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Gap并不认为中国内地市场存在“二线”这个概念。
如果要用一句话概括Gap在中国3年多的扩张原则，那就是：它们的确是把北京和上海这两个品牌认知度比较高的城市作为开店起点，但自此之后就不再参考传统的城市分级标准。这个几乎有别于绝大多数品牌的开店策略，也成为Gap站稳脚跟的秘诀。
2010年11月，Gap进入中国，至2011年5月现任大中华区CEO Jeff Kriwan上任不过开出4家门店，而目前门店数量已经达到70家。作为几大快时尚集团中最晚进入中国的品牌，Gap的动作并不慢─迅销集团旗下优衣库达到这个开店数量差不多6年多的时间。当然，它和竞争对手之间依然有明显差距，截至目前，Inditex集团旗下的ZARA中国门店数量达到了396家，优衣库为235家，而H&M为134家。即便Gap实现2013财年80家中国门店的目标，看起来差距依然悬殊。
但和竞争对手“先北京上海，后省会城市”的策略不同，Gap的扩张基于商圈概念。在目前这家公司涉足的19个中国城市里，既有成都和沈阳这类被认为具备区域中心地位的城市，也有合肥和宁波这样传统意义上可能会被忽略的市场。
Gap的开店计划基于一个被称为“市场测绘（Market Mapping）”的调研分析过程，它的目标是分析每个市场的商圈与Gap的匹配程度。除了和所有市场调研一样会搜集一个市场的基本人口信息，包括年收入、服装消费金额之外，Gap还会定义这个市场已经存在和潜在的商圈，并会对这个商圈的各种因素进行评估，比如人流量、消费者类型、对Gap品牌的认识度、交通便利程度、竞争对手的表现等等。每一个因素都是一个数据点，有相应的权重系数，最终所有的数据点汇总在一起排出城市以及商圈的拓展先后顺序。
在Gap的城市扩张序列表中，旅游城市杭州就排在深圳、广州之前，成为仅次于北京和上海之后进入的第三个城市。Jeff Kriwan还把苏州商业街上的商业氛围和上海的划等号，在他看来，苏州的Gap门店并不因为这个城市通常被划分为二线城市而采取不同策略─策略只有在观察到消费者行为差异的时候才会变动。
在这张城市优先顺序表之外，Gap还会做一些测验，以观察“传说”中没有那么发达的市场对其品牌的接受程度，合肥就属于这样的例子。基于这些新市场发出的积极或者不那么积极的信号，Gap就会调整自己在中国市场扩张的速度。
“事实上当我和很多房地产商聊的时候，很有趣的是大家对一线城市的定义也都不一样，有的说只有北京和上海，有的说北上广深，也有的说成都和重庆也算一线城市。”Jeff Kriwan对《第一财经周刊》说，如今他对这个话题显得游刃有余，但在他刚刚上任的时候，城市分级对这个掌握Old Navy北美1200家店铺的经理人来说完全是个新概念。
Jeff Kriwan认为Gap和他都赶上了最好的时候。过去三年中国二三线城市的商业地产迅速发展，地方政府也越来越重视消费者类的经济增长。购物商城和新型商圈促成新一线城市的崛起，而这些城市的消费者的购物习惯的变化，也为销售生活方式的零售品牌商带来了更多的市场机会。
“中国的商圈变化得太快了，很多原来的中心商圈已经被新的商圈超越，即使在同一个商圈中，可能一个新的商场的地位也取代了旧的商场，所以Gap进入中国的时机也让我们有更多的选择。”Jeff Kriwan这样看待自己的优势。
这让他怀有一种学习者的开放心态。在进入中国之前，Gap和咨询公司合作，已经考察了好几年这个市场以及它的竞争者，总结它们的经验教训，“它们的成功与失败某种程度上成为铺路者，降低了后来者进入中国市场的门槛和风险”。这些经验包括如何建立公司架构，是通过一个公司还是通过在当地建立多个实体公司发展更便捷，如何建起有效的物流系统，如何做电子营销等等。
