设项目群进度控制的对策好措施
住宅建设项目群进度控制是一个动态的管理过程，其具体的实施主要分为计划、控制、调整、协调四大步骤：项目群管理者编制出合理的进度计划后，便对项目群实施过程进行实时检测，当实际进度与计划进度出现偏差，分析偏差产生的原因，并以此来制定相应的应对措施，及时调整进度计划，以及通过协调各项目之间的关系来保证各项目都是按照进度计划进行。目前住宅建设项目群管理采用的进度控制方法一般仍然是甘特图、网络计划技术、进度前锋线比较法等，和单项目进度控制方法无两样，故这很难完全适应多个项目的协调和管理工作。为此，本文提出一种高效、便捷的项目群进度控制系统方案：采用多级网络计划技术编制出合理的进度计划，以及运用成本、资源和工期三者相结合的模式进行进度监测，并针对有效的进度调整方法及时解决问题，以及提出可行的协调解决措施。
2.1 项目群进度计划编制过程
进度计划的合理编制是进度控制的关键。由于住宅建设项目群一般时间跨度比较长，各施工单位之间信息比较分散，而且大型项目的复杂性比较大，采用单一的网络计划很难将整个项目群的进度计划内容表述清楚，若是采用多个相互独立的单项目进度计划也难以表达出整个项目群之间的联系，并且也难以反映出项目群管理协调的作用。这样，需要采用新的网络计划技术来解决该问题，为了更有效地控制整个项目群的进度，就有必要编制出多级网络计划，并根据实际情况进行优化调整。多级网络计划技术采用从上至下、逐级编制的方法。首先由住宅建设项目群管理办公室根据施工设计方案、企业的实际情况，制订出项目总体进度计划，其次将该总体计划进行逐级分解，先由各个项目组编制出独立的进度计划，进而交由各施工组制订详细的进度计划方案，再次从下至上逐级进行汇报，由上级对各下级进度计划进行综合调整优化，最后形成综合的具有相互关联的项目群进度计划，如图1所示。
图1 建筑企业项目群多级网络计划技术
如图1所述，各项目的进度计划是相互联系的。例如，项目B必须在项目A的工序A1结束以后才能够动工开始，项目C中C4工序需要项目B的配合。可见项目之间如果不进行合理的协调是难以完成任务的。特别是由于企业资源有限，各项目之间会出现对资源的争夺，更加需要项目群管理者从企业整体的角度来对各项目资源使用进行协调，避免资源冲突。所以，在进度计划编制过程中，通过从下而上逐级将各项目的进度计划和资源使用计划进行同步协调，形成完整的多级网络计划，并由各项目部和施工单位形成二级进度计划管理体系。当然为了更好地完成进度计划的编制，还可以通过运用群体决策理论和方法，综合谈判协商、计算机网络和通信技术等手段，经过自上而下、自下而上反复协调和优化，迅速得到网络计划的较优解，并且还能保证项目群进度计划的调整动态性。
2.2 项目群进度监测方法
进度监测贯穿着整个进度控制过程，是进度控制好坏的保证。单一的建筑项目进度监测主要针对的是项目的工期，根据各项目施工活动进度（完成量或百分比）由下而上逐级统计、汇总，并与计划进行比较来反映目前项目的进度状况。而对于住宅建设項目群而言，单单从时间的角度难以完全判断出该项目群是否按照计划在进行，因为项目群管理最重要的是资源的分配和高效率利用，因此还必须对各项目的资源，特别是约束性资源的利用情况进行监控，了解目前企业的资源量以及各项目工序使用量，查看资源是否使用过度以及是否会影响后续工序的使用。为此，本文将通过以下指标来实现对住宅建设项目群进度进行监测。 2.3 项目群进度计划的调整方法
在实施过程中要避免实际进度难以完全按照计划进行，就需要项目群管理者适当地对项目群进度计划进行有效合理的调整，在保证工期的同时尽量减少对进度计划的改动。目前针对项目群进度计划的调整方法主要有：
（1）缩短延期项目关键工序的持续时间，这是不改变整个进度计划最好的方法。企业考虑借助一切有效手段和措施，例如赶工、推迟非关键工序的开始时间或者延长非关键工序的持续时间，尽量压缩关键工序上的时间，缩短工期，保证后续工序不受前面工期的影响。
