本文想叙述的是：一个建设项目从立项开始一直到竣工决算的整个过程，无论是政府性固定资产投资项目还是企业自筹自建的项目，都会涉及建设项目投资管理的控制问题。政府性投资也是由某企业承载的，因此我们可以从完善企业内部控制体系角度去审视这一问题，探讨如何建立建设项目投资管理的关键控制点，以解决建设项目成本难以控制的老大难问题。
　　建设工程项目投资控制就是在建设工程项目的投资决策、设计、招标、施工以及竣工决算等各阶段，把建设工程投资控制在批准的或既定的限额内，动态地纠正发生的偏差，以保证项目投资管理目标的实现，控制建设工程中合理使用人力、物力、财力，以取得理想的投资效益和社会效益。就是说，要把建设工程项目投资控制在最合理的状态，就必须在全面考虑各种因素的基础上针对每一阶段进行全过程控制。
　　在项目进程中的每个阶段、每个环节都必须严格按相应的规定和程序进行控制，使建设工程投资成本在每一阶段都处于最合理状态。也就是说，要把建设工程项目投资控制在最合理的状态，就必须在全面考虑各种因素的基础上针对每一阶段进行全过程控制。
　　案例分析
　　通过案例分析的方法，来梳理建设工程项目投资管理的内在规律和需求，从而帮助我们寻找关键控制点。
　　案例一
　　某工程为别墅类建筑。楼层较低，柱距不大，荷载较小，大部分承台由桩径300和400单桩可满足载力要求，但设计院出于对桩身稳定性及施工方便的考虑，导致桩基础承载力富余量过大。区域公司将此问题反馈到设计院及公司总部设计中心，设计院及公司总部设计中心结构设计负责人及时来到工程项目部，经讨论决定增加直径500管桩，将原二桩直径400桩承台改为直径500单桩承台，4根直径400桩.由设计院发出变更通知.二期一标段16单元，共减少64根直径400桩，三期会所桩基减少12根直径300桩. 经成本部核算，减少桩数量可节约桩基础成本约22万元。
　　案例二
　　某上市公司在企业内部部门设置了建设管理部，其职能是公司建设投资项目的规划和建设管理。审计人员在对公司内控审计测评时发现，该公司的投资项目从立项、设计、招标、施工管理、竣工决算等全部流程均由建设管理部一手抓。全年各类工程项目超亿元，既不做工程造价的审核，也不做工程项目竣工决算审计。公司审计部门仅做一些经济效益审计和经济责任审计，对工程项目插不上手。审计人员针对该公司在建设投资项目管理方面的弊端提出了两点建议。一是，建设管理部职能按照内控不相容职务分离的要求，必须将立项、设计招标管理、竣工决算从建设管理部分离出来，由投资部负责项目立项管理，合约部负责招标管理，竣工决算管理有审计部负责。由于实施了工程造价的审核及审计配套制度，通过审价项目决算平均核减额为26%，如果以一亿元报审额计算，将为公司节约2600万元。
　　案例三
　　据公开报道的信息披露，宝钢集团下属的宝钢国际审计部门在几年前对固定资产投资项目管理中建立了“关键控制点审计”制度，该公司通过公开的招投标优胜劣汰的管理方法，选择了若干家工程建设咨询公司和会计师事务所进入服务“供应商库”。宝钢国际“关键控制点审计”的要点如下图：
　　从上图可以清晰的发现，整个工程建设投资控制主要抓住“施工合同审核、过程款支付审核、工程结算审价以及竣工决算审计”四个关键控制点，可谓抓重点的“投资监理简约模式”。此项措施实施以后，在控制成本和项目规范化管理方面发挥了积极的作用。
　　案例四
　　咨询公司根据最新颁布五部委制定的《内部控制指引》以及建设单位行业特点和管理要求，设计建立的“建设项目投资管理的关键控制点”模式。
　　点评
　　1、从源头开始控制投资成本。从案例一可以清晰的了解到，由于设计单位疏忽形成的设计过度，导致桩基础承载力富余量过大，造成看不见的投资浪费。类似事例给我们的启发是：建设项目一旦在规划、设计上有失误危害是极大的，它不仅是个控制成本的问题，而且还会涉及其它方面。所以建设投资控制必须从源头做起。
　　2、从内控体系入手，梳理建设工程项目投资管理职能。在一些公司负责工程建设的部门往往是最牛的，设计、施工、材料供应商都围着他们转，他们的权力也是蛮大的。从完善公司内部控制的角度考虑，应当将这一部门的不相容职务分离出来。第一，投资规划应当与具体的工程管理分离，管工程的不管招投标、不管材料采购；第二，应建立招投标的管理制度、供应商管理库；第三，建立一个公开放心的平台上由相关部门共同来评审、选择服务商和材料供应商。
　　3、有了关键控制点，不等于进了保险箱。之所以要强调建设项目投资管理的关键控制点，其目的是为了帮助管理者找到主要的、重要的控制环节，不等于有了关键控制就可放松体系建设，我们可以围绕关键控制形成全面的体系化管理，以满足我们对整个建设项目投资管理的有效控制，以实现投资效益最大化目标。