一般意义上，人们会以为一个市场集中了多家快时尚品牌，这个市场的竞争程度就会更激烈。这固然是个事实，但Gap看到了事情的另一面：竞争者越多，往往意味着这个市场对快时尚的消费概念接受度越高，越能节省Gap教育市场的成本。如果竞争对手在同一个区域面临很多问题，Gap也会谨慎处理。很多类似的信息都来自于和Gap合作的房地产开发商。Gap在北京和上海以外的门店扩张都得益于原来这两个城市的门店形象展示。
尽管开店听起来是个简单的概念，但它无论在流程上还是权衡因素上都不那么简单。Gap的拓展团队中有一个专门负责寻找商业地产合作的9人团队，他们来自中国的不同区域。除此之外，Gap同时还和多家第三方地产中介公司合作。
在每个合作签下来之前，Gap的拓展团队往往考察过上百个店铺位置。尤其在最开始一年Gap在中国还没有足够的知名度和销售业绩历史做参考的时候，Gap需要依赖第三方地产中介引荐开放商。即便是位置价格都合适，门店设计师考察后觉得门店结构不好设计不出一个好看的店铺也会被否决。
而每一个门店从签下合同到开业的时间也会相差很大。若要进入成熟商圈原有的购物商城，要等现有租户合同到期解约搬迁中间会牵扯到各种麻烦的事情。对于新建的地产项目，等待时间也要取决于商场完工和开业时间。因此Gap最短的门店筹备时间只有16个星期，最长的需要等两年多。在广州，Gap和几家房地产公司已经协商了近两年还尚未有一个明确的进入计划。
“我们更希望和一些跟我们对未来3至5年有同步发展规划的房地产公司合作。”Jeff Kriwan说。这样的长期合作不仅能保证Gap未来的开店计划，甚至可以在前期规划阶段就介入合作，将门店位置、面积、设计等要求也纳入其中。
Gap在杭州与银泰房地产的合作就属于比较理想的一个。近五年银泰在杭州的扩张速度不断加快，在2008年银泰百货西湖店之后的过去3年里，相继开发出奢侈品云集的湖滨银泰一期以及Gap所在休闲购物中心湖滨银泰二期，还有位于城西建筑总面积40万平方米的综合商业体城西银泰城。在两年后，在另一个原本属于市郊的城北也会出现另一个大规模的商业综合体中大银泰城，如果不出意外Gap也会出现在那里。 Gap最早进入杭州市场是2011年的11月，在银泰百货西湖店一楼开店的当天就迎来了大量人流。在第一家门店得到了银泰的认可之后，两者签下了未来好几年的合作计划。
当你走在西湖湖畔通往湖滨公园路口，就能看到好几条马路外的巨大Gap Logo。这是Gap为在这个杭州最繁华的商业区开的新店特地设计的外墙形象。这家8月9日开业的杭州第二家Gap门店面积超过1500平米，在Gap的定义中，这是一家旗舰店，也是湖滨银泰二期购物中心里唯一的快时尚品牌。
这家门店共有31个员工和15个兼职店员。店长董慧最重要的任务之一是配合门店活动寻找陈列的新销售点。Gap几乎每两周就会推出一个新的活动，比如五件打七折，丹宁系列八折等等。而所谓新销售点，是指在Gap的陈列规定内不断对陈列进行调整，比如如何将打折的衣服和正价衣物匹配在一起成套销售，模特身上穿哪件，要根据在收银处放哪些不用试穿随手可拿的物品等等。这些都会通过影响顾客的视线和兴趣点最终反映在销售业绩上。
对于这家开在旅游景区的门店来说，寻找陈列销售点尤其重要，这里的顾客70%都是游客。“本地消费者更倾向于有目的性的购物，或者就是冲着门店活动而来的。但游客往往没有明确的购物目标，他们需要被引导。”董慧对《第一财经周刊》说，两年前她通过公开招聘加入Gap，在加入Gap之前，她是杭州星巴克的区域经理。