（2）对各项目重新排序。由于某些次要性项目工期的延误，为了保证整个项目群的工期不受影响，必须对该延期项目尽快赶工，为此只有相应提高该项目的重要性，通过对各项目进行重新排序，考虑将其他项目的人力、设备等资源适当地增加到该项目上来，加快该项目的进度，从而达到缩短工期的作用。
（3）改变项目之间活动的逻辑关系和搭接关系。虽然项目群中各项目之间存在一定的联系，对于个别联系比较紧密的项目可以不进行调整，而对于其他无联系或者联系不紧密的项目，可以考虑将其中的顺序关系改变成平行或者搭接关系，这样在不改变各项目以及其工序的持续时间的基础上，来实现缩短工期的目的。
（4）适当地考虑增加资源。由于企业资源的限制而考虑采用项目群的办法来进行管理，但是当工期延误而出现可能导致项目群整体失败的局面时，可以考虑增加项目群资源，减少资源的约束，这样就可以改变项目之间存在的顺序和搭接关系，同样可以达到缩短工期的作用。
当项目拖延的工期比较长的时候，对项目群进度计划进行调整的幅度会比较大，采用单一的方法往往达不到要求，通常会采用多种进度调整方法进行调整，保证调整结果更好更灵活多变，以适应项目群追赶进度的需求。
2.4 项目群进度控制的协调工作
住宅建设项目群管理中，参与建设的项目团队和施工单位比较多，各项目交叉工作比较复杂，难以避免项目施工现场出现各种矛盾和问题，为此，需要项目群管理办公室进行协调，调__查了解情况，召开会议磋商协调，讨论出可行的解决方案，并督促其执行。
（1）灵活地协调安排，加快各项目施工的进程。在施工现场，管理者应根据各项目施工单位的不同进度，在不影响进度计划变化的前提下，灵活地穿插进某些项目工序，并且及时地沟通了解情况，快速地解决施工过程中的矛盾，为其他项目做好准备，切实有效地保证项目的顺利实施。例如，某小区建设施工现场，某工程队正在卸载装修材料，占据了施工现场主要干道，给其他项目组运送材料带来了困难，项目群管理办公室在督促该施工队进度的同时，也应该提醒和疏导其他进入工地的道路，为其他项目组提供便利条件。
（2）建立健全的管理监督体系，做好各项目之间的交接工作。住宅建设项目群中各项目之间关系紧密，某些工序在安排进度时，因资源的使用或者工序之间必然的联系，会出现前后关系，可前面工序已完成，有时却因项目组不一样，难以及时通知其他项目组赶紧施工，造成工期延误。为了保证项目之间的交接工作顺利进行，就必须要求项目群管理办公室建立健全的监督体系，时刻保持对各项目组施工情况的监测，各项目组也应该及时汇报其工作进展程度，便于管理者及时协调，安排其他项目组交接工作，确保整个项目群能够按照计划稳步进行。
（3）完善进度考核机制，保证各项目的正常施工。对于项目群的进度计划，管理者为促进各项目管理者的工作积极性，以及为保证每个项目管理者都能够按计划完成预定工作量，就必须制订出以月或者以周为单位的进度考核计划。在每月（周）末，项目群管理办公室就必须派出各项目监督小组或成员深入到各项目施工现场，实地勘察项目进展情况，听取项目经理的工作进展汇报，并对各项目进展情况做出评估，与原订计划进行核准对比，观察是否出现偏差，最后对出现的偏差进行分析，若是不在允许的偏差范围以内，就应当场要求各项目管理者制定出有效的彌补措施，确保项目进展严格按照原订计划进行。当然，对于持续表现良好的项目组可以考虑给予一定的奖励，鼓励他们能够更加准确地完成进度计划工作。
3 结语
总之，住宅建设项目进度控制关系到项目的经济效益与社会效益。作为工程管理的一个重要方面，受到多种因素的影响，因此要从全局出发，统一安排各种力量，明确责任，依靠科学，认真细致的做好建设项目进度控制工作。只有在保证工程质量的前提下，明确施工进度控制的地位和作用，不断加强和完善进度控制，这样才能确保工程项目进度目标的实现，最终获得较为理想的经济效益。
参考文献
[1]吴成辉.浅谈建设工程项目的进度控制[J].门窗，2012年第08期
[2]樊志刚.施工企业工程项目的进度管理问题探析[J].经营管理者，2012年第24期
作者简介：
丘广宙，男，1975年11月生，汉族，广东省梅州市人，1997年7月毕业于广东工业大学工业与民用建筑专业，建筑施工工程师，自1997年9月参加工作以来一直从事建设工程项目管理技术工作。