当我们询问十几位Gap银泰湖滨店的顾客，他们对这个品牌有什么印象的时候，被提到最多的三个关键词是：性价比高、简单清爽和休闲。这个美式风格浓郁的品牌很少推出较为正式的款式，此前《华尔街日报》在报道H&M中国市场表现突出时，分析“H&M一直深受中国年轻消费者的欢迎，这些消费者渴望获得外国同龄人的购物体验，同时希望买到能在办公室和其他地方穿着的时尚服装”，Gap同样如此。但和它的竞争对手最大的不同在于Gap在童装和婴儿服装市场投入甚多。
杭州银泰湖滨店两层楼的门店，整个二楼都是童装和婴儿装。在这家门店时常会看到一家人直奔二楼，爸爸推着婴儿车，妈妈选衣服。“在杭州，Gap在童装市场中几乎没有相当的竞争对手，大部分都是老顾客。”Gap华东区域经理廖江虹对《第一财经周刊》 说。
年轻的杭州妈妈胡静证实了廖江虹的说法。她是去年年初快生孩子时在一个育婴论坛上得知Gap这个品牌的，论坛的妈妈们都推荐说Gap的婴儿装面料好，款式多。虽然胡静从不在Gap买自己的衣服，比起欧美风格的基本款休闲装，她更喜欢韩式的，但她还是常常逛Gap门店和官网，儿子的绝大多数衣服都来自babyGap。
GapKids和babyGap分别是1986年和1990年推出的两大系列。在中国的大多数Gap门店中，童装的面积占1/3左右，在一些家庭氛围更浓的商圈以及缺乏童装竞争对手的二线市场中它的占比会更高。
从某个角度而言，Gap不能被称为快时尚品牌─它的产品线被分为长、中、短三期。长线是一年四季都能买到的产品，比如经典的牛仔裤系列。中线产品系列和所有的服装品牌相似，是按照春夏和秋冬季节推出的，然后每个月会有小规模的新品上架。只有短线加速产品系列是“模仿”快时尚的一条产品线，它从制造到上架的产品周期都比中长线稍短，但仍然需要四个星期以上—这个行业里速度最快的制造商Zara能在14天内完成从设计到门店铺货的所有环节。因此，Gap宁可用这种表述来描述自己：“当顾客找不到合适的牛仔裤，我们希望他们能在Gap买到，而且能一而再再而三地买到。”
真正的快时尚在中国显然需求旺盛。在Gap的全球市场消费者调查中，Jeff Kriwan发现很有趣的一点是中国消费者的逛街频率最高，一年有9至14次。和北美以及欧洲Gap的消费者不同，中国消费者逛街有时不是为了购物，而是一种与朋友和家人的社交行为。“这意味着中国需要更多的新产品，更多的搭配方式才能把他们再次吸引过来。所以在中国市场我们引进新产品的比例会更高，陈列和橱窗更换的频率也更高。”Jeff Kriwan说。
北美一直是Gap集团最大的市场，总收入中超过70%都来自这里。然而Gap集团下最大的两个休闲服装品牌Gap和Old Navy由于核心消费群变老流失，而又没有找到合适的方式吸引年轻一代消费者，北美地区的收入从2004年开始销售一直在下滑。
与此同时，新型的快时尚品牌Forever 21以及后来进入北美市场的H&M都在逐渐侵蚀Gap的市场份额。2007年，Gap失去了全球第一服装零售商的地位，被ZARA背后的Inditex集团以及H&M集团超越，排到第三。现在它似乎又多了一个潜在竞争对手优衣库。
但中国市场的迅速扩张和北美市场的颓势形成了鲜明对比。Jeff Kirwan透露，目前Gap所有店铺的销售都达到了总部设定的投资财务目标。
他还在等待更多的开发商给予合作反馈，比如广州，目前他看中的位置还需要很长的协调时间。他反复提及这个市场的惊人发展速度，以至于需要同时具备反思和激进的进攻态度。
“如果可以重新再做一家门店，我就想我会做哪些不同的事情，这些经验教训都会纳入到和商业地产的交涉中，比如我们可能愿意付比两年前更高的价格去争取更好的一个位置，或者对于同样的一个类型的店铺我们不愿意再付那么高的价格了。”
如果要用一句话概括Gap在中国3年多的扩张原则，那就是：它们的确是把北京和上海这两个品牌认知度比较高的城市作为开店起点，但自此之后就不再参考传统的城市分级标准。这个几乎有别于绝大多数品牌的开店策略，也成为Gap站稳脚跟的秘诀。
2010年11月，Gap进入中国，至2011年5月现任大中华区CEO Jeff Kriwan上任不过开出4家门店，而目前门店数量已经达到70家。作为几大快时尚集团中最晚进入中国的品牌，Gap的动作并不慢─迅销集团旗下优衣库达到这个开店数量差不多6年多的时间。当然，它和竞争对手之间依然有明显差距，截至目前，Inditex集团旗下的ZARA中国门店数量达到了396家，优衣库为235家，而H&M为134家。即便Gap实现2013财年80家中国门店的目标，看起来差距依然悬殊。
但和竞争对手“先北京上海，后省会城市”的策略不同，Gap的扩张基于商圈概念。在目前这家公司涉足的19个中国城市里，既有成都和沈阳这类被认为具备区域中心地位的城市，也有合肥和宁波这样传统意义上可能会被忽略的市场。
Gap的开店计划基于一个被称为“市场测绘（Market Mapping）”的调研分析过程，它的目标是分析每个市场的商圈与Gap的匹配程度。除了和所有市场调研一样会搜集一个市场的基本人口信息，包括年收入、服装消费金额之外，Gap还会定义这个市场已经存在和潜在的商圈，并会对这个商圈的各种因素进行评估，比如人流量、消费者类型、对Gap品牌的认识度、交通便利程度、竞争对手的表现等等。每一个因素都是一个数据点，有相应的权重系数，最终所有的数据点汇总在一起排出城市以及商圈的拓展先后顺序。
在Gap的城市扩张序列表中，旅游城市杭州就排在深圳、广州之前，成为仅次于北京和上海之后进入的第三个城市。Jeff Kriwan还把苏州商业街上的商业氛围和上海的划等号，在他看来，苏州的Gap门店并不因为这个城市通常被划分为二线城市而采取不同策略─策略只有在观察到消费者行为差异的时候才会变动。
在这张城市优先顺序表之外，Gap还会做一些测验，以观察“传说”中没有那么发达的市场对其品牌的接受程度，合肥就属于这样的例子。基于这些新市场发出的积极或者不那么积极的信号，Gap就会调整自己在中国市场扩张的速度。
“事实上当我和很多房地产商聊的时候，很有趣的是大家对一线城市的定义也都不一样，有的说只有北京和上海，有的说北上广深，也有的说成都和重庆也算一线城市。”Jeff Kriwan对《第一财经周刊》说，如今他对这个话题显得游刃有余，但在他刚刚上任的时候，城市分级对这个掌握Old Navy北美1200家店铺的经理人来说完全是个新概念。
Jeff Kriwan认为Gap和他都赶上了最好的时候。过去三年中国二三线城市的商业地产迅速发展，地方政府也越来越重视消费者类的经济增长。购物商城和新型商圈促成新一线城市的崛起，而这些城市的消费者的购物习惯的变化，也为销售生活方式的零售品牌商带来了更多的市场机会。
“中国的商圈变化得太快了，很多原来的中心商圈已经被新的商圈超越，即使在同一个商圈中，可能一个新的商场的地位也取代了旧的商场，所以Gap进入中国的时机也让我们有更多的选择。”Jeff Kriwan这样看待自己的优势。
这让他怀有一种学习者的开放心态。在进入中国之前，Gap和咨询公司合作，已经考察了好几年这个市场以及它的竞争者，总结它们的经验教训，“它们的成功与失败某种程度上成为铺路者，降低了后来者进入中国市场的门槛和风险”。这些经验包括如何建立公司架构，是通过一个公司还是通过在当地建立多个实体公司发展更便捷，如何建起有效的物流系统，如何做电子营销等等。
一般意义上，人们会以为一个市场集中了多家快时尚品牌，这个市场的竞争程度就会更激烈。这固然是个事实，但Gap看到了事情的另一面：竞争者越多，往往意味着这个市场对快时尚的消费概念接受度越高，越能节省Gap教育市场的成本。如果竞争对手在同一个区域面临很多问题，Gap也会谨慎处理。很多类似的信息都来自于和Gap合作的房地产开发商。Gap在北京和上海以外的门店扩张都得益于原来这两个城市的门店形象展示。
尽管开店听起来是个简单的概念，但它无论在流程上还是权衡因素上都不那么简单。Gap的拓展团队中有一个专门负责寻找商业地产合作的9人团队，他们来自中国的不同区域。除此之外，Gap同时还和多家第三方地产中介公司合作。
在每个合作签下来之前，Gap的拓展团队往往考察过上百个店铺位置。尤其在最开始一年Gap在中国还没有足够的知名度和销售业绩历史做参考的时候，Gap需要依赖第三方地产中介引荐开放商。即便是位置价格都合适，门店设计师考察后觉得门店结构不好设计不出一个好看的店铺也会被否决。
而每一个门店从签下合同到开业的时间也会相差很大。若要进入成熟商圈原有的购物商城，要等现有租户合同到期解约搬迁中间会牵扯到各种麻烦的事情。对于新建的地产项目，等待时间也要取决于商场完工和开业时间。因此Gap最短的门店筹备时间只有16个星期，最长的需要等两年多。在广州，Gap和几家房地产公司已经协商了近两年还尚未有一个明确的进入计划。
“我们更希望和一些跟我们对未来3至5年有同步发展规划的房地产公司合作。”Jeff Kriwan说。这样的长期合作不仅能保证Gap未来的开店计划，甚至可以在前期规划阶段就介入合作，将门店位置、面积、设计等要求也纳入其中。
Gap在杭州与银泰房地产的合作就属于比较理想的一个。近五年银泰在杭州的扩张速度不断加快，在2008年银泰百货西湖店之后的过去3年里，相继开发出奢侈品云集的湖滨银泰一期以及Gap所在休闲购物中心湖滨银泰二期，还有位于城西建筑总面积40万平方米的综合商业体城西银泰城。在两年后，在另一个原本属于市郊的城北也会出现另一个大规模的商业综合体中大银泰城，如果不出意外Gap也会出现在那里。 Gap最早进入杭州市场是2011年的11月，在银泰百货西湖店一楼开店的当天就迎来了大量人流。在第一家门店得到了银泰的认可之后，两者签下了未来好几年的合作计划。
当你走在西湖湖畔通往湖滨公园路口，就能看到好几条马路外的巨大Gap Logo。这是Gap为在这个杭州最繁华的商业区开的新店特地设计的外墙形象。这家8月9日开业的杭州第二家Gap门店面积超过1500平米，在Gap的定义中，这是一家旗舰店，也是湖滨银泰二期购物中心里唯一的快时尚品牌。
这家门店共有31个员工和15个兼职店员。店长董慧最重要的任务之一是配合门店活动寻找陈列的新销售点。Gap几乎每两周就会推出一个新的活动，比如五件打七折，丹宁系列八折等等。而所谓新销售点，是指在Gap的陈列规定内不断对陈列进行调整，比如如何将打折的衣服和正价衣物匹配在一起成套销售，模特身上穿哪件，要根据在收银处放哪些不用试穿随手可拿的物品等等。这些都会通过影响顾客的视线和兴趣点最终反映在销售业绩上。
对于这家开在旅游景区的门店来说，寻找陈列销售点尤其重要，这里的顾客70%都是游客。“本地消费者更倾向于有目的性的购物，或者就是冲着门店活动而来的。但游客往往没有明确的购物目标，他们需要被引导。”董慧对《第一财经周刊》说，两年前她通过公开招聘加入Gap，在加入Gap之前，她是杭州星巴克的区域经理。
当我们询问十几位Gap银泰湖滨店的顾客，他们对这个品牌有什么印象的时候，被提到最多的三个关键词是：性价比高、简单清爽和休闲。这个美式风格浓郁的品牌很少推出较为正式的款式，此前《华尔街日报》在报道H&M中国市场表现突出时，分析“H&M一直深受中国年轻消费者的欢迎，这些消费者渴望获得外国同龄人的购物体验，同时希望买到能在办公室和其他地方穿着的时尚服装”，Gap同样如此。但和它的竞争对手最大的不同在于Gap在童装和婴儿服装市场投入甚多。
杭州银泰湖滨店两层楼的门店，整个二楼都是童装和婴儿装。在这家门店时常会看到一家人直奔二楼，爸爸推着婴儿车，妈妈选衣服。“在杭州，Gap在童装市场中几乎没有相当的竞争对手，大部分都是老顾客。”Gap华东区域经理廖江虹对《第一财经周刊》 说。
年轻的杭州妈妈胡静证实了廖江虹的说法。她是去年年初快生孩子时在一个育婴论坛上得知Gap这个品牌的，论坛的妈妈们都推荐说Gap的婴儿装面料好，款式多。虽然胡静从不在Gap买自己的衣服，比起欧美风格的基本款休闲装，她更喜欢韩式的，但她还是常常逛Gap门店和官网，儿子的绝大多数衣服都来自babyGap。
GapKids和babyGap分别是1986年和1990年推出的两大系列。在中国的大多数Gap门店中，童装的面积占1/3左右，在一些家庭氛围更浓的商圈以及缺乏童装竞争对手的二线市场中它的占比会更高。
从某个角度而言，Gap不能被称为快时尚品牌─它的产品线被分为长、中、短三期。长线是一年四季都能买到的产品，比如经典的牛仔裤系列。中线产品系列和所有的服装品牌相似，是按照春夏和秋冬季节推出的，然后每个月会有小规模的新品上架。只有短线加速产品系列是“模仿”快时尚的一条产品线，它从制造到上架的产品周期都比中长线稍短，但仍然需要四个星期以上—这个行业里速度最快的制造商Zara能在14天内完成从设计到门店铺货的所有环节。因此，Gap宁可用这种表述来描述自己：“当顾客找不到合适的牛仔裤，我们希望他们能在Gap买到，而且能一而再再而三地买到。”
真正的快时尚在中国显然需求旺盛。在Gap的全球市场消费者调查中，Jeff Kriwan发现很有趣的一点是中国消费者的逛街频率最高，一年有9至14次。和北美以及欧洲Gap的消费者不同，中国消费者逛街有时不是为了购物，而是一种与朋友和家人的社交行为。“这意味着中国需要更多的新产品，更多的搭配方式才能把他们再次吸引过来。所以在中国市场我们引进新产品的比例会更高，陈列和橱窗更换的频率也更高。”Jeff Kriwan说。
北美一直是Gap集团最大的市场，总收入中超过70%都来自这里。然而Gap集团下最大的两个休闲服装品牌Gap和Old Navy由于核心消费群变老流失，而又没有找到合适的方式吸引年轻一代消费者，北美地区的收入从2004年开始销售一直在下滑。
与此同时，新型的快时尚品牌Forever 21以及后来进入北美市场的H&M都在逐渐侵蚀Gap的市场份额。2007年，Gap失去了全球第一服装零售商的地位，被ZARA背后的Inditex集团以及H&M集团超越，排到第三。现在它似乎又多了一个潜在竞争对手优衣库。
但中国市场的迅速扩张和北美市场的颓势形成了鲜明对比。Jeff Kirwan透露，目前Gap所有店铺的销售都达到了总部设定的投资财务目标。
他还在等待更多的开发商给予合作反馈，比如广州，目前他看中的位置还需要很长的协调时间。他反复提及这个市场的惊人发展速度，以至于需要同时具备反思和激进的进攻态度。
“如果可以重新再做一家门店，我就想我会做哪些不同的事情，这些经验教训都会纳入到和商业地产的交涉中，比如我们可能愿意付比两年前更高的价格去争取更好的一个位置，或者对于同样的一个类型的店铺我们不愿意再付那么高的价格了